Samenvatting PRINCE2
H1. Inleiding tot projectmanagement
1.1 Waarom projectmanagement?
Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan plannen van werkzaamheden (vroeger). In
de jaren 90 is de aandacht verschoven naar de procesgerichte aanpak van projectmanagement.
Laatste decennia steeds meer aandacht voor de omgeving waarin projecten worden uitgevoerd.
Er is geen eenduidige reden waarom projecten mislukken, maar het ontbreken van een effectieve
projectmanagementmethode is WEL een van de belangrijkste oorzaken.
Goed project mag niets statisch zijn.
1.2 wat is een project?
Definitie project: Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel 1 of meer zakelijke
producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case.
Business case = de rechtvaardiging voor het opzetten en uitvoeren van een project. Hier worden
de verwachte kosten, baten en risico’s van een project tegen elkaar afgewogen.
Wat maakt een project anders dan reguliere werkzaamheden binnen een organisatie?
- Verandering
- Tijdelijk
- Multidisciplinair
- Uniek
- Onzekerheid
1.3 Wat is projectmanagement?
Projectmanagement = plannen, delegeren, bewaken en beheersen (PDCA)
1.4 Wat is de taak van de projectmanager?
Hij is verantwoordelijke voor dagelijkse leiding aan project. Verantwoordelijke voor plannen,
delegeren, bewaken en het beheersen van een project.
1.5 Welke aspecten worden er beheerst?
6 aspecten moeten er beheerst worden door de projectmanager:
- Tijd
- Kosten
- Kwaliteit
- Scope
- Risico’s
- Baten
1.6 Wat is een succesvol project (extra)
Stel eerst vast wat projectsucces is. Daarover zijn meningen verdeeld.
Teun van Aken stelt: Een project is succesvol als alle belanghebbenden tevreden zijn met het
bereikte resultaat.
Deze stelling gaat verder dan de NCB (Nederlandse Competence Baseline): het bereiken van
projectdoelstellingen binnen de overeengekomen beperkingen.
,Belanghebbenden (globaal genomen) + mogelijke succescriteria:
- Opdrachtgever > organisatiedoelen realiseren
- Gebruikers > projectresultaat is geschikt voor gebruik.
- Leveranciers > een positief rendement op de bestedingen
- Projectteam > het werk is plezierig en uitdagend en wordt gewaardeerd door anderen.
1.7 Waarom mislukken projecten (extra)
allemaal redenen… blz 6
1.8 Waarom PRINCE2
PRINCE2 richt zich op het managen van projecten in een veranderende omgeving met de
Business Case als een leidend element, gericht op betrokkenheid van alle belanghebbende
partijen en het beheersen van het proces. Legt de nadruk op het beheersen van het proces ipv
vasthouden aan oorspronkelijke uitgangspunten.
H2. Inleiding PRINCE2
2.1 Wat is PRINCE2
Gestructureerde projectmanagementmethode die gebaseerd is op best practices. Procesgericht.
Project moet niet lineair maar procesgewijs uitgevoerd worden.
PRINCE2 = Projects in controlled enviroments
2.2 De structuur van PRINCE2
Het bestaat uit 4 geïntegreerd elementen:
- Principes: de grondslagen waaraan een project moet voldoen, wil het een PRINCE2 project
zijn.
- Thema’s: Minimale managementaspecten die beheerst moeten worden gedurende het gehele
project.
- Processen: De uit te voeren processen vanaf het opstarten t/m het afsluiten.
- Op maat maken van de methode: het kan pas succesvol zijn als het ‘verstandig’ wordt
toegepast.
2.3 Wat zit niet in PRINCE2
- specialistenwerk
- technieken
- leiderschapskwaliteiten
2.4 Voordelen PRINCE2
- Best practise = methode ontwikkeld in praktijk van alledag en hierdoor zeer herkenbaar en
bruikbaar.
- Duidelijke gedefinieerde organisatiestructuur = de taken en verantwoordelijkheden en
bevoegdheden van alle rollen worden binnen een project duidelijk beschreven.
- Focus op bestaansrecht en producten = Er is een continue focus op de levensvatbaarheid
van het project. Is het nog de moeite waard?
- Beheersing en controle = gedurende het gehele project wordt het project beheerst.
- Leren en ontwikkelen = binnen projecten is belangrijk te blijven leren en ontwikkelen om zo te
verbeteren.
2.5 Schrijfwijze PRINCE2-begrippen
,2.6 Over dit boek
- inleiding
- Deel 1: introductie Thema’s
- Deel 2: processen
- Deel 3
- bijlagen
2.7 voorbereiding op Prince2-examens
Bijlage F
H3 Principes
7 principes:
P1: Tijdens een PRINCE2-project wordt de zakelijke rechtvaardiging voortdurend getoetst.
P2: PRINCE2-projectteamleden leren van ervaringen. Leerpunten worden niet alleen gezocht,
maar ook vastgelegd en toegepast tijdens projecten.
P3: Een PRINCE2-project heeft duidelijk gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden, die
zodanig zijn georganiseerd dat de belangen van de Business, Gebruiker en Leverancier zijn
vertegenwoordigd.
P4: Een PRINCE2-project is verdeeld in fasen. Hierdoor kan per fase het project gepland, bewaakt
en beheerst worden.
P5: PRINCE2 hanteert het prince van managen ‘by exception’
P6: Een PRINCE2-project is gericht op het opleveren van producten inclusief het voldoen aan de
overeengekomen kwaliteitscriteria.
P7: PRINCE2 wordt op maat gemaakt voor ieder project.
DEEL 1: PRINCE2 Thema’s
1. Introductie thema’s PRINCE2
De Prince2 thema’s beschrijven die aspecten van projectmanagement die continue en integraal
moeten worden meegenomen gedurende de gehele levensloop van ieder project:
Business case —> waarom?
Organisatie —> wie?
Kwaliteit —> wat?
Plannen —> hoe, hoeveel, wanneer?
Risico —> wat indien?
Wijziging —> wat is de impact?
Voortgang —> waaraan we nu, wat is de prognose?
,H4. Business Case
4.1 Inleiding
Business case geeft de zakelijke rechtvaardiging voor een project. Geeft antwoordt op de vraag:
Waarom is dit project gewenst? Ook kosten, baten en risico’s. Wat levert het op en wat kost het
(FINANCIËN)? Geen valide business case = geen project starten.
- wordt opgesteld aan begin van project
- regelmatig worden geactualiseerd (aan eind iedere managementfase)
4.2 Begrippenkader
Wat is een business case?
- verstrekt de informatie die nodig is om te kunnen vaststellen of een project gewenst,
levensvatbaar en realiseerbaar is/blijft en daarmee of het interessant is/blijft om in het project te
investeren.
- Staat in waarom je het project wil uitvoeren en wat de toegevoegde waarde is.
- Als er een externe leverancier betrokken is, dan 2 business cases: 1 voor klant en 1 voor die
leverancier.
- opdrachtgever is eigenaar van de business case.
Wat is een batenreviewplan?
- Hierin wordt vastgelegd hoe en wanneer een meting kan worden uitgevoerd van de realisatie
van de baten, zoals die worden verwacht door de seniorgebruiker. Aangegeven hoe, wanneer
en door wie de te realiseren baten zullen worden gemeten. En wanneer. ..
- opdrachtgever is eigenaar van het batenreviewplan.
Output, uitkomst en baten
Volgende definities:
- Output = de specialisten producten die door het project worden opgeleverd.
- Eindresultaat = de verandering als resultaat van het gebruik van de output.
- Bate/benefit = een meetbare verandering als gevolg van de uitkomst die als positief wordt
ervaren door 1 of meer belanghebbenden.
- Negatieve bate = een meetbare verandering als gevolg van de uitkomst die als negatief wordt
ervaren door 1 of meer belanghebbenden.
Fig. 4.1 blz 25: Batenrealisatie en het doorvoeren van veranderingen.
4.3 soorten business cases
Het type of soort project bepaalt op welke wijze zal moeten worden beoordeeld of het gewenst is te
investeren. Onderscheid in:
- Verplichte projecten (sprake van als wettelijke regelingen moeten worden uitgevoerd)
- Filantropische projecten (met name niet-financiële baten belangrijk)
- Investeringsprojecten (ROI)
- Multi-organisatieprojecten (als project door meerdere organisaties onder gemeenschappelijk
risico wordt uitgevoerd)
4.4 PRINCE2-aanpak business case
- moet worden ontwikkeld in het begin van het project.
- moet worden onderhouden de gehele levensduur v/h project.
- Tijdens de start: de hoofdlijnen verifiëren.
- gedurende hele project issues en risico’s beoordelen.
Fig 4.2 Ontwikkelpad van Business Case. blz 26!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Ontwikkelen van de Business Case:
Fasen:
- voortraject
, - ontwikkeld op haalbaarheid.
- verschillende alternatieven uitgewerkt.
- business case wordt in hoofdlijnen geactualiseerd
- initiatiefase
- de business case wordt verder uitgewerkt om stuurgroep een gefungeerde beslissing te
kunnen laten nemen.
Onderhouden van de Business Case:
Fasen:
- volgende opleveringsfase(n)
- projectmanager is verantwoordelijk voor onderhouden business case.
- laatste uitvoeringsfase
Beoordelen business case
- wordt gedaan door de stuurgroep o.l.v. opdrachtgever.
Bevestigen van de toegevoegde waarde
Om baten te kunnen beoordelen, is het noodzakelijk dat:
- baten worden geïdentificeerd en gekwantificeerd.
- meetwaarden worden overeengekomen, waarmee baten worden vastgesteld.
- een nulmeting wordt uitgevoerd.
- hoe, wat, wie de baten zal gaan meten.
Opstellen en onderhouden van het batenreviewplan
4.5 Rollen en verantwoordelijkheden
Tabel 4.1 Rollen en verantwoordelijkheden. blz 30
, H5. Organisatie
DOEL: Definiëren en vastleggen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen het
project.
5.1 Inleiding
- gaat uit van klant-leverancierrelatie
- klant = persoon/groep die opdracht geeft tot uitvoering project.
- Leverancier = maakt eigenlijke resultaten v/h project, stelt mensen en middelen beschikbaar.
- splitsing tussen: management v/h project en degenen die inhoudelijke werk uitvoeren.
- prince2 stelt dat projectmanager deel uitmaakt van de klantorganisatie. (moet niet/mag)
- Kenmerkend: TIJDELIJK
5.2 begrippenkader
Fig. 5.1 De drie projectpartijen. (bedrijf, gebruiker, leverancier)
Bedrijfs- en programmamanagement - toegevoegde waarde die kan worden gerealiseerd, zijn
voor bedrijven of programmamanagement de reden om het project op te starten.
Gebruikers - allen die te maken krijgen met het projectresultaat.
Leveranciers - Eenieder die (mede)verantwoordelijk is voor het realiseren van de op te leveren
producten.
5.3 projectmanagementstructuur
Bestaat uit 4 managementniveaus:
1. Bedrijfs- of programmamanagement = verantwoordelijk: vaststellen v/d bedrijfsstrategieën,
projectmandaat, de afstemming met andere projecten, realiseren baten, vaststellen van de
tolerantiegrenzen.
2. De stuurgroep - sturen = verantwoordelijk: aansturing v/h project, wordt door bovenstaande
aangesproken op het succes v/h project.
3. De projectmanager - managen = verantwoordelijk: dagelijkse leiding v/h project in de kaders
die de stuurgroep aangeeft.
4. De teammanager - opleveren = verantwoordelijk: aansturing v/d inhoudelijke specialisten en
realisatie van de producten.
5.4 projectmanagementteam (PMT)
Bestaat uit: Stuurgroep, projectmanager en teammanager.
Fig. 5.3 Projectmanagementteamstructuur. blz 34
- Belangrijk: rollen duidelijk en helder beschreven zodat er geen overlap is.
De stuurgroep:
- bestaat uit rollen: Opdrachtgever, seniorgebruiker en seniorleverancier
- is hoogste beslisorgaan v/h project. Moet voldoende mandaat krijgen van de bedrijfsorganisatie
en programmamanagement.
- worden benoemd door de bedrijfsorganisatie en programmamanagement, en moeten daarom
het vertrouwen hebben van ze.
- aansprakelijk voor succes en falen.
- verantwoordelijk voor projectgrenzen, aansturing v/h project, officieel stem naar buiten.
- in bijzondere gevallen: rol van opdrachtgever en seniorgebruiker combineren met opdrachtgever
en seniorleverancier.
De opdrachtgever (klant):
- Eindverantwoordelijk voor het project + opzetten goede projectorganisatie en de
planvorming. Moet sterk betrokken zijn bij de opstart - initiatiefase.
- Onderdeel van stuurgroep, voorzitter.
H1. Inleiding tot projectmanagement
1.1 Waarom projectmanagement?
Projectmanagement was indertijd vaak niet meer dan plannen van werkzaamheden (vroeger). In
de jaren 90 is de aandacht verschoven naar de procesgerichte aanpak van projectmanagement.
Laatste decennia steeds meer aandacht voor de omgeving waarin projecten worden uitgevoerd.
Er is geen eenduidige reden waarom projecten mislukken, maar het ontbreken van een effectieve
projectmanagementmethode is WEL een van de belangrijkste oorzaken.
Goed project mag niets statisch zijn.
1.2 wat is een project?
Definitie project: Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel 1 of meer zakelijke
producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case.
Business case = de rechtvaardiging voor het opzetten en uitvoeren van een project. Hier worden
de verwachte kosten, baten en risico’s van een project tegen elkaar afgewogen.
Wat maakt een project anders dan reguliere werkzaamheden binnen een organisatie?
- Verandering
- Tijdelijk
- Multidisciplinair
- Uniek
- Onzekerheid
1.3 Wat is projectmanagement?
Projectmanagement = plannen, delegeren, bewaken en beheersen (PDCA)
1.4 Wat is de taak van de projectmanager?
Hij is verantwoordelijke voor dagelijkse leiding aan project. Verantwoordelijke voor plannen,
delegeren, bewaken en het beheersen van een project.
1.5 Welke aspecten worden er beheerst?
6 aspecten moeten er beheerst worden door de projectmanager:
- Tijd
- Kosten
- Kwaliteit
- Scope
- Risico’s
- Baten
1.6 Wat is een succesvol project (extra)
Stel eerst vast wat projectsucces is. Daarover zijn meningen verdeeld.
Teun van Aken stelt: Een project is succesvol als alle belanghebbenden tevreden zijn met het
bereikte resultaat.
Deze stelling gaat verder dan de NCB (Nederlandse Competence Baseline): het bereiken van
projectdoelstellingen binnen de overeengekomen beperkingen.
,Belanghebbenden (globaal genomen) + mogelijke succescriteria:
- Opdrachtgever > organisatiedoelen realiseren
- Gebruikers > projectresultaat is geschikt voor gebruik.
- Leveranciers > een positief rendement op de bestedingen
- Projectteam > het werk is plezierig en uitdagend en wordt gewaardeerd door anderen.
1.7 Waarom mislukken projecten (extra)
allemaal redenen… blz 6
1.8 Waarom PRINCE2
PRINCE2 richt zich op het managen van projecten in een veranderende omgeving met de
Business Case als een leidend element, gericht op betrokkenheid van alle belanghebbende
partijen en het beheersen van het proces. Legt de nadruk op het beheersen van het proces ipv
vasthouden aan oorspronkelijke uitgangspunten.
H2. Inleiding PRINCE2
2.1 Wat is PRINCE2
Gestructureerde projectmanagementmethode die gebaseerd is op best practices. Procesgericht.
Project moet niet lineair maar procesgewijs uitgevoerd worden.
PRINCE2 = Projects in controlled enviroments
2.2 De structuur van PRINCE2
Het bestaat uit 4 geïntegreerd elementen:
- Principes: de grondslagen waaraan een project moet voldoen, wil het een PRINCE2 project
zijn.
- Thema’s: Minimale managementaspecten die beheerst moeten worden gedurende het gehele
project.
- Processen: De uit te voeren processen vanaf het opstarten t/m het afsluiten.
- Op maat maken van de methode: het kan pas succesvol zijn als het ‘verstandig’ wordt
toegepast.
2.3 Wat zit niet in PRINCE2
- specialistenwerk
- technieken
- leiderschapskwaliteiten
2.4 Voordelen PRINCE2
- Best practise = methode ontwikkeld in praktijk van alledag en hierdoor zeer herkenbaar en
bruikbaar.
- Duidelijke gedefinieerde organisatiestructuur = de taken en verantwoordelijkheden en
bevoegdheden van alle rollen worden binnen een project duidelijk beschreven.
- Focus op bestaansrecht en producten = Er is een continue focus op de levensvatbaarheid
van het project. Is het nog de moeite waard?
- Beheersing en controle = gedurende het gehele project wordt het project beheerst.
- Leren en ontwikkelen = binnen projecten is belangrijk te blijven leren en ontwikkelen om zo te
verbeteren.
2.5 Schrijfwijze PRINCE2-begrippen
,2.6 Over dit boek
- inleiding
- Deel 1: introductie Thema’s
- Deel 2: processen
- Deel 3
- bijlagen
2.7 voorbereiding op Prince2-examens
Bijlage F
H3 Principes
7 principes:
P1: Tijdens een PRINCE2-project wordt de zakelijke rechtvaardiging voortdurend getoetst.
P2: PRINCE2-projectteamleden leren van ervaringen. Leerpunten worden niet alleen gezocht,
maar ook vastgelegd en toegepast tijdens projecten.
P3: Een PRINCE2-project heeft duidelijk gedefinieerde rollen en verantwoordelijkheden, die
zodanig zijn georganiseerd dat de belangen van de Business, Gebruiker en Leverancier zijn
vertegenwoordigd.
P4: Een PRINCE2-project is verdeeld in fasen. Hierdoor kan per fase het project gepland, bewaakt
en beheerst worden.
P5: PRINCE2 hanteert het prince van managen ‘by exception’
P6: Een PRINCE2-project is gericht op het opleveren van producten inclusief het voldoen aan de
overeengekomen kwaliteitscriteria.
P7: PRINCE2 wordt op maat gemaakt voor ieder project.
DEEL 1: PRINCE2 Thema’s
1. Introductie thema’s PRINCE2
De Prince2 thema’s beschrijven die aspecten van projectmanagement die continue en integraal
moeten worden meegenomen gedurende de gehele levensloop van ieder project:
Business case —> waarom?
Organisatie —> wie?
Kwaliteit —> wat?
Plannen —> hoe, hoeveel, wanneer?
Risico —> wat indien?
Wijziging —> wat is de impact?
Voortgang —> waaraan we nu, wat is de prognose?
,H4. Business Case
4.1 Inleiding
Business case geeft de zakelijke rechtvaardiging voor een project. Geeft antwoordt op de vraag:
Waarom is dit project gewenst? Ook kosten, baten en risico’s. Wat levert het op en wat kost het
(FINANCIËN)? Geen valide business case = geen project starten.
- wordt opgesteld aan begin van project
- regelmatig worden geactualiseerd (aan eind iedere managementfase)
4.2 Begrippenkader
Wat is een business case?
- verstrekt de informatie die nodig is om te kunnen vaststellen of een project gewenst,
levensvatbaar en realiseerbaar is/blijft en daarmee of het interessant is/blijft om in het project te
investeren.
- Staat in waarom je het project wil uitvoeren en wat de toegevoegde waarde is.
- Als er een externe leverancier betrokken is, dan 2 business cases: 1 voor klant en 1 voor die
leverancier.
- opdrachtgever is eigenaar van de business case.
Wat is een batenreviewplan?
- Hierin wordt vastgelegd hoe en wanneer een meting kan worden uitgevoerd van de realisatie
van de baten, zoals die worden verwacht door de seniorgebruiker. Aangegeven hoe, wanneer
en door wie de te realiseren baten zullen worden gemeten. En wanneer. ..
- opdrachtgever is eigenaar van het batenreviewplan.
Output, uitkomst en baten
Volgende definities:
- Output = de specialisten producten die door het project worden opgeleverd.
- Eindresultaat = de verandering als resultaat van het gebruik van de output.
- Bate/benefit = een meetbare verandering als gevolg van de uitkomst die als positief wordt
ervaren door 1 of meer belanghebbenden.
- Negatieve bate = een meetbare verandering als gevolg van de uitkomst die als negatief wordt
ervaren door 1 of meer belanghebbenden.
Fig. 4.1 blz 25: Batenrealisatie en het doorvoeren van veranderingen.
4.3 soorten business cases
Het type of soort project bepaalt op welke wijze zal moeten worden beoordeeld of het gewenst is te
investeren. Onderscheid in:
- Verplichte projecten (sprake van als wettelijke regelingen moeten worden uitgevoerd)
- Filantropische projecten (met name niet-financiële baten belangrijk)
- Investeringsprojecten (ROI)
- Multi-organisatieprojecten (als project door meerdere organisaties onder gemeenschappelijk
risico wordt uitgevoerd)
4.4 PRINCE2-aanpak business case
- moet worden ontwikkeld in het begin van het project.
- moet worden onderhouden de gehele levensduur v/h project.
- Tijdens de start: de hoofdlijnen verifiëren.
- gedurende hele project issues en risico’s beoordelen.
Fig 4.2 Ontwikkelpad van Business Case. blz 26!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!
Ontwikkelen van de Business Case:
Fasen:
- voortraject
, - ontwikkeld op haalbaarheid.
- verschillende alternatieven uitgewerkt.
- business case wordt in hoofdlijnen geactualiseerd
- initiatiefase
- de business case wordt verder uitgewerkt om stuurgroep een gefungeerde beslissing te
kunnen laten nemen.
Onderhouden van de Business Case:
Fasen:
- volgende opleveringsfase(n)
- projectmanager is verantwoordelijk voor onderhouden business case.
- laatste uitvoeringsfase
Beoordelen business case
- wordt gedaan door de stuurgroep o.l.v. opdrachtgever.
Bevestigen van de toegevoegde waarde
Om baten te kunnen beoordelen, is het noodzakelijk dat:
- baten worden geïdentificeerd en gekwantificeerd.
- meetwaarden worden overeengekomen, waarmee baten worden vastgesteld.
- een nulmeting wordt uitgevoerd.
- hoe, wat, wie de baten zal gaan meten.
Opstellen en onderhouden van het batenreviewplan
4.5 Rollen en verantwoordelijkheden
Tabel 4.1 Rollen en verantwoordelijkheden. blz 30
, H5. Organisatie
DOEL: Definiëren en vastleggen van de bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen het
project.
5.1 Inleiding
- gaat uit van klant-leverancierrelatie
- klant = persoon/groep die opdracht geeft tot uitvoering project.
- Leverancier = maakt eigenlijke resultaten v/h project, stelt mensen en middelen beschikbaar.
- splitsing tussen: management v/h project en degenen die inhoudelijke werk uitvoeren.
- prince2 stelt dat projectmanager deel uitmaakt van de klantorganisatie. (moet niet/mag)
- Kenmerkend: TIJDELIJK
5.2 begrippenkader
Fig. 5.1 De drie projectpartijen. (bedrijf, gebruiker, leverancier)
Bedrijfs- en programmamanagement - toegevoegde waarde die kan worden gerealiseerd, zijn
voor bedrijven of programmamanagement de reden om het project op te starten.
Gebruikers - allen die te maken krijgen met het projectresultaat.
Leveranciers - Eenieder die (mede)verantwoordelijk is voor het realiseren van de op te leveren
producten.
5.3 projectmanagementstructuur
Bestaat uit 4 managementniveaus:
1. Bedrijfs- of programmamanagement = verantwoordelijk: vaststellen v/d bedrijfsstrategieën,
projectmandaat, de afstemming met andere projecten, realiseren baten, vaststellen van de
tolerantiegrenzen.
2. De stuurgroep - sturen = verantwoordelijk: aansturing v/h project, wordt door bovenstaande
aangesproken op het succes v/h project.
3. De projectmanager - managen = verantwoordelijk: dagelijkse leiding v/h project in de kaders
die de stuurgroep aangeeft.
4. De teammanager - opleveren = verantwoordelijk: aansturing v/d inhoudelijke specialisten en
realisatie van de producten.
5.4 projectmanagementteam (PMT)
Bestaat uit: Stuurgroep, projectmanager en teammanager.
Fig. 5.3 Projectmanagementteamstructuur. blz 34
- Belangrijk: rollen duidelijk en helder beschreven zodat er geen overlap is.
De stuurgroep:
- bestaat uit rollen: Opdrachtgever, seniorgebruiker en seniorleverancier
- is hoogste beslisorgaan v/h project. Moet voldoende mandaat krijgen van de bedrijfsorganisatie
en programmamanagement.
- worden benoemd door de bedrijfsorganisatie en programmamanagement, en moeten daarom
het vertrouwen hebben van ze.
- aansprakelijk voor succes en falen.
- verantwoordelijk voor projectgrenzen, aansturing v/h project, officieel stem naar buiten.
- in bijzondere gevallen: rol van opdrachtgever en seniorgebruiker combineren met opdrachtgever
en seniorleverancier.
De opdrachtgever (klant):
- Eindverantwoordelijk voor het project + opzetten goede projectorganisatie en de
planvorming. Moet sterk betrokken zijn bij de opstart - initiatiefase.
- Onderdeel van stuurgroep, voorzitter.
