Hiërarchie:
- Verticale differentiatie
- Effectiviteit van besluitvorming en communicatie
- Personeel coördineren en motiveren (control)
- Individu lastig beoordelen, oplossing: directe personal supervisie
(iemand die er net boven staat beoordeeld)
- Bepaalt autoriteit
o Wie mag waarover besluiten?
o Wie legt verantwoording af aan wie?
o Wie controleert wie?
o Pyramide structuur (minder managers richting top laag)
Span of control → hoeveel mensen kun je
direct aansturen? Hoeveel horizontale
differentiatie kan onder 1 manager.
Problemen bij veel lagen:
- Communicatie
- Motivatie (control) (centralisatie/decentralisatie)
- Bureaucratische (interne transactie) kosten (meer communicatie nodig)
- Managers creëren meer werk voor elkaar
- En bouwen koninkrijkjes (meer mensen is meer salaris)
- Peter principle → zolang je het goed doet, word je gepromoveerd, zo
niet, blijf je ‘zitten’ (eigenlijk net te hoog niveau dus)
- Parkison’s law → work expands so as to fill the time available for its
completion. Heb je een week, dan duurt het een week, ook al kan het in
een dag.
Invloeden op de vorm van de hiërarchie: (pagina 130, 3A minuut 33)
- Horizontale differentiatie
- Standaardisatie
- Centralisatie
- Span of control
Gevaar van hoge differentiatie = bureaucratie (negatief begrip, onpersoonlijk,
in principe is het oke, maar te veel is niet goed)
6 principes van bureaucratie (Max Weber) (pagina 134)
- Rationeel-legaal gezag (gebaseerd op functie)
- Invullen van functies gebeurt op basis van competenties
- Elke rol is duidelijk beschreven en de bevoegdheid is helder
, - Eenduidige hiërarchie (dus 1 baas)
- Formele/professionele werkrelaties met geschreven regels, regels,
procedures
- Handelingen, beslissingen en regels zijn en worden vastgelegd
Doel bureaucratie:
- Consistentie organisatie inrichting
- Goede verantwoording
- Eerlijkheid, geen (vriendjes)politiek
- Rationeel handelen
- Professionele omgang en behandeling
- Werknemers werken voor een organisatie, niet voor en persoon
Sturing in organisaties
- Bureaucratie → Management by Rules
- Management by Objectives (MBO)
o Evalueren van mensen op basis van het bereiken van (vooraf
samen) gestelde doelen
o Valkuilen:
▪ Volledige alignment van individuele en afdeling
doelstellingen met het overall bedrijfsbelang
▪ Tegenstrijdige doelstellingen in de organisatie
▪ Individueel VS team denken en werken
▪ Bonusregelingen gekoppeld aan doelen (Cobra effect,
verslechtering van de situatie)
▪ Kiezen van juiste Key Performance Indicators (KPI)
Er is een formele en informele organisatie:
Agile organisatie → bedrijven moeten snel kunnen reageren op wat er in de
omgeving verandert.
,Organisatiestructuren:
Functionele organisatiestructuur → Activiteiten en personen gegroepeerd op
basis van overeenkomsten in werk, expertise, ervaring, doelen, benodigde
resources en dergelijke (voordeel voor de functies)
Divisie organisatiestructuur:
- Verdere groei in klanten, producten, markten …
- Voordeel voor de klant
- Meer control door meer differentiatie en integratie (meer customer
focus en integratie van hele bedrijf)
- Onafhankelijke divisies/Business Units met winstverantwoordelijkheid
(Profit & Loss)
- Bedrijven in een bedrijf
- Divisies/Business Units rapporteren aan hoofdkantoor/holding
- Business Units worden gebaseerd op:
o Product of service
▪ Laptop VS mobiel
▪ Hypotheek VS verzekeringen
o Markt of klant
▪ Particulier VS zakelijk
o Geografische regio
▪ Nederland VS Duitsland
Matrixorganisatie structuur
- Multifunctionele teams
, - Meerdere managers
- 2 bazen → Product/markt- en functioneel manager
- Organisch in principe
- Voordelen:
o Productontwikkeling
o Klant focus
o Functionele voordelen
- Nadelen:
o 2 bazen? Onduidelijkheid
o Eigen parochie
o Conflict mogelijk
Mengvormen van structuur:
- Veel (zo niet alle) grotere organisaties hebben zowel functionele-, divisie-
als matrix structuurelementen met ook markt, geografische en product
units (hybride structuren)
- Hybride organisatie → zowel publieke instelling als op de markt actief
(universiteit, ziekenhuis)
- Strategische Allianties en Joint Ventures
- Networks (veel relaties) en virtuele organisaties (geen plek)
Groei van organisaties (Greiner):
- Elke fase resulteert in een crisis
- Een stap naar de volgende fase vereist het succesvol oplossen van de
crisis in de vorige fase
- Verticale differentiatie
- Effectiviteit van besluitvorming en communicatie
- Personeel coördineren en motiveren (control)
- Individu lastig beoordelen, oplossing: directe personal supervisie
(iemand die er net boven staat beoordeeld)
- Bepaalt autoriteit
o Wie mag waarover besluiten?
o Wie legt verantwoording af aan wie?
o Wie controleert wie?
o Pyramide structuur (minder managers richting top laag)
Span of control → hoeveel mensen kun je
direct aansturen? Hoeveel horizontale
differentiatie kan onder 1 manager.
Problemen bij veel lagen:
- Communicatie
- Motivatie (control) (centralisatie/decentralisatie)
- Bureaucratische (interne transactie) kosten (meer communicatie nodig)
- Managers creëren meer werk voor elkaar
- En bouwen koninkrijkjes (meer mensen is meer salaris)
- Peter principle → zolang je het goed doet, word je gepromoveerd, zo
niet, blijf je ‘zitten’ (eigenlijk net te hoog niveau dus)
- Parkison’s law → work expands so as to fill the time available for its
completion. Heb je een week, dan duurt het een week, ook al kan het in
een dag.
Invloeden op de vorm van de hiërarchie: (pagina 130, 3A minuut 33)
- Horizontale differentiatie
- Standaardisatie
- Centralisatie
- Span of control
Gevaar van hoge differentiatie = bureaucratie (negatief begrip, onpersoonlijk,
in principe is het oke, maar te veel is niet goed)
6 principes van bureaucratie (Max Weber) (pagina 134)
- Rationeel-legaal gezag (gebaseerd op functie)
- Invullen van functies gebeurt op basis van competenties
- Elke rol is duidelijk beschreven en de bevoegdheid is helder
, - Eenduidige hiërarchie (dus 1 baas)
- Formele/professionele werkrelaties met geschreven regels, regels,
procedures
- Handelingen, beslissingen en regels zijn en worden vastgelegd
Doel bureaucratie:
- Consistentie organisatie inrichting
- Goede verantwoording
- Eerlijkheid, geen (vriendjes)politiek
- Rationeel handelen
- Professionele omgang en behandeling
- Werknemers werken voor een organisatie, niet voor en persoon
Sturing in organisaties
- Bureaucratie → Management by Rules
- Management by Objectives (MBO)
o Evalueren van mensen op basis van het bereiken van (vooraf
samen) gestelde doelen
o Valkuilen:
▪ Volledige alignment van individuele en afdeling
doelstellingen met het overall bedrijfsbelang
▪ Tegenstrijdige doelstellingen in de organisatie
▪ Individueel VS team denken en werken
▪ Bonusregelingen gekoppeld aan doelen (Cobra effect,
verslechtering van de situatie)
▪ Kiezen van juiste Key Performance Indicators (KPI)
Er is een formele en informele organisatie:
Agile organisatie → bedrijven moeten snel kunnen reageren op wat er in de
omgeving verandert.
,Organisatiestructuren:
Functionele organisatiestructuur → Activiteiten en personen gegroepeerd op
basis van overeenkomsten in werk, expertise, ervaring, doelen, benodigde
resources en dergelijke (voordeel voor de functies)
Divisie organisatiestructuur:
- Verdere groei in klanten, producten, markten …
- Voordeel voor de klant
- Meer control door meer differentiatie en integratie (meer customer
focus en integratie van hele bedrijf)
- Onafhankelijke divisies/Business Units met winstverantwoordelijkheid
(Profit & Loss)
- Bedrijven in een bedrijf
- Divisies/Business Units rapporteren aan hoofdkantoor/holding
- Business Units worden gebaseerd op:
o Product of service
▪ Laptop VS mobiel
▪ Hypotheek VS verzekeringen
o Markt of klant
▪ Particulier VS zakelijk
o Geografische regio
▪ Nederland VS Duitsland
Matrixorganisatie structuur
- Multifunctionele teams
, - Meerdere managers
- 2 bazen → Product/markt- en functioneel manager
- Organisch in principe
- Voordelen:
o Productontwikkeling
o Klant focus
o Functionele voordelen
- Nadelen:
o 2 bazen? Onduidelijkheid
o Eigen parochie
o Conflict mogelijk
Mengvormen van structuur:
- Veel (zo niet alle) grotere organisaties hebben zowel functionele-, divisie-
als matrix structuurelementen met ook markt, geografische en product
units (hybride structuren)
- Hybride organisatie → zowel publieke instelling als op de markt actief
(universiteit, ziekenhuis)
- Strategische Allianties en Joint Ventures
- Networks (veel relaties) en virtuele organisaties (geen plek)
Groei van organisaties (Greiner):
- Elke fase resulteert in een crisis
- Een stap naar de volgende fase vereist het succesvol oplossen van de
crisis in de vorige fase
