Samenvatting: Reframing
Organisations
,Deel 1 Making Sense of Organisations
Hoofdstuk 1 Introduction: The power of reframing
4 frames
- Structural: rationele wereld, nadruk op architectuur van organisatie. (fabrieken)
- Human resource: maatwerk organisaties naar individuen, begrijpen van mensen. (families)
- Political: strijd om macht en schaarse middelen. (jungle)
- Symbolic: organisatie als cultuur en theater, geen rationaliteit maar betekenis en geloof.
(tempels en carnavals)
Paradoxale uitdagingen waar managers tegenaan lopen
- Onderzoeking en uitbuiting
- Lokaal en globaal
- Het goed doen en goed doen
- Sociaal en commercieel
- Artistiek en wetenschappelijk, en winstgevend
- Hoge inzet en hoge prestaties
- Winstgevend en duurzaam
Managment’s track record
- Self-destructive intelligence syndrome: managers zijn te slim voor hun eigen goed.
- Wanneer we een situatie niet goed hebben begrepen zullen we er ook verkeert op handelen.
- Wanneer we niet weten wat we moeten doen, doen we meer van wat we weten.
Verbeteren van organisaties
- Upgrading management talent
- Consulaten inhuren
- Wanneer managers en consulaten falen, reageert de overheid met wetgeving, beleid en
regulaties.
o Weten vaak te weinig over het onderwerp voor een goed werkende oplossing.
Frame: mentaal model aan ideeën en assumpties die je helpen bij het begrijpen en onderhandelen
over een bepaalt gebied.
- Bepalen de vragen die we stellen en de oplossingen die we bedenken.
Rapid cognition (blink): maakt het mogelijk om het diepste van een gebeurtenis te lezen. Dit door het
matching van situationele aanwijzingen met een goed geleerd mentaal framework.
- Niet-bewust
- Heel snel
- Holistisch: samenhangend, betekenisvol patroon
- Emotioneel oordeel
De kwaliteit van je ‘judgement’ hangt af van de informatie die je hebt, je mentale map, en hoe goed
je deze hebt leren te gebruiken.
Nodig voor leiderschap
- Moeilijke concepten snel framen
- Synthetiseren van informatie tot nieuwe inzichten
- Samenstellen van teams die nieuwe scenario’s kan maken, verschillend van de huidige
wereld.
, - Het verschil begrijpen tussen een ‘tool’ hebben en begrijpen hoe en wanneer je deze moet
gebruiken.
Mindlessness: gebrek aan verbeelding.
Hoofdstuk 2 Simple Ideas, Complex organizations
Misleidende en vereenvoudigde uitleg van organisatorische problemen
- Blaming people: product van blunders van individuen, straf de verantwoordelijke.
- Blaming the bureacracy: te weinig of te veel regels en te strakke of losse baanomschrijving.
- Thirsting for power: uitvoerders meer gericht op rijk worden dan op belang van het bedrijf.
Belangrijkste kenmerken van organisaties
- Complex: gedrag van mensen moeilijk te voorspellen.
- Verrassend: wat je verwacht is vaak niet wat je krijgt, oplossing van het probleem van gister
is het obstakel van vandaag.
- Bedrieglijk: camoufleren fouten en onverwachtheden.
- Dubbelzinnig (ambigious): informatie is incompleet of vaag, kan verschillend interpreteren,
verbergen problemen, niemand kan het echt begrijpen.
Core-learning dilemma: we leren het beste van ervaringen, maar we ervaren nooit direct de gevolgen
van veel van onze beslissingen.
- System blindness: systeem lijkt in eerste instantie goed, kosten komen pas later.
- System maps: lichten nader toe hoe systemen werken
Barrières voor leren
- Senge: gaten tussen oorzaak en effect
- Argyris en Schön: managers angsten en verdediging
o Verbergen problemen kunnen het hierdoor niet oplossen.
Bounded rationality
we leren het beste van ervaringen, maar we ervaren nooit direct de gevolgen van veel van onze
beslissingen. Perceptie en beoordeling bevatten matching situationele aanwijzingen met eerder
geleerde mental models.
Bestaande patronen en mind-sets veranderen is lastig. Wat we verwachten is vaak wat we krijgen.
Organisations
,Deel 1 Making Sense of Organisations
Hoofdstuk 1 Introduction: The power of reframing
4 frames
- Structural: rationele wereld, nadruk op architectuur van organisatie. (fabrieken)
- Human resource: maatwerk organisaties naar individuen, begrijpen van mensen. (families)
- Political: strijd om macht en schaarse middelen. (jungle)
- Symbolic: organisatie als cultuur en theater, geen rationaliteit maar betekenis en geloof.
(tempels en carnavals)
Paradoxale uitdagingen waar managers tegenaan lopen
- Onderzoeking en uitbuiting
- Lokaal en globaal
- Het goed doen en goed doen
- Sociaal en commercieel
- Artistiek en wetenschappelijk, en winstgevend
- Hoge inzet en hoge prestaties
- Winstgevend en duurzaam
Managment’s track record
- Self-destructive intelligence syndrome: managers zijn te slim voor hun eigen goed.
- Wanneer we een situatie niet goed hebben begrepen zullen we er ook verkeert op handelen.
- Wanneer we niet weten wat we moeten doen, doen we meer van wat we weten.
Verbeteren van organisaties
- Upgrading management talent
- Consulaten inhuren
- Wanneer managers en consulaten falen, reageert de overheid met wetgeving, beleid en
regulaties.
o Weten vaak te weinig over het onderwerp voor een goed werkende oplossing.
Frame: mentaal model aan ideeën en assumpties die je helpen bij het begrijpen en onderhandelen
over een bepaalt gebied.
- Bepalen de vragen die we stellen en de oplossingen die we bedenken.
Rapid cognition (blink): maakt het mogelijk om het diepste van een gebeurtenis te lezen. Dit door het
matching van situationele aanwijzingen met een goed geleerd mentaal framework.
- Niet-bewust
- Heel snel
- Holistisch: samenhangend, betekenisvol patroon
- Emotioneel oordeel
De kwaliteit van je ‘judgement’ hangt af van de informatie die je hebt, je mentale map, en hoe goed
je deze hebt leren te gebruiken.
Nodig voor leiderschap
- Moeilijke concepten snel framen
- Synthetiseren van informatie tot nieuwe inzichten
- Samenstellen van teams die nieuwe scenario’s kan maken, verschillend van de huidige
wereld.
, - Het verschil begrijpen tussen een ‘tool’ hebben en begrijpen hoe en wanneer je deze moet
gebruiken.
Mindlessness: gebrek aan verbeelding.
Hoofdstuk 2 Simple Ideas, Complex organizations
Misleidende en vereenvoudigde uitleg van organisatorische problemen
- Blaming people: product van blunders van individuen, straf de verantwoordelijke.
- Blaming the bureacracy: te weinig of te veel regels en te strakke of losse baanomschrijving.
- Thirsting for power: uitvoerders meer gericht op rijk worden dan op belang van het bedrijf.
Belangrijkste kenmerken van organisaties
- Complex: gedrag van mensen moeilijk te voorspellen.
- Verrassend: wat je verwacht is vaak niet wat je krijgt, oplossing van het probleem van gister
is het obstakel van vandaag.
- Bedrieglijk: camoufleren fouten en onverwachtheden.
- Dubbelzinnig (ambigious): informatie is incompleet of vaag, kan verschillend interpreteren,
verbergen problemen, niemand kan het echt begrijpen.
Core-learning dilemma: we leren het beste van ervaringen, maar we ervaren nooit direct de gevolgen
van veel van onze beslissingen.
- System blindness: systeem lijkt in eerste instantie goed, kosten komen pas later.
- System maps: lichten nader toe hoe systemen werken
Barrières voor leren
- Senge: gaten tussen oorzaak en effect
- Argyris en Schön: managers angsten en verdediging
o Verbergen problemen kunnen het hierdoor niet oplossen.
Bounded rationality
we leren het beste van ervaringen, maar we ervaren nooit direct de gevolgen van veel van onze
beslissingen. Perceptie en beoordeling bevatten matching situationele aanwijzingen met eerder
geleerde mental models.
Bestaande patronen en mind-sets veranderen is lastig. Wat we verwachten is vaak wat we krijgen.
