Strategic Human Resource Management (S-HRM)
A Balanced Approach, 2e editie – Paul Boselie
Hfdst. 1. Introduction
Hfdst. 2. SHRM and Context
Hfdst. 3. HRM and Performance: Adding Value through People
Hfdst. 4. Human Resource Metrics and Measurement
Hfdst. 5. Mutual Gains?
Hfdst. 6. High-Performance Work Systems
Hfdst. 12. Human Resource Roles
Hfdst. 1. Introduction
Evolutie in managementopvattingen (organizational change)
HRM moet de doelstellingen van de organisatie ondersteunen, en dat kan alleen
als we de omgeving en de organisatie begrijpen en op dezelfde manier te werk
gaan.
Competitief voordeel kan worden behaald door het juist inzetten van
werknemers. We weten niet tot in hoeverre alle HR-activiteiten een positieve
uitkomst in een organisatie bieden. We weten alleen dat als je geen HR-
activiteiten verricht, dat het dan negatieve uitkomsten biedt. Als je investeert in
mensen, zijn mensen wel eerder geneigd om zich in te zetten voor de
organisatie.
1
,SHRM in de 21e eeuw
SHRM kan de sleutel tot succes zijn in het proces van de organisatorische
veranderingen. Bij het behalen van de gewenste individuele, organisatorische en
sociale doelstellingen, worden door Boxall e.a. drie belangrijke subgebieden
geformuleerd:
1. MHRM (Micro HRM): Binnen de eigen organisatie. We houden ons bezig met
deze werkterreinen en bekijken daarvan de invloed op de medewerkers.
2. IHRM (International HRM): Wat we hier doen in Nederland, wat vindt onze
organisatie in het buitenland daarvan? Betreft dus alleen internationale
organisaties.
3. SHRM (Strategic HRM): HRM linken aan de organisatiestrategie. Verticale
integratie, maar kan niet bestaan zonder horizontale integratie.
Afstemming is belangrijk.
Wat Boselie stelt, is dat je strategisch bezig bent als je beseft dat er naast SHRM
ook nog MHRM en IHRM bestaat, en daar rekening mee houdt.
Naast deze drie subgebieden, kun je ook op verschillende manieren naar
organisaties kijken. Hieruit vloeien de drie perspectieven voort:
1. A multi-actor perspective: je moet rekening houden met verschillende
belanghebbenden binnen en buiten de organisatie: stakeholders
(belanghebbenden), shareholders (aandeelhouders), managers,
vakbonden, etc.
2. A broad societal view: verschillende inzichten vanuit verschillende
instituten, bijvoorbeeld inzicht vanuit de branche of vanuit het land.
3. A multi-level perspective: je kijkt vanuit de strategie van de organisatie en
vanuit de individuele werknemer.
Het multidimensionele strategische HR-model is gebaseerd op Paauwe’s kijk op
HRM:
- HR is meer dan alleen ‘hulpbronnen / middelen’ (resources)
- HRM is niet alleen bezig met de financiële prestaties
- HRM focust zich op de uitruil relatie tussen werknemer en organisatie
(inspanning voor geld)
- HRM opereert in een omgeving van continue spanning tussen toegevoegde
waarden en morele waarden (Hard HRM vs. Soft HRM).
De relatie tussen werknemer en werkgever bestaat uit vier soorten contracten:
1. Wettelijk papieren contract: Tastbaar
2. Ruilcontract: Inspanning vs. Salaris
3. Psychologisch contract: als mensen het gevoel hebben dat ze
gewaardeerd worden, willen ze graag een stapje extra zetten
4. Sociologisch contract: leuke collega’s en een fijne sfeer zorgt voor meer
plezier in het werk
Boxall & Purcell stellen het volgende, om balans te vinden tussen economische
en morele aspecten van HRM:
- HRM gaat niet alleen over werknemers, maar over alle belanghebbenden.
Dus ook leidinggevenden en perifere medewerkers (zzp’ers,
uitzendkrachten, etc.)
- HRM houdt zich niet alleen bezig met werknemers, maar ook managers
2
, - HRM houdt zich bezig met het managen van werknemers en werk, zowel
collectief als individueel. Je moet je als medewerker geen ‘nummer’
voelen.
- HRM is onderdeel van de industrie en de samenleving
3
A Balanced Approach, 2e editie – Paul Boselie
Hfdst. 1. Introduction
Hfdst. 2. SHRM and Context
Hfdst. 3. HRM and Performance: Adding Value through People
Hfdst. 4. Human Resource Metrics and Measurement
Hfdst. 5. Mutual Gains?
Hfdst. 6. High-Performance Work Systems
Hfdst. 12. Human Resource Roles
Hfdst. 1. Introduction
Evolutie in managementopvattingen (organizational change)
HRM moet de doelstellingen van de organisatie ondersteunen, en dat kan alleen
als we de omgeving en de organisatie begrijpen en op dezelfde manier te werk
gaan.
Competitief voordeel kan worden behaald door het juist inzetten van
werknemers. We weten niet tot in hoeverre alle HR-activiteiten een positieve
uitkomst in een organisatie bieden. We weten alleen dat als je geen HR-
activiteiten verricht, dat het dan negatieve uitkomsten biedt. Als je investeert in
mensen, zijn mensen wel eerder geneigd om zich in te zetten voor de
organisatie.
1
,SHRM in de 21e eeuw
SHRM kan de sleutel tot succes zijn in het proces van de organisatorische
veranderingen. Bij het behalen van de gewenste individuele, organisatorische en
sociale doelstellingen, worden door Boxall e.a. drie belangrijke subgebieden
geformuleerd:
1. MHRM (Micro HRM): Binnen de eigen organisatie. We houden ons bezig met
deze werkterreinen en bekijken daarvan de invloed op de medewerkers.
2. IHRM (International HRM): Wat we hier doen in Nederland, wat vindt onze
organisatie in het buitenland daarvan? Betreft dus alleen internationale
organisaties.
3. SHRM (Strategic HRM): HRM linken aan de organisatiestrategie. Verticale
integratie, maar kan niet bestaan zonder horizontale integratie.
Afstemming is belangrijk.
Wat Boselie stelt, is dat je strategisch bezig bent als je beseft dat er naast SHRM
ook nog MHRM en IHRM bestaat, en daar rekening mee houdt.
Naast deze drie subgebieden, kun je ook op verschillende manieren naar
organisaties kijken. Hieruit vloeien de drie perspectieven voort:
1. A multi-actor perspective: je moet rekening houden met verschillende
belanghebbenden binnen en buiten de organisatie: stakeholders
(belanghebbenden), shareholders (aandeelhouders), managers,
vakbonden, etc.
2. A broad societal view: verschillende inzichten vanuit verschillende
instituten, bijvoorbeeld inzicht vanuit de branche of vanuit het land.
3. A multi-level perspective: je kijkt vanuit de strategie van de organisatie en
vanuit de individuele werknemer.
Het multidimensionele strategische HR-model is gebaseerd op Paauwe’s kijk op
HRM:
- HR is meer dan alleen ‘hulpbronnen / middelen’ (resources)
- HRM is niet alleen bezig met de financiële prestaties
- HRM focust zich op de uitruil relatie tussen werknemer en organisatie
(inspanning voor geld)
- HRM opereert in een omgeving van continue spanning tussen toegevoegde
waarden en morele waarden (Hard HRM vs. Soft HRM).
De relatie tussen werknemer en werkgever bestaat uit vier soorten contracten:
1. Wettelijk papieren contract: Tastbaar
2. Ruilcontract: Inspanning vs. Salaris
3. Psychologisch contract: als mensen het gevoel hebben dat ze
gewaardeerd worden, willen ze graag een stapje extra zetten
4. Sociologisch contract: leuke collega’s en een fijne sfeer zorgt voor meer
plezier in het werk
Boxall & Purcell stellen het volgende, om balans te vinden tussen economische
en morele aspecten van HRM:
- HRM gaat niet alleen over werknemers, maar over alle belanghebbenden.
Dus ook leidinggevenden en perifere medewerkers (zzp’ers,
uitzendkrachten, etc.)
- HRM houdt zich niet alleen bezig met werknemers, maar ook managers
2
, - HRM houdt zich bezig met het managen van werknemers en werk, zowel
collectief als individueel. Je moet je als medewerker geen ‘nummer’
voelen.
- HRM is onderdeel van de industrie en de samenleving
3
