2021
Veranderplan
Student: Opleiding: Bedrijfskunde
Studentnummer: Faculteit: Business & Economie
Docent: Hogeschool van Amsterdam
,Inhoudsopgave
Inleiding............................................................................................................................................. 3
De organisatie........................................................................................................................................... 3
Afdeling Klant contact............................................................................................................................ 3
Afdeling Retail Particulier.................................................................................................................... 3
Basis voor het veranderplan................................................................................................................ 4
Complexiteit van het vraagstuk.......................................................................................................... 4
Veranderdoel............................................................................................................................................ 5
Angel en de kiem...................................................................................................................................... 5
Kern van het vraagstuk.......................................................................................................................... 5
Veranderdiagnose........................................................................................................................... 6
Taakgeledingsschema............................................................................................................................ 6
Twee veranderkrachten........................................................................................................................ 6
Organizational iceberg........................................................................................................................... 6
Niveaus van communicatie................................................................................................................... 7
Het Sprookje..................................................................................................................................... 7
Veranderstrategie........................................................................................................................... 8
De zes vragen............................................................................................................................................ 8
Wikken en wegen met kleuren............................................................................................................ 8
Kritische succesfactoren, risico’s en valkuilen...................................................................10
Kritische succesfactoren..................................................................................................................... 10
Valkuilen en risico’s............................................................................................................................. 10
Interventieplan............................................................................................................................. 12
Interventie 1 Besluitvormingsregels............................................................................................................ 12
Interventie 2 Heilige huisjes afbreken........................................................................................................ 12
Interventie 3 Simulatie...................................................................................................................................... 12
Interventie 4 feedbackgesprekken/spiegelen.......................................................................................... 12
Verantwoording interventie keuzes............................................................................................... 12
Zes verschillende rollen en de competenties............................................................................... 13
Mijn veranderkleur...................................................................................................................... 14
Bibliografie..................................................................................................................................... 15
Bijlage 1 Diagnose matrix................................................................................................................................. 16
Bijlage 2 Diagnose matrix op basis van kleuren denken......................................................................16
Bijlage 3 KSF verandertraject......................................................................................................................... 17
Bijlage 4 Kosten & Baten................................................................................................................................... 17
Bijlage 5 Kleuren uitslag................................................................................................................................... 18
2
,Inleiding
In de inleiding zal ten eerste de omgeving van het vraagstuk beschreven worden. Daarna zal de aanleiding
voor het probleem inzichtelijk gemaakt worden en daarbij zal de complexiteit van het vraagstuk uitgelegd
worden.
De organisatie
Het vraagstuk speelt zich af op de front en backoffice van de Bank N.V. Sinds haar oprichting in 1980 richt
de onafhankelijke Bank zich op het financieren van duurzame ontwikkelingen. De van origine
Nederlandse bank voert een actief beleid als het gaat om het ontwikkelen van duurzame energiebronnen,
natuur- en milieubescherming, biologische landbouw, kunst en cultuur. De Bank financiert voornamelijk
in bedrijven, instellingen en/of projecten met een meerwaarde op sociaal-, milieu- en cultureel vlak. De
bank wordt daartoe in staat gesteld door spaarders en beleggers die kiezen voor maatschappelijk en
duurzame verantwoording wat betreft bankieren en ondernemen. De doelstellingen van Bank zijn
verdeeld in drie mission statements. Hiermee ambieert de bank:
Een bijdrage aan een samenleving waarin levenskwaliteit bevorderd wordt en menselijke
waardigheid centraal staat.
Het voor mensen, bedrijven en organisaties mogelijk maken om bewust met geld om te gaan en
daarmee duurzame ontwikkeling te bevorderen.
Haar klanten van duurzame financiële producten en een goede service te voorzien.
De Bank wil een positieve impact maken op de wereld, daardoor maakt de bank gebruik van vier
kernwaarden en deze kernwaarden vormen tevens de identiteit van de bank en geven richting aan de
bedrijfsactiviteiten:
Duurzaamheid:
Financieren van enkel activiteiten die mens, milieu en cultuur centraal stellen.
Transparantie:
Klanten hebben het recht om te weten welke projecten de bank financiert.
Uitmuntendheid:
Leveren van kwalitatief hoge producten en diensten die behoren tot de beste van de
bankensector.
Ondernemerschap:
Voortdurend op zoek naar ontwikkelingen en vernieuwende manieren om duurzame
ondernemers, bedrijven en initiatieven te financieren.
Afdeling Klant contact
Het team van KC is zevenennegentig man sterk en verdeeld in twee verschillende teams particulier en
zakelijk. Het particuliere team van KC focust zich op de particulieren klanten van de bank en kunnen
verschillende skills verzamelen om ook gesprekken voor beleggen of nalatenschappen af te handelen. Het
team van particulier KC wordt geleid door een coördinator, trafficker en een coördinator mail om
werkzaamheden in goede banen te leiden.
Afdeling Retail Particulier
Het team van Retail Particulier (RTP) bestaat uit een senior medewerker, vier medewerkers plus en
twaalf medewerkers.
3
, Basis voor het veranderplan
De afdeling Retail Particulier (RTP)is een backoffice die verantwoordelijkheid draagt voor het ingang
zetten van de particulieren processen zoals het openen – en sluiten van rekeningen, beleggen en het
afhandelen van nalatenschappen en treedt op als eerste aanspreekpunt voor de afdeling klantcontact
(KC). Het team van RTP werk sinds 2017 met hetzelfde team waarvan de meeste medewerkers al langer
in dienst zijn. Het team van RTP bestaat voornamelijk uit medewerkers die een formele werkhouding
aanhouden. Hierdoor is er een zichtbaar patroon in het dagelijkse organisatieleven en de
handelsperspectief van de afdeling. Alle werkzaamheden en processen die dit team beheerd zijn
verworpen aan structuur, regels, procedures, beleid, stabiliteit van opvattingen en strak ingevulde
rapportages.
De afdeling klantcontact is het eerste aanspreekpunt voor de klant en kent daardoor een meer informele
sfeer. Doordat zij rechtstreeks met de klant communiceren wordt er meer met emotie en gevoel
gehandeld. Ook zijn de medewerkers geacht om over voldoende kennis te beschikken om de klant op de
juiste manier te woord te staan. De afdeling KC is opgesplitst in twee teams particulier en zakelijk, ieder
met haar eigen coördinator. Beide teams zijn jong en hebben een hoog verloop van medewerkers, doordat
er voornamelijk met studenten wordt gewerkt.
Doordat KC niet alle vragen van de klant telefonisch kan beantwoorden stelt KC zijn vragen per mail of als
verzoek via de coördinator aan het aanspreekpunt van RTP. Als backoffice heeft RTP geen telefonisch
contact met de klant en zijn volledig afhankelijk van KC dat zij belverzoeken verwerken. Voor beide
afdelingen is de klanttevredenheid het gezamenlijke doel. Achter de schermen verzorgd RTP voor een
goede administratie en afhandeling van de particulieren handelingen en daarbij zorgt KC ervoor dat de
klant op adequaat te woord wordt gestaan. De twee afdelingen hebben elkaar nodig om de klant de juiste
Customer Journey te laten bewandelen.
Het team van RTP klampt zich vast aan de strakke procedures, regels en beleid. Hierdoor ontstaat er
weinig ruimte om mee te kunnen bewegen met de informele werkwijze van KC. De afdeling KC buigt mee
met de wensen van de klant. Waardoor zijn niet dezelfde strakke procedures en regels volgen als de
afdeling RTP. Dit maakt dat de afdeling KC sneller in staat is om creatieve oplossingen en toezegging te
doen aan de klant, wat tot irritatie en wrijving zorgt bij de formele werkwijzen van RTP. Daarnaast zorgen
de belverzoeken die RTP doen richting KC tot ruis omdat er geen juiste communicatie tussen de teams
zijn. Deze constructie zorgt ervoor dat veel vragen blijven liggen.
Complexiteit van het vraagstuk
De complexiteit van het vraagstuk kunnen we meten door te kijken naar de vijftien theorieën. Vier van
deze theorieën kunnen met gemak gekoppeld worden aan de situatie die zich afspeelt tussen de twee
afdelingen.
De theorie losjes gekoppelde systemen van Weick ( (Weick, 1969)is een goede theorie om mee van start te
gaan. Op de afdeling zijn sporen van ambiguïteiten goed zichtbaar. Je merkt het aan de ambigue
doelstellingen die voornamelijk bij de afdeling RTP niet aanwezig zijn. Zo werkt de afdeling RTP niet met
doelen en zijn eigenlijk alleen afhankelijk van doorlooptijden. Echter zijn deze voor de afdeling KC niet
goed zichtbaar.
De afdelingen hebben geen inzicht van elkaars werkwijze en processen. Daar waar RTP denk dat KC alleen
maar klanten te woord staat heeft de afdeling RTP verwerkt meer dan twintig processen per dag die
dagelijks door een andere medewerkers wordt verwerkt. Ook het verloop van de KC-medewerkers zorgen
ervoor dat organisatieactiviteiten vaak wisselen. Er ontstaat een situatie van ambiguïteit en variabiliteit,
van vele losgekoppelde elementen die niet, weinig of te langzaam op elkaar reageren.
De vuilnisvatbesluitvorming is ook een onderdeel dat goed zichtbaar is bij zowel RTP als KC. In de poging
tot een samenwerkingsverband waren er plannen gemaakt dat de afdelingen samen kwamen te zitten en
elkaars werkzaamheden gingen doen. Doordat de medewerkers van KC geen langere dagen ingepland
konden worden kwam de samenwerking niet van de grond. In 2020 is er weer een poging gedaan om in
ieder geval RTP uitgaande belverzoeken zelf te doen, maar nu is er weerstand vanuit het RTP-team.
4
Veranderplan
Student: Opleiding: Bedrijfskunde
Studentnummer: Faculteit: Business & Economie
Docent: Hogeschool van Amsterdam
,Inhoudsopgave
Inleiding............................................................................................................................................. 3
De organisatie........................................................................................................................................... 3
Afdeling Klant contact............................................................................................................................ 3
Afdeling Retail Particulier.................................................................................................................... 3
Basis voor het veranderplan................................................................................................................ 4
Complexiteit van het vraagstuk.......................................................................................................... 4
Veranderdoel............................................................................................................................................ 5
Angel en de kiem...................................................................................................................................... 5
Kern van het vraagstuk.......................................................................................................................... 5
Veranderdiagnose........................................................................................................................... 6
Taakgeledingsschema............................................................................................................................ 6
Twee veranderkrachten........................................................................................................................ 6
Organizational iceberg........................................................................................................................... 6
Niveaus van communicatie................................................................................................................... 7
Het Sprookje..................................................................................................................................... 7
Veranderstrategie........................................................................................................................... 8
De zes vragen............................................................................................................................................ 8
Wikken en wegen met kleuren............................................................................................................ 8
Kritische succesfactoren, risico’s en valkuilen...................................................................10
Kritische succesfactoren..................................................................................................................... 10
Valkuilen en risico’s............................................................................................................................. 10
Interventieplan............................................................................................................................. 12
Interventie 1 Besluitvormingsregels............................................................................................................ 12
Interventie 2 Heilige huisjes afbreken........................................................................................................ 12
Interventie 3 Simulatie...................................................................................................................................... 12
Interventie 4 feedbackgesprekken/spiegelen.......................................................................................... 12
Verantwoording interventie keuzes............................................................................................... 12
Zes verschillende rollen en de competenties............................................................................... 13
Mijn veranderkleur...................................................................................................................... 14
Bibliografie..................................................................................................................................... 15
Bijlage 1 Diagnose matrix................................................................................................................................. 16
Bijlage 2 Diagnose matrix op basis van kleuren denken......................................................................16
Bijlage 3 KSF verandertraject......................................................................................................................... 17
Bijlage 4 Kosten & Baten................................................................................................................................... 17
Bijlage 5 Kleuren uitslag................................................................................................................................... 18
2
,Inleiding
In de inleiding zal ten eerste de omgeving van het vraagstuk beschreven worden. Daarna zal de aanleiding
voor het probleem inzichtelijk gemaakt worden en daarbij zal de complexiteit van het vraagstuk uitgelegd
worden.
De organisatie
Het vraagstuk speelt zich af op de front en backoffice van de Bank N.V. Sinds haar oprichting in 1980 richt
de onafhankelijke Bank zich op het financieren van duurzame ontwikkelingen. De van origine
Nederlandse bank voert een actief beleid als het gaat om het ontwikkelen van duurzame energiebronnen,
natuur- en milieubescherming, biologische landbouw, kunst en cultuur. De Bank financiert voornamelijk
in bedrijven, instellingen en/of projecten met een meerwaarde op sociaal-, milieu- en cultureel vlak. De
bank wordt daartoe in staat gesteld door spaarders en beleggers die kiezen voor maatschappelijk en
duurzame verantwoording wat betreft bankieren en ondernemen. De doelstellingen van Bank zijn
verdeeld in drie mission statements. Hiermee ambieert de bank:
Een bijdrage aan een samenleving waarin levenskwaliteit bevorderd wordt en menselijke
waardigheid centraal staat.
Het voor mensen, bedrijven en organisaties mogelijk maken om bewust met geld om te gaan en
daarmee duurzame ontwikkeling te bevorderen.
Haar klanten van duurzame financiële producten en een goede service te voorzien.
De Bank wil een positieve impact maken op de wereld, daardoor maakt de bank gebruik van vier
kernwaarden en deze kernwaarden vormen tevens de identiteit van de bank en geven richting aan de
bedrijfsactiviteiten:
Duurzaamheid:
Financieren van enkel activiteiten die mens, milieu en cultuur centraal stellen.
Transparantie:
Klanten hebben het recht om te weten welke projecten de bank financiert.
Uitmuntendheid:
Leveren van kwalitatief hoge producten en diensten die behoren tot de beste van de
bankensector.
Ondernemerschap:
Voortdurend op zoek naar ontwikkelingen en vernieuwende manieren om duurzame
ondernemers, bedrijven en initiatieven te financieren.
Afdeling Klant contact
Het team van KC is zevenennegentig man sterk en verdeeld in twee verschillende teams particulier en
zakelijk. Het particuliere team van KC focust zich op de particulieren klanten van de bank en kunnen
verschillende skills verzamelen om ook gesprekken voor beleggen of nalatenschappen af te handelen. Het
team van particulier KC wordt geleid door een coördinator, trafficker en een coördinator mail om
werkzaamheden in goede banen te leiden.
Afdeling Retail Particulier
Het team van Retail Particulier (RTP) bestaat uit een senior medewerker, vier medewerkers plus en
twaalf medewerkers.
3
, Basis voor het veranderplan
De afdeling Retail Particulier (RTP)is een backoffice die verantwoordelijkheid draagt voor het ingang
zetten van de particulieren processen zoals het openen – en sluiten van rekeningen, beleggen en het
afhandelen van nalatenschappen en treedt op als eerste aanspreekpunt voor de afdeling klantcontact
(KC). Het team van RTP werk sinds 2017 met hetzelfde team waarvan de meeste medewerkers al langer
in dienst zijn. Het team van RTP bestaat voornamelijk uit medewerkers die een formele werkhouding
aanhouden. Hierdoor is er een zichtbaar patroon in het dagelijkse organisatieleven en de
handelsperspectief van de afdeling. Alle werkzaamheden en processen die dit team beheerd zijn
verworpen aan structuur, regels, procedures, beleid, stabiliteit van opvattingen en strak ingevulde
rapportages.
De afdeling klantcontact is het eerste aanspreekpunt voor de klant en kent daardoor een meer informele
sfeer. Doordat zij rechtstreeks met de klant communiceren wordt er meer met emotie en gevoel
gehandeld. Ook zijn de medewerkers geacht om over voldoende kennis te beschikken om de klant op de
juiste manier te woord te staan. De afdeling KC is opgesplitst in twee teams particulier en zakelijk, ieder
met haar eigen coördinator. Beide teams zijn jong en hebben een hoog verloop van medewerkers, doordat
er voornamelijk met studenten wordt gewerkt.
Doordat KC niet alle vragen van de klant telefonisch kan beantwoorden stelt KC zijn vragen per mail of als
verzoek via de coördinator aan het aanspreekpunt van RTP. Als backoffice heeft RTP geen telefonisch
contact met de klant en zijn volledig afhankelijk van KC dat zij belverzoeken verwerken. Voor beide
afdelingen is de klanttevredenheid het gezamenlijke doel. Achter de schermen verzorgd RTP voor een
goede administratie en afhandeling van de particulieren handelingen en daarbij zorgt KC ervoor dat de
klant op adequaat te woord wordt gestaan. De twee afdelingen hebben elkaar nodig om de klant de juiste
Customer Journey te laten bewandelen.
Het team van RTP klampt zich vast aan de strakke procedures, regels en beleid. Hierdoor ontstaat er
weinig ruimte om mee te kunnen bewegen met de informele werkwijze van KC. De afdeling KC buigt mee
met de wensen van de klant. Waardoor zijn niet dezelfde strakke procedures en regels volgen als de
afdeling RTP. Dit maakt dat de afdeling KC sneller in staat is om creatieve oplossingen en toezegging te
doen aan de klant, wat tot irritatie en wrijving zorgt bij de formele werkwijzen van RTP. Daarnaast zorgen
de belverzoeken die RTP doen richting KC tot ruis omdat er geen juiste communicatie tussen de teams
zijn. Deze constructie zorgt ervoor dat veel vragen blijven liggen.
Complexiteit van het vraagstuk
De complexiteit van het vraagstuk kunnen we meten door te kijken naar de vijftien theorieën. Vier van
deze theorieën kunnen met gemak gekoppeld worden aan de situatie die zich afspeelt tussen de twee
afdelingen.
De theorie losjes gekoppelde systemen van Weick ( (Weick, 1969)is een goede theorie om mee van start te
gaan. Op de afdeling zijn sporen van ambiguïteiten goed zichtbaar. Je merkt het aan de ambigue
doelstellingen die voornamelijk bij de afdeling RTP niet aanwezig zijn. Zo werkt de afdeling RTP niet met
doelen en zijn eigenlijk alleen afhankelijk van doorlooptijden. Echter zijn deze voor de afdeling KC niet
goed zichtbaar.
De afdelingen hebben geen inzicht van elkaars werkwijze en processen. Daar waar RTP denk dat KC alleen
maar klanten te woord staat heeft de afdeling RTP verwerkt meer dan twintig processen per dag die
dagelijks door een andere medewerkers wordt verwerkt. Ook het verloop van de KC-medewerkers zorgen
ervoor dat organisatieactiviteiten vaak wisselen. Er ontstaat een situatie van ambiguïteit en variabiliteit,
van vele losgekoppelde elementen die niet, weinig of te langzaam op elkaar reageren.
De vuilnisvatbesluitvorming is ook een onderdeel dat goed zichtbaar is bij zowel RTP als KC. In de poging
tot een samenwerkingsverband waren er plannen gemaakt dat de afdelingen samen kwamen te zitten en
elkaars werkzaamheden gingen doen. Doordat de medewerkers van KC geen langere dagen ingepland
konden worden kwam de samenwerking niet van de grond. In 2020 is er weer een poging gedaan om in
ieder geval RTP uitgaande belverzoeken zelf te doen, maar nu is er weerstand vanuit het RTP-team.
4
