Samenvatting Duurzame Inzetbaarheid
Reader klein stukje
SER-model
Het SER-model (2009)1 onderscheidt drie factoren die de duurzame inzetbaarheid van medewerkers
kunnen beinvloeden:
Vitaliteit: energiek, veerkrachtig, fit, onvermoeibaar en met een groot doorzettingsvermogen door
kunnen werken. In relatie tot de werkomgeving wordt er ook de motivatie van medewerkers onder
begrepen.
Werkvermogen: de mate waarin men fysiek, psychisch en sociaal in staat is om te werken.
Employability: het vermogen om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies
adequaat te blijven vervullen, zowel in het eigen bedrijf als in een ander bedrijf of sector.
14.2.4 motivatie
Motivatie= is datgeen dat een persoon tot bepaald gedrag drijft.
De driehoek van maslow heeft de behoeftepiramide gemaakt. Dit zijn verschillende niveaus
vn behoeftes.
1. De fysiologische behoeftes:= zoals eten/drinken
2. Veiligheidsbehoefte= behoefte aan zekerheid, het doel is voorspelbare situatie en
een toekomstige bestaanszekerheid
3. Sociale acceptatie= opgenomen worden in gemeenschappen en genegenheid te
werven
4. Waarderingsbehoefte= krijgen van waardering en gevoel van eigenwaarde
5. Zelfrealisatie= tot stand brengen van iets wat betekenis heeft naar eigen opvattingen
Volgens maslow is er pas sprake van motivatie op het werk als aan al deze behoeftes is
voldaan. Anders is er niet genoeg rust.
De theorie van McCregor: theorie x en y hij gaat uit van 2 visies op mws:
X: mws zijn lui, willen geen verantwoordelijkheid, moet je precies aansturen en scherp
controleren.
Y: mws werken graag, met verantwoordelijkheid, willen zich ontplooien en autonomie.
I
Bij groep X moet je mensen motiveren met fysiologische en veiligheidsbehoeften. En groep
Y moet je motiveren via sociale en waarderingsbehoeften, dus bijv verantwoordelijkheid
geven.
De theorie van Herzberg: twee-elemententheorie. Herzberg verfijnde de piramidetheorie met
het motivatie/hygiëne concept.
1. Motivatoren (satisfiers)= dragen bij aan tevredenheid van mws in het werk en
daarmee aan de motivatie en inzet. Motivatoren zijn -> kunnen presteren/uitdagingen
zien, erkenning en waardering van leidinggevende, aard van het werk,
verantwoording dragen, vooruitgang en bevordering. -> werkintrinsiek
2. Hygienefactoren (dissatisfiers)= zijn demotiverend als deze er niet zijn in het bedrijf
maar als ze er wel zijn zullen ze niet voor meer motivatie zorgen, hooguit voor een
korte periode. Zoals-> algemene voorschriften, organisatiebeleid, manier van
leidinggeven, relatie tot leidinggevende, arbeidsomstandigheden en salaris->
werkexentriek
, 14.3.5 mobiliteit
Bij loopbaanontwikkeling is mobiliteit niet weg te denken. Mobiliteit kan fysiek zijn (dus
verplaatsen van plek) of functiemobiliteit (een andere functie aanvaarden). Bij veranderingen
van mobiliteitsgebied spelen individuele keuzes een rol.
Het sturen van personeelsstromen is heel lastig, want op de ene plek is een overschot en op
de andere plek een tekort. Flexibiliteit en verandering van functie is bevorderlijk voor de
organisatie. Hier zijn verschillende instrumenten voor. Echter willen managers zelf vaak niet
van functieveranderen en dat maakt het niet geloofwaardiger voor werknemers om dit wel te
doen.
14.3.6 levensfasebewust personeelsbeleid
Als duurzame inzetbaarheid wordt uitgewerkt naar verschillende levensfasen van
medewerkers noemt dit levensfasebewust personeelsbeleid= personeelsbeleid die erop is
gericht medewerkers in elke levensfase gemotiveerd, inzetbaar en waardevol voor de
organisatie te houden.
Er zijn verschillende fases:
1. Jonge starters = positief, op zoek naar zelfkennis en grenzen. Weinig eisen thuis en
fitaal. Je bent werk centrisch ingesteld, je wilt op korte termijn resultaten zien anders
wordt je gedemotiveerd.
2. Spitsuur van het leven= rond je 30ste heb je je eerste levensevaluatie. Je pakt zaken
rationeel en planmatig aan en hebt behoefte om je sterker te binden. Je wilt
ontwikkelen, carriere maken en verantwoordelijkheid dragen. Je kan nu beginnen aan
een gezin en dit kan voor fysieke of psychische klachten zorgen
3. Stabilisatie= een fase van ontevredenheid en onzekerheid. Oude opvattingen
kloppen niet meer, maar je hebt ook nog geen nieuwe. Blijf je in oude
gedragspatronen of maak je nieuwe, door dit te overbruggen kan je van groot belang
zijn voor de organsisatie. Vaak kom je aan het einde van je loonschaal.
4. Deskundige senior = je bent niet meer opzoek naar uitdaging of ontwikkeling. Je
helpt graag de jongeren of bent eindverantwoordelijke. Hier kan ook sprake zijn van
fysieke achteruitgang of concentratieproblemen.
14.3.7 demotie
Demotie is een stapje omlaag gaan in je functie. Dit werd vaak als negatief beschouwd maar
de laatste jaren komt hier verandering in. Het kan vanuit de werknemer of werkgever komen.
Het zorgt vaak voor statusverlies. Jongeren zijn hier al positiever over
Leerboek HRM kluijtmans
Hoofdstuk 11
11.1
Duurzaam HRM beleid wordt gepresenteerd als noodzakelijke aanvulling en correctie op het
klassieke strategische hr denken. Een duurzaam HR-beleid is een inclusief beleid en heeft
aandacht voor alle medewerkers. Waarom is dit zo actueel>
1. De opkomst van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
2. Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
3. De uitdaging van inzetbaarheid voor het individu
mvo is een continu verbeteringsproces waar de drie p’s centraal staan (people, planet, profit)
bedrijven wrorden beoordeeld op basis van hun bijdrage aan de sociale, ecologische en de
Reader klein stukje
SER-model
Het SER-model (2009)1 onderscheidt drie factoren die de duurzame inzetbaarheid van medewerkers
kunnen beinvloeden:
Vitaliteit: energiek, veerkrachtig, fit, onvermoeibaar en met een groot doorzettingsvermogen door
kunnen werken. In relatie tot de werkomgeving wordt er ook de motivatie van medewerkers onder
begrepen.
Werkvermogen: de mate waarin men fysiek, psychisch en sociaal in staat is om te werken.
Employability: het vermogen om nu en in de toekomst verschillende werkzaamheden en functies
adequaat te blijven vervullen, zowel in het eigen bedrijf als in een ander bedrijf of sector.
14.2.4 motivatie
Motivatie= is datgeen dat een persoon tot bepaald gedrag drijft.
De driehoek van maslow heeft de behoeftepiramide gemaakt. Dit zijn verschillende niveaus
vn behoeftes.
1. De fysiologische behoeftes:= zoals eten/drinken
2. Veiligheidsbehoefte= behoefte aan zekerheid, het doel is voorspelbare situatie en
een toekomstige bestaanszekerheid
3. Sociale acceptatie= opgenomen worden in gemeenschappen en genegenheid te
werven
4. Waarderingsbehoefte= krijgen van waardering en gevoel van eigenwaarde
5. Zelfrealisatie= tot stand brengen van iets wat betekenis heeft naar eigen opvattingen
Volgens maslow is er pas sprake van motivatie op het werk als aan al deze behoeftes is
voldaan. Anders is er niet genoeg rust.
De theorie van McCregor: theorie x en y hij gaat uit van 2 visies op mws:
X: mws zijn lui, willen geen verantwoordelijkheid, moet je precies aansturen en scherp
controleren.
Y: mws werken graag, met verantwoordelijkheid, willen zich ontplooien en autonomie.
I
Bij groep X moet je mensen motiveren met fysiologische en veiligheidsbehoeften. En groep
Y moet je motiveren via sociale en waarderingsbehoeften, dus bijv verantwoordelijkheid
geven.
De theorie van Herzberg: twee-elemententheorie. Herzberg verfijnde de piramidetheorie met
het motivatie/hygiëne concept.
1. Motivatoren (satisfiers)= dragen bij aan tevredenheid van mws in het werk en
daarmee aan de motivatie en inzet. Motivatoren zijn -> kunnen presteren/uitdagingen
zien, erkenning en waardering van leidinggevende, aard van het werk,
verantwoording dragen, vooruitgang en bevordering. -> werkintrinsiek
2. Hygienefactoren (dissatisfiers)= zijn demotiverend als deze er niet zijn in het bedrijf
maar als ze er wel zijn zullen ze niet voor meer motivatie zorgen, hooguit voor een
korte periode. Zoals-> algemene voorschriften, organisatiebeleid, manier van
leidinggeven, relatie tot leidinggevende, arbeidsomstandigheden en salaris->
werkexentriek
, 14.3.5 mobiliteit
Bij loopbaanontwikkeling is mobiliteit niet weg te denken. Mobiliteit kan fysiek zijn (dus
verplaatsen van plek) of functiemobiliteit (een andere functie aanvaarden). Bij veranderingen
van mobiliteitsgebied spelen individuele keuzes een rol.
Het sturen van personeelsstromen is heel lastig, want op de ene plek is een overschot en op
de andere plek een tekort. Flexibiliteit en verandering van functie is bevorderlijk voor de
organisatie. Hier zijn verschillende instrumenten voor. Echter willen managers zelf vaak niet
van functieveranderen en dat maakt het niet geloofwaardiger voor werknemers om dit wel te
doen.
14.3.6 levensfasebewust personeelsbeleid
Als duurzame inzetbaarheid wordt uitgewerkt naar verschillende levensfasen van
medewerkers noemt dit levensfasebewust personeelsbeleid= personeelsbeleid die erop is
gericht medewerkers in elke levensfase gemotiveerd, inzetbaar en waardevol voor de
organisatie te houden.
Er zijn verschillende fases:
1. Jonge starters = positief, op zoek naar zelfkennis en grenzen. Weinig eisen thuis en
fitaal. Je bent werk centrisch ingesteld, je wilt op korte termijn resultaten zien anders
wordt je gedemotiveerd.
2. Spitsuur van het leven= rond je 30ste heb je je eerste levensevaluatie. Je pakt zaken
rationeel en planmatig aan en hebt behoefte om je sterker te binden. Je wilt
ontwikkelen, carriere maken en verantwoordelijkheid dragen. Je kan nu beginnen aan
een gezin en dit kan voor fysieke of psychische klachten zorgen
3. Stabilisatie= een fase van ontevredenheid en onzekerheid. Oude opvattingen
kloppen niet meer, maar je hebt ook nog geen nieuwe. Blijf je in oude
gedragspatronen of maak je nieuwe, door dit te overbruggen kan je van groot belang
zijn voor de organsisatie. Vaak kom je aan het einde van je loonschaal.
4. Deskundige senior = je bent niet meer opzoek naar uitdaging of ontwikkeling. Je
helpt graag de jongeren of bent eindverantwoordelijke. Hier kan ook sprake zijn van
fysieke achteruitgang of concentratieproblemen.
14.3.7 demotie
Demotie is een stapje omlaag gaan in je functie. Dit werd vaak als negatief beschouwd maar
de laatste jaren komt hier verandering in. Het kan vanuit de werknemer of werkgever komen.
Het zorgt vaak voor statusverlies. Jongeren zijn hier al positiever over
Leerboek HRM kluijtmans
Hoofdstuk 11
11.1
Duurzaam HRM beleid wordt gepresenteerd als noodzakelijke aanvulling en correctie op het
klassieke strategische hr denken. Een duurzaam HR-beleid is een inclusief beleid en heeft
aandacht voor alle medewerkers. Waarom is dit zo actueel>
1. De opkomst van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO)
2. Ontwikkelingen op de arbeidsmarkt
3. De uitdaging van inzetbaarheid voor het individu
mvo is een continu verbeteringsproces waar de drie p’s centraal staan (people, planet, profit)
bedrijven wrorden beoordeeld op basis van hun bijdrage aan de sociale, ecologische en de
