Leerboek HRM van Kluitmans
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 2............................................................................................................................................3
2.3 Strategische personeelsplanning..................................................................................................3
2.3.1 Analyse van trends in de organisatie en de strategische doelstellingen................................3
2.3.2 Analyse in termen van kwantiteit (aantal medewerkers), kwaliteit (kennis, vaardigheden en
gedrag) en kosten...........................................................................................................................3
2.3.3 Analyse van huidige kenmerken en prestaties, inzetbaarheid, ontwikkelpotentieel en
ambities..........................................................................................................................................4
2.3.4 Het vaststellen van het verschil tussen de huidige en gewenste situatie..............................5
2.3.5 Actieplan voor de korte, middellange en lange termijn met (HR-) instrumenten..................6
Hoofdstuk 5 Maatwerk in werk..............................................................................................................7
5.1 Hoe duurzaam werk werkt...........................................................................................................7
5.1.1 Duurzaam werk als kwestie van ‘fit’..........................................................................................7
5.1.2 Een dynamisch fitperspectief op werk.......................................................................................8
5.2 Managen van dynamische fit in werk...........................................................................................9
5.2.1 Oorzaken dynamiek in werk..................................................................................................9
5.2.2 Managen van fit in de praktijk...............................................................................................9
Banen op maat creëren: job engineering.......................................................................................9
Job crafting...................................................................................................................................10
Job carving....................................................................................................................................10
Job slashing...................................................................................................................................10
5.4 De HRM’er als maatwerkingenieur.............................................................................................11
Hoofdstuk 6 motiveren en sturen.........................................................................................................12
6.1 Wat bezielt mensen?..................................................................................................................12
6.2 Theorieën over motivatie...........................................................................................................12
6.2.2 Arbeidsmotivatie als proces: overzicht procestheorieën.....................................................13
6.3.1 Verschillen in arbeidsoriëntatie...........................................................................................15
6.3.2. Verschillen in wederzijdse verwachtingen..........................................................................16
Hoofdstuk 7..........................................................................................................................................17
7.1 Prestatie- en ontwikkelingsmanagement en de HR-cyclus.........................................................17
7.2 Gesprekken worden gevoerd om een idee te krijgen over resultaten, hun functioneren en de
ontwikkelingsmogelijkheden............................................................................................................18
7.2.1 Kenmerken prestatie- en ontwikkelingsmanagement.........................................................18
7.2.2 Valkuilen en verbetermogelijkheden...................................................................................18
7.2.3 Integrale prestatiemanagementsystemen...........................................................................19
1
, 7.3 Methoden voor prestatie- en ontwikkelingsbeoordeling...........................................................19
7.3.1 Functioneringsgesprekken...................................................................................................19
7.3.2 Persoonlijk ontwikkelingsgesprek........................................................................................20
7.3.3 Opleidingsbeleid en loopbaanbeleid...................................................................................20
7.4 Beoordelingsmethoden..............................................................................................................21
7.4.1 Eisen beoordelingsmethoden..............................................................................................21
7.4.2 Soorten methoden..............................................................................................................22
7.4.3..............................................................................................................................................22
7.4.4 Bijzondere vormen van beoordelen.....................................................................................23
Hoofdstuk 9..........................................................................................................................................23
9.1 Inleiding: ontwikkelen van human resources.............................................................................23
9.4 Vormen van leren en opleiden...................................................................................................23
9.5 Impact van opleiden: het vraagstuk van transfer.......................................................................25
9.5.2 Factoren die van invloed zijn op de transfer........................................................................26
Hoofdstuk 12........................................................................................................................................27
12.1 Het begint met onderzoek........................................................................................................27
12.2 Datagestuurd werken, wat is het?............................................................................................27
12.3 Belang datagestuurd werken in HRM.......................................................................................27
12.4 Hoe datagestuurd werken in de praktijk van HRM?.................................................................28
2
, Hoofdstuk 2
2.3 Strategische personeelsplanning
SPP: cyclisch en daarmee telkens terugkerend proces, waarbij sprake is van continue afstemming
tussen de richting die de organisatie op wil en de kwantiteit, kwaliteit en kosten van het
personeelsbestand. Het is de basis voor het ontwikkelen van effectief HR-beleid.
Kwantiteit: heeft betrekking op het aantal medewerkers en op de contractmix van medewerkers.
Kwaliteit: heeft betrekking op de gewenste kennis, vaardigheden en competenties, maar ook op hun
ontwikkelpotentieel en de gewenste bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie.
Kosten: loonkosten, alle bijkomende personeelskosten (pensioen, verzekeringen, cetera) en de
investeringskosten (opleiding en ontwikkeling)
SPP is gericht op tijdig antwoord te krijgen op de vraag: wie is de juiste persoon, met welke
competenties, op welk moment, op welke plek, om de gewenste bijdrage te leveren aan de
doelstellingen van de organisatie?
Planningsparadox: als het nut van planning het grootst is, zal de mogelijkheid van planning het kleinst
zijn. Stabiele organisaties kunnen vaak gemakkelijker een planning opstellen, ook voor langere
termijn. De noodzaak zal echter minder aanwezig zijn.
Planningshorizon: wanneer je slechts een week vooruit kijkt, dan is het vermogen tot voorspellen
groter dan wanneer je drie jaar vooruitkijkt.
Voor de meeste organisaties is het wenselijk om voor hun SPP een tijdshorizon tussen drie en vijf jaar
te nemen. Een tijdshorizon tussen de een en drie jaar is vaak het hoogst haalbare.
Stappen om met SPP aan de slag te gaan blz. 59-60!!
2.3.1 Analyse van trends in de organisatie en de strategische
doelstellingen
Een organisatie brengt de belangrijkste externe ontwikkelingen in kaart die impact hebben op de
benodigde kwantiteit en kwaliteit van het toekomstige personeelsbestand. DESTEP-analyse.
Daarnaast worden de strategische doelstellingen in kaart gebracht. Deze bepalen hoeveel
medewerkers met welke kwaliteiten de organisatie in huis moet hebben.
2.3.2 Analyse in termen van kwantiteit (aantal medewerkers), kwaliteit
(kennis, vaardigheden en gedrag) en kosten
De externe ontwikkelingen en strategie moeten worden vertaald naar de impact op het
personeelsbestand. Waar hebben we straks meer/minder van nodig? Het is van belang om te
redeneren vanuit de bijdrage die medewerkers moeten leveren aan het realiseren van de
strategische doelstellingen van de organisatie. Het is zaak om, waar mogelijk, proberen vast te stellen
wat de beoogde ontwikkelingen in de personele stromen zullen zijn.
Men kan gebruik maken personeelsplanning op basis van data, door het verleden te extrapoleren en
oorzaak en gevolg vast te stellen op basis van scenario’s. Dit kan door gebruik te maken van
productiecijfers uit het verleden en ervaringscijfers over het aantal fte per functieniveau voor de
beoogde productie.
3
Inhoudsopgave
Hoofdstuk 2............................................................................................................................................3
2.3 Strategische personeelsplanning..................................................................................................3
2.3.1 Analyse van trends in de organisatie en de strategische doelstellingen................................3
2.3.2 Analyse in termen van kwantiteit (aantal medewerkers), kwaliteit (kennis, vaardigheden en
gedrag) en kosten...........................................................................................................................3
2.3.3 Analyse van huidige kenmerken en prestaties, inzetbaarheid, ontwikkelpotentieel en
ambities..........................................................................................................................................4
2.3.4 Het vaststellen van het verschil tussen de huidige en gewenste situatie..............................5
2.3.5 Actieplan voor de korte, middellange en lange termijn met (HR-) instrumenten..................6
Hoofdstuk 5 Maatwerk in werk..............................................................................................................7
5.1 Hoe duurzaam werk werkt...........................................................................................................7
5.1.1 Duurzaam werk als kwestie van ‘fit’..........................................................................................7
5.1.2 Een dynamisch fitperspectief op werk.......................................................................................8
5.2 Managen van dynamische fit in werk...........................................................................................9
5.2.1 Oorzaken dynamiek in werk..................................................................................................9
5.2.2 Managen van fit in de praktijk...............................................................................................9
Banen op maat creëren: job engineering.......................................................................................9
Job crafting...................................................................................................................................10
Job carving....................................................................................................................................10
Job slashing...................................................................................................................................10
5.4 De HRM’er als maatwerkingenieur.............................................................................................11
Hoofdstuk 6 motiveren en sturen.........................................................................................................12
6.1 Wat bezielt mensen?..................................................................................................................12
6.2 Theorieën over motivatie...........................................................................................................12
6.2.2 Arbeidsmotivatie als proces: overzicht procestheorieën.....................................................13
6.3.1 Verschillen in arbeidsoriëntatie...........................................................................................15
6.3.2. Verschillen in wederzijdse verwachtingen..........................................................................16
Hoofdstuk 7..........................................................................................................................................17
7.1 Prestatie- en ontwikkelingsmanagement en de HR-cyclus.........................................................17
7.2 Gesprekken worden gevoerd om een idee te krijgen over resultaten, hun functioneren en de
ontwikkelingsmogelijkheden............................................................................................................18
7.2.1 Kenmerken prestatie- en ontwikkelingsmanagement.........................................................18
7.2.2 Valkuilen en verbetermogelijkheden...................................................................................18
7.2.3 Integrale prestatiemanagementsystemen...........................................................................19
1
, 7.3 Methoden voor prestatie- en ontwikkelingsbeoordeling...........................................................19
7.3.1 Functioneringsgesprekken...................................................................................................19
7.3.2 Persoonlijk ontwikkelingsgesprek........................................................................................20
7.3.3 Opleidingsbeleid en loopbaanbeleid...................................................................................20
7.4 Beoordelingsmethoden..............................................................................................................21
7.4.1 Eisen beoordelingsmethoden..............................................................................................21
7.4.2 Soorten methoden..............................................................................................................22
7.4.3..............................................................................................................................................22
7.4.4 Bijzondere vormen van beoordelen.....................................................................................23
Hoofdstuk 9..........................................................................................................................................23
9.1 Inleiding: ontwikkelen van human resources.............................................................................23
9.4 Vormen van leren en opleiden...................................................................................................23
9.5 Impact van opleiden: het vraagstuk van transfer.......................................................................25
9.5.2 Factoren die van invloed zijn op de transfer........................................................................26
Hoofdstuk 12........................................................................................................................................27
12.1 Het begint met onderzoek........................................................................................................27
12.2 Datagestuurd werken, wat is het?............................................................................................27
12.3 Belang datagestuurd werken in HRM.......................................................................................27
12.4 Hoe datagestuurd werken in de praktijk van HRM?.................................................................28
2
, Hoofdstuk 2
2.3 Strategische personeelsplanning
SPP: cyclisch en daarmee telkens terugkerend proces, waarbij sprake is van continue afstemming
tussen de richting die de organisatie op wil en de kwantiteit, kwaliteit en kosten van het
personeelsbestand. Het is de basis voor het ontwikkelen van effectief HR-beleid.
Kwantiteit: heeft betrekking op het aantal medewerkers en op de contractmix van medewerkers.
Kwaliteit: heeft betrekking op de gewenste kennis, vaardigheden en competenties, maar ook op hun
ontwikkelpotentieel en de gewenste bijdrage aan de doelstellingen van de organisatie.
Kosten: loonkosten, alle bijkomende personeelskosten (pensioen, verzekeringen, cetera) en de
investeringskosten (opleiding en ontwikkeling)
SPP is gericht op tijdig antwoord te krijgen op de vraag: wie is de juiste persoon, met welke
competenties, op welk moment, op welke plek, om de gewenste bijdrage te leveren aan de
doelstellingen van de organisatie?
Planningsparadox: als het nut van planning het grootst is, zal de mogelijkheid van planning het kleinst
zijn. Stabiele organisaties kunnen vaak gemakkelijker een planning opstellen, ook voor langere
termijn. De noodzaak zal echter minder aanwezig zijn.
Planningshorizon: wanneer je slechts een week vooruit kijkt, dan is het vermogen tot voorspellen
groter dan wanneer je drie jaar vooruitkijkt.
Voor de meeste organisaties is het wenselijk om voor hun SPP een tijdshorizon tussen drie en vijf jaar
te nemen. Een tijdshorizon tussen de een en drie jaar is vaak het hoogst haalbare.
Stappen om met SPP aan de slag te gaan blz. 59-60!!
2.3.1 Analyse van trends in de organisatie en de strategische
doelstellingen
Een organisatie brengt de belangrijkste externe ontwikkelingen in kaart die impact hebben op de
benodigde kwantiteit en kwaliteit van het toekomstige personeelsbestand. DESTEP-analyse.
Daarnaast worden de strategische doelstellingen in kaart gebracht. Deze bepalen hoeveel
medewerkers met welke kwaliteiten de organisatie in huis moet hebben.
2.3.2 Analyse in termen van kwantiteit (aantal medewerkers), kwaliteit
(kennis, vaardigheden en gedrag) en kosten
De externe ontwikkelingen en strategie moeten worden vertaald naar de impact op het
personeelsbestand. Waar hebben we straks meer/minder van nodig? Het is van belang om te
redeneren vanuit de bijdrage die medewerkers moeten leveren aan het realiseren van de
strategische doelstellingen van de organisatie. Het is zaak om, waar mogelijk, proberen vast te stellen
wat de beoogde ontwikkelingen in de personele stromen zullen zijn.
Men kan gebruik maken personeelsplanning op basis van data, door het verleden te extrapoleren en
oorzaak en gevolg vast te stellen op basis van scenario’s. Dit kan door gebruik te maken van
productiecijfers uit het verleden en ervaringscijfers over het aantal fte per functieniveau voor de
beoogde productie.
3
