Moduleopdracht
Adviesvaardigheden
Naam: P. Visser
Studentnummer: 4412572
Datum: 22-12-2021
Hogeschool NCOI
HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module Adviesvaardigheden Docent: Harry Bogaarts
1
,Voorwoord
Mijn naam is Peter Visser, 38 jaar, gehuwd, 3 kinderen en woonachtig in Lienden (Gelderland). Sinds
maart 2006 ben ik werkzaam bij Unica, specialisatie Fire Safety (UFS).
Vanaf 2014 mag ik binnen deze businessunit mijn taak vervullen als Projectmanager. In deze functie
ben ik verantwoordelijk voor het realiseren van brandveiligheidsinstallaties in bestaande en
nieuwbouwprojecten binnen het gestelde budget en planning.
Ik heb besloten om de opleiding HBO Bedrijfskunde te volgen zodat ik mijn kennis kan verbreden en
mijn kansen in de organisatie kan vergroten.
In de Module Adviesvaardigheden heb ik veel inzicht gekregen in de theoretische achtergronden van
het adviesvak. Daarnaast ben ik door het volgen van deze module anders gaan kijken naar het begrip
adviseren, aangezien dit veel meer omvat dan vooraf gedacht.
‘Adviesvaardigheden’ is mijn tweede module van het derde leerjaar HBO Bachelor Bedrijfskunde. Het
betreft een moduleopdracht die ik mag maken, waar in dit geval gevraagd wordt om een rapport op te
stellen van een actueel adviestraject binnen de organisatie.
Er wordt voor deze moduleopdracht gekeken naar een probleem binnen de organisatie. Vervolgens
wordt bezien welk adviestraject er doorlopen moet worden om tot een oplossing voor het probleem te
komen. Het uiteindelijke advies geeft een oplossingsrichting voor het probleem van de organisatie. De
opdrachtgever is de manager projecten, dhr. J. Lamboo.
In verband met het coronavirus zijn de lessen online gegeven via een Virtual Classroom. Ondanks dat
de lessen op afstand werden gegeven waren de gevolgde lessen van Harry Bogaarts zeer leerzaam.
Harry heeft geholpen door richting te geven voor het onderwerp en hij gaf antwoorden op mijn vragen
waar ik tegenaan liep tijdens deze moduleopdracht. Ik wil hem dan ook graag bedanken voor de
geboden hulp en ondersteuning. Daarnaast wil ik alle medestudenten bedanken voor hun positieve
bijdrage en input die ik heb kunnen gebruiken voor deze moduleopdracht. Als laatste wil ik graag mijn
leidinggevende, dhr. J. Lamboo, bedanken voor zijn ondersteuning tijdens het maken van deze
moduleopdracht.
2
,Samenvatting
In deze moduleopdracht wordt een adviesrapport opgesteld, met als doel om de directie van UFS te
adviseren over een probleem op de afdeling projecten.
Het adviestraject is uitgevoerd aan de hand van de eerste vier stadia van het GROWING-model
(GROW). In het eerste gedeelte van het adviestraject wordt het doel (Goal) van het traject vastgesteld
tussen de opdrachtgever en de adviseur. Om dit doel vast te stellen heeft de adviseur een interview
afgenomen met de opdrachtgever, de manager projecten UFS. Dit interview is door de adviseur
vastgelegd in een interviewverslag, waarbij hij gebruik maakt van het vierstappenschema.
De probleemstelling is; Bij elk project zijn er binnen UFS twee kick-off momenten:
• Kick-off verkoop-projectteam direct na de schriftelijke opdracht.
• Kick-off projectteam-montage voor start montage.
Het probleem bij elk project is, dat beide kick-off momenten niet duidelijk zijn of niet juist worden
overgebracht. Hier zit frustratie; zowel bij de opdrachtgever als bij de medewerkers op de afdeling.
Om te achterhalen waar de adviesvraag zich bevindt heeft de adviseur de stadia-matrix gebruikt.
Uit het interview met de opdrachtgever blijkt duidelijk dat de adviesvraag van UFS zich in de stadia-
matrix op de Y-as op het niveau van gedrag bevindt. Op de X-as bevindt de adviesvraag zich in het
GROW-stadia Goal. De blauwdruk volstaat, maar de medewerkers van UFS wijken af van deze
blauwdruk. De specifieke adviesvraag van de opdrachtgever wordt door de adviseur als volgt
geformuleerd: Voor de afdeling projecten van UFS is het van groot belang om de beide kick-off
momenten sterk te verbeteren, hoe kan dat het beste gerealiseerd worden?
Na het verkennen van de ‘omgeving’ van het genoemde onderwerp, merkt de adviseur op dat de
adviesvraag ook te maken heeft met de onderliggende stadia, de drijfveren van de medewerkers. Na
het vier-stappen schema doorlopen te hebben is er sprake van een psychologisch contract.
Het tweede stadium (Reality) is het in kaart brengen van de waarneembare realiteit. De adviseur
doorloopt het proces van informatievergaring binnen de afdeling projecten van UFS. Binnen de
projectenafdeling van UFS is er voor de adviseur zeer veel informatie beschikbaar. Aangezien te veel
informatie voor hem een bekende valkuil is, heeft de adviseur ervoor gekozen om gezamenlijk met de
opdrachtgever een informatiefilter op te stellen. Er is een stakeholdersanalyse gemaakt van de, bij dit
adviestraject, betrokken stakeholders. De adviseur kijkt of er bij dit adviestraject weerstand te
verwachten is. Met behulp van modellen brengt hij deze in kaart en vervolgens probeert hij de
betreffende medewerkers nieuwsgierig, en uiteindelijk betrokken te krijgen. Verder wordt in dit stadium
bekeken, welke adviesinterventies nodig zijn om het draagvlak te vergroten. Uiteindelijk is het
belangrijk om in deze fase het teamgevoel te stimuleren door de medewerkers constant bij het proces
te betrekken.
In het derde stadium (Options) moet er voor de oplossing van het probleem een selectie van de
opties, voor de oplossing van het probleem, komen. De adviseur wil door middel van een
brainstormsessie met alle betrokkenen binnen het proces de opties te verkennen en kijken op welk
vlak er interventies noodzakelijk zijn. Tijdens de brainstormsessie blijkt dat de medewerkers de
verantwoordelijkheid mijden, wat komt door een gebrek aan betrokkenheid. Na divergeren en
convergeren van de opties die de brainstormsessie heeft opgeleverd blijven er een aantal
oplossingsrichtingen over, die geclusterd zijn per kick-off moment.
De opdrachtgever heeft gemerkt dat de adviseur een belangrijke rol heeft gespeeld in de
brainstormsessie. De betrokken medewerkers hebben initiatieven getoond door ideeën aan te dragen
voor de oplossing van het probleem. Met behulp van de adviseur heeft de opdrachtgever in dit
‘options stadium’ geluisterd naar de input van de medewerkers en ze betrokken bij de veranderingen,
waardoor draagvlak is gecreëerd.
In het vierde stadium (Will) moeten knopen doorgehakt worden en keuzes worden gemaakt tussen de
verschillende opties. Op basis van de voorgaande fases vindt de opdrachtgever dat de verschillende
overgebleven opties allemaal bijdragen aan het probleem van de kick-off momenten. De
opdrachtgever wil uiteindelijk samen met de betrokken medewerkers de beslissing nemen.
Uiteindelijk wordt de beslissing genomen om alle opties, die overgebleven zijn na het convergeren in
het ‘options stadium’, door te voeren om het proces rondom de kick-off momenten sterk te verbeteren.
Na afloop van het adviestraject is er door de adviseur een reflectieverslag opgesteld aan de hand
van de methodiek van Korthagen. In dit verslag wordt teruggekeken naar het gehele adviestraject en
de ervaringen die de adviseur opgedaan heeft.
3
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Inleiding ............................................................................................................................ 5
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie) ................................................................................................... 5
Paragraaf 1.2 Informatie moduleopdracht ...................................................................................... 5
Paragraaf 1.3 Leeswijzer ................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 2 Goal ................................................................................................................................... 5
Paragraaf 2.1 De vier domeinen van interview ............................................................................... 6
Paragraaf 2.2 De stadia matrix ......................................................................................................... 7
Paragraaf 2.3 Het psychologische contract .................................................................................... 7
Hoofdstuk 3 Reality ............................................................................................................................... 7
Paragraaf 3.1 Informatiefilter en andere valkuilen ......................................................................... 8
Paragraaf 3.2 Betrokken stakeholders ............................................................................................ 8
Paragraaf 3.3 Weerstanden in het adviestraject............................................................................. 9
Paragraaf 3.4 Interventies om het draagvlak te vergroten ............................................................ 9
Hoofdstuk 4 Options ............................................................................................................................. 9
Paragraaf 4.1 Hoe te komen tot een selectie van opties? ............................................................. 9
Paragraaf 4.2 Rol adviseur en opdrachtgever in het options stadium ...................................... 10
Hoofdstuk 5 Will .................................................................................................................................. 11
Paragraaf 5.1 Betrokkenheid bij besluitvorming .......................................................................... 11
Paragraaf 5.2 Welke beslismethode is effectief? ......................................................................... 11
Paragraaf 5.3 Rol adviseur en opdrachtgever in het besluitvormingsproces .......................... 11
Hoofdstuk 6 Reflectie verslag adviestraject ..................................................................................... 11
Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 14
Bijlage 1 Organogram, missie, visie en strategie UFS .................................................................... 15
Bijlage 2 Interviewverslag ................................................................................................................... 16
Bijlage 3 Stadia-matrix ........................................................................................................................ 18
Bijlage 4 Stakeholderanalyse ............................................................................................................. 19
Bijlage 5 Willen/kunnen-matrix .......................................................................................................... 21
Bijlage 6 Teamontwikkelingsfases van Tuckman ............................................................................ 22
4
, Hoofdstuk 1 Inleiding
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie)
Unica Fire Safety (UFS) is een businessunit, die onderdeel is van de Unica Groep.
Unica groep: De Unica Groep biedt als allround technisch dienstverlener een passend antwoord op
technische vraagstukken op het gebied van energie, verduurzaming van gebouwen en ICT.
Technologische ontwikkelingen worden samen met klanten omgezet in oplossingen voor huidige én
toekomstige uitdagingen. Hierdoor verwacht Unica het portfolio van de aangesloten bedrijven verder
te versterken en zo meer toegevoegde waarde te kunnen creëren voor zijn opdrachtgevers. Er wordt
getracht om constant ontwikkelingen en vernieuwingen in de markt te signaleren en invulling te geven
aan potentiële innovaties. De totale Unica Groep telt circa 2500 medewerkers. Hiervan zijn 200
medewerkers in dienst bij de businessunit UFS. De omzet van de totale Unica Groep bedraagt circa
500 miljoen per jaar waaraan UFS als totale businessunit circa 40 miljoen bijdraagt.
Unica Fire Safety: UFS is binnen de Unica Groep gespecialiseerd in integrale brandveiligheid.
Klanten worden ondersteund bij het brandveilig maken en houden van hun pand. Door een
totaalpakket aan brandbeveiligingsoplossingen aan te bieden kan er voor vrijwel ieder gebouw een
passende oplossing gevonden worden. UFS is opgedeeld in meerdere afdelingen, zoals te zien is in
bijlage 1, organogram UFS. In deze bijlage 1 worden ook de missie, visie en strategie van UFS
benoemd.
Paragraaf 1.2 Informatie moduleopdracht
In deze moduleopdracht wordt een adviesrapport opgesteld. De specifieke adviesvraag van de
opdrachtgever is: Voor de afdeling projecten van UFS is het van groot belang om de beide kick-
off momenten sterk te verbeteren, hoe kan dat het beste gerealiseerd worden? De beoogde
output van dit rapport is het uitbrengen van een advies aan de manager projecten met betrekking tot
dit probleem op de afdeling. Om dit advies te kunnen uitbrengen wordt er onderzoek gedaan binnen
de afdeling. Deze moduleopdracht is alleen gericht op de businessunit Unica Fire Safety, (UFS)
afdeling projecten.
Paragraaf 1.3 Leeswijzer
Dit rapport doorloopt verschillende hoofdstukken waarin de eerste vier stadia (GROW) van het
adviestraject worden beschreven. In hoofdstuk 2 wordt het doel (Goal) van het traject vastgesteld
tussen de opdrachtgever en de adviseur. Het tweede stadium, na het doel, is het achterhalen van de
realiteit (Reality) die omschreven wordt in hoofdstuk 3. Hoe het optieproces wordt uitgevoerd (Options)
is vastgelegd in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt in het (Will) stadia beschreven, hoe het
besluitvormingsproces tot stand is gekomen. Afsluitend is in het zesde en laatste hoofdstuk een
reflectieverslag opgenomen van het adviestraject dat doorlopen is.
Hoofdstuk 2 Goal
Het adviestraject is uitgevoerd aan de hand van de eerste vier stadia van het GROWING-model
(GROW). In het eerste gedeelte van het adviestraject wordt het doel (Goal) van het traject vastgesteld
tussen de opdrachtgever en de adviseur. Dit is van groot belang, aangezien veel organisaties
beginnen met een adviestraject, maar de reden ervan niet duidelijk kunnen aangeven (de Vuijst,
2015). Om de onderliggende drijfveren voor de verandering tevoorschijn te halen moet de adviseur
goed kunnen interviewen.
De adviseur heeft een interview met de opdrachtgever, de manager projecten UFS. Dit interview is
door de adviseur vastgelegd in een interviewverslag (bijlage 2). Aan het begin van het gesprek wordt
er gesproken over koetjes en kalfjes om de sfeer en de aard van de gesprekspartner aan te voelen
(de Vuijst, 2015). Na de eerste kennismaking wil de opdrachtgever eerst toelichten wat er speelt in de
organisatie; de adviseur heeft de verantwoordelijkheid oprecht nieuwsgierig te zijn. Vanuit die
oprechtheid komen de juiste sfeer, de juiste gezichtsuitdrukking en de meest effectieve vragen (de
Vuijst, 2015).
De opdrachtgever vertelt aan de hand van het organogram hoe de organisatie van de
projectenafdeling van UFS (bijlage 1) in elkaar zit.
In grote lijnen vertelt de opdrachtgever daarna wat de probleemstelling is; Bij elk project zijn er binnen
UFS twee kick-off momenten:
• Kick-off verkoop-projectteam, direct na schriftelijke opdracht.
• Kick-off projectteam-montage, vóór start montage.
5
Adviesvaardigheden
Naam: P. Visser
Studentnummer: 4412572
Datum: 22-12-2021
Hogeschool NCOI
HBO Bachelor Bedrijfskunde
Module Adviesvaardigheden Docent: Harry Bogaarts
1
,Voorwoord
Mijn naam is Peter Visser, 38 jaar, gehuwd, 3 kinderen en woonachtig in Lienden (Gelderland). Sinds
maart 2006 ben ik werkzaam bij Unica, specialisatie Fire Safety (UFS).
Vanaf 2014 mag ik binnen deze businessunit mijn taak vervullen als Projectmanager. In deze functie
ben ik verantwoordelijk voor het realiseren van brandveiligheidsinstallaties in bestaande en
nieuwbouwprojecten binnen het gestelde budget en planning.
Ik heb besloten om de opleiding HBO Bedrijfskunde te volgen zodat ik mijn kennis kan verbreden en
mijn kansen in de organisatie kan vergroten.
In de Module Adviesvaardigheden heb ik veel inzicht gekregen in de theoretische achtergronden van
het adviesvak. Daarnaast ben ik door het volgen van deze module anders gaan kijken naar het begrip
adviseren, aangezien dit veel meer omvat dan vooraf gedacht.
‘Adviesvaardigheden’ is mijn tweede module van het derde leerjaar HBO Bachelor Bedrijfskunde. Het
betreft een moduleopdracht die ik mag maken, waar in dit geval gevraagd wordt om een rapport op te
stellen van een actueel adviestraject binnen de organisatie.
Er wordt voor deze moduleopdracht gekeken naar een probleem binnen de organisatie. Vervolgens
wordt bezien welk adviestraject er doorlopen moet worden om tot een oplossing voor het probleem te
komen. Het uiteindelijke advies geeft een oplossingsrichting voor het probleem van de organisatie. De
opdrachtgever is de manager projecten, dhr. J. Lamboo.
In verband met het coronavirus zijn de lessen online gegeven via een Virtual Classroom. Ondanks dat
de lessen op afstand werden gegeven waren de gevolgde lessen van Harry Bogaarts zeer leerzaam.
Harry heeft geholpen door richting te geven voor het onderwerp en hij gaf antwoorden op mijn vragen
waar ik tegenaan liep tijdens deze moduleopdracht. Ik wil hem dan ook graag bedanken voor de
geboden hulp en ondersteuning. Daarnaast wil ik alle medestudenten bedanken voor hun positieve
bijdrage en input die ik heb kunnen gebruiken voor deze moduleopdracht. Als laatste wil ik graag mijn
leidinggevende, dhr. J. Lamboo, bedanken voor zijn ondersteuning tijdens het maken van deze
moduleopdracht.
2
,Samenvatting
In deze moduleopdracht wordt een adviesrapport opgesteld, met als doel om de directie van UFS te
adviseren over een probleem op de afdeling projecten.
Het adviestraject is uitgevoerd aan de hand van de eerste vier stadia van het GROWING-model
(GROW). In het eerste gedeelte van het adviestraject wordt het doel (Goal) van het traject vastgesteld
tussen de opdrachtgever en de adviseur. Om dit doel vast te stellen heeft de adviseur een interview
afgenomen met de opdrachtgever, de manager projecten UFS. Dit interview is door de adviseur
vastgelegd in een interviewverslag, waarbij hij gebruik maakt van het vierstappenschema.
De probleemstelling is; Bij elk project zijn er binnen UFS twee kick-off momenten:
• Kick-off verkoop-projectteam direct na de schriftelijke opdracht.
• Kick-off projectteam-montage voor start montage.
Het probleem bij elk project is, dat beide kick-off momenten niet duidelijk zijn of niet juist worden
overgebracht. Hier zit frustratie; zowel bij de opdrachtgever als bij de medewerkers op de afdeling.
Om te achterhalen waar de adviesvraag zich bevindt heeft de adviseur de stadia-matrix gebruikt.
Uit het interview met de opdrachtgever blijkt duidelijk dat de adviesvraag van UFS zich in de stadia-
matrix op de Y-as op het niveau van gedrag bevindt. Op de X-as bevindt de adviesvraag zich in het
GROW-stadia Goal. De blauwdruk volstaat, maar de medewerkers van UFS wijken af van deze
blauwdruk. De specifieke adviesvraag van de opdrachtgever wordt door de adviseur als volgt
geformuleerd: Voor de afdeling projecten van UFS is het van groot belang om de beide kick-off
momenten sterk te verbeteren, hoe kan dat het beste gerealiseerd worden?
Na het verkennen van de ‘omgeving’ van het genoemde onderwerp, merkt de adviseur op dat de
adviesvraag ook te maken heeft met de onderliggende stadia, de drijfveren van de medewerkers. Na
het vier-stappen schema doorlopen te hebben is er sprake van een psychologisch contract.
Het tweede stadium (Reality) is het in kaart brengen van de waarneembare realiteit. De adviseur
doorloopt het proces van informatievergaring binnen de afdeling projecten van UFS. Binnen de
projectenafdeling van UFS is er voor de adviseur zeer veel informatie beschikbaar. Aangezien te veel
informatie voor hem een bekende valkuil is, heeft de adviseur ervoor gekozen om gezamenlijk met de
opdrachtgever een informatiefilter op te stellen. Er is een stakeholdersanalyse gemaakt van de, bij dit
adviestraject, betrokken stakeholders. De adviseur kijkt of er bij dit adviestraject weerstand te
verwachten is. Met behulp van modellen brengt hij deze in kaart en vervolgens probeert hij de
betreffende medewerkers nieuwsgierig, en uiteindelijk betrokken te krijgen. Verder wordt in dit stadium
bekeken, welke adviesinterventies nodig zijn om het draagvlak te vergroten. Uiteindelijk is het
belangrijk om in deze fase het teamgevoel te stimuleren door de medewerkers constant bij het proces
te betrekken.
In het derde stadium (Options) moet er voor de oplossing van het probleem een selectie van de
opties, voor de oplossing van het probleem, komen. De adviseur wil door middel van een
brainstormsessie met alle betrokkenen binnen het proces de opties te verkennen en kijken op welk
vlak er interventies noodzakelijk zijn. Tijdens de brainstormsessie blijkt dat de medewerkers de
verantwoordelijkheid mijden, wat komt door een gebrek aan betrokkenheid. Na divergeren en
convergeren van de opties die de brainstormsessie heeft opgeleverd blijven er een aantal
oplossingsrichtingen over, die geclusterd zijn per kick-off moment.
De opdrachtgever heeft gemerkt dat de adviseur een belangrijke rol heeft gespeeld in de
brainstormsessie. De betrokken medewerkers hebben initiatieven getoond door ideeën aan te dragen
voor de oplossing van het probleem. Met behulp van de adviseur heeft de opdrachtgever in dit
‘options stadium’ geluisterd naar de input van de medewerkers en ze betrokken bij de veranderingen,
waardoor draagvlak is gecreëerd.
In het vierde stadium (Will) moeten knopen doorgehakt worden en keuzes worden gemaakt tussen de
verschillende opties. Op basis van de voorgaande fases vindt de opdrachtgever dat de verschillende
overgebleven opties allemaal bijdragen aan het probleem van de kick-off momenten. De
opdrachtgever wil uiteindelijk samen met de betrokken medewerkers de beslissing nemen.
Uiteindelijk wordt de beslissing genomen om alle opties, die overgebleven zijn na het convergeren in
het ‘options stadium’, door te voeren om het proces rondom de kick-off momenten sterk te verbeteren.
Na afloop van het adviestraject is er door de adviseur een reflectieverslag opgesteld aan de hand
van de methodiek van Korthagen. In dit verslag wordt teruggekeken naar het gehele adviestraject en
de ervaringen die de adviseur opgedaan heeft.
3
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Inleiding ............................................................................................................................ 5
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie) ................................................................................................... 5
Paragraaf 1.2 Informatie moduleopdracht ...................................................................................... 5
Paragraaf 1.3 Leeswijzer ................................................................................................................... 5
Hoofdstuk 2 Goal ................................................................................................................................... 5
Paragraaf 2.1 De vier domeinen van interview ............................................................................... 6
Paragraaf 2.2 De stadia matrix ......................................................................................................... 7
Paragraaf 2.3 Het psychologische contract .................................................................................... 7
Hoofdstuk 3 Reality ............................................................................................................................... 7
Paragraaf 3.1 Informatiefilter en andere valkuilen ......................................................................... 8
Paragraaf 3.2 Betrokken stakeholders ............................................................................................ 8
Paragraaf 3.3 Weerstanden in het adviestraject............................................................................. 9
Paragraaf 3.4 Interventies om het draagvlak te vergroten ............................................................ 9
Hoofdstuk 4 Options ............................................................................................................................. 9
Paragraaf 4.1 Hoe te komen tot een selectie van opties? ............................................................. 9
Paragraaf 4.2 Rol adviseur en opdrachtgever in het options stadium ...................................... 10
Hoofdstuk 5 Will .................................................................................................................................. 11
Paragraaf 5.1 Betrokkenheid bij besluitvorming .......................................................................... 11
Paragraaf 5.2 Welke beslismethode is effectief? ......................................................................... 11
Paragraaf 5.3 Rol adviseur en opdrachtgever in het besluitvormingsproces .......................... 11
Hoofdstuk 6 Reflectie verslag adviestraject ..................................................................................... 11
Literatuurlijst ........................................................................................................................................ 14
Bijlage 1 Organogram, missie, visie en strategie UFS .................................................................... 15
Bijlage 2 Interviewverslag ................................................................................................................... 16
Bijlage 3 Stadia-matrix ........................................................................................................................ 18
Bijlage 4 Stakeholderanalyse ............................................................................................................. 19
Bijlage 5 Willen/kunnen-matrix .......................................................................................................... 21
Bijlage 6 Teamontwikkelingsfases van Tuckman ............................................................................ 22
4
, Hoofdstuk 1 Inleiding
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie)
Unica Fire Safety (UFS) is een businessunit, die onderdeel is van de Unica Groep.
Unica groep: De Unica Groep biedt als allround technisch dienstverlener een passend antwoord op
technische vraagstukken op het gebied van energie, verduurzaming van gebouwen en ICT.
Technologische ontwikkelingen worden samen met klanten omgezet in oplossingen voor huidige én
toekomstige uitdagingen. Hierdoor verwacht Unica het portfolio van de aangesloten bedrijven verder
te versterken en zo meer toegevoegde waarde te kunnen creëren voor zijn opdrachtgevers. Er wordt
getracht om constant ontwikkelingen en vernieuwingen in de markt te signaleren en invulling te geven
aan potentiële innovaties. De totale Unica Groep telt circa 2500 medewerkers. Hiervan zijn 200
medewerkers in dienst bij de businessunit UFS. De omzet van de totale Unica Groep bedraagt circa
500 miljoen per jaar waaraan UFS als totale businessunit circa 40 miljoen bijdraagt.
Unica Fire Safety: UFS is binnen de Unica Groep gespecialiseerd in integrale brandveiligheid.
Klanten worden ondersteund bij het brandveilig maken en houden van hun pand. Door een
totaalpakket aan brandbeveiligingsoplossingen aan te bieden kan er voor vrijwel ieder gebouw een
passende oplossing gevonden worden. UFS is opgedeeld in meerdere afdelingen, zoals te zien is in
bijlage 1, organogram UFS. In deze bijlage 1 worden ook de missie, visie en strategie van UFS
benoemd.
Paragraaf 1.2 Informatie moduleopdracht
In deze moduleopdracht wordt een adviesrapport opgesteld. De specifieke adviesvraag van de
opdrachtgever is: Voor de afdeling projecten van UFS is het van groot belang om de beide kick-
off momenten sterk te verbeteren, hoe kan dat het beste gerealiseerd worden? De beoogde
output van dit rapport is het uitbrengen van een advies aan de manager projecten met betrekking tot
dit probleem op de afdeling. Om dit advies te kunnen uitbrengen wordt er onderzoek gedaan binnen
de afdeling. Deze moduleopdracht is alleen gericht op de businessunit Unica Fire Safety, (UFS)
afdeling projecten.
Paragraaf 1.3 Leeswijzer
Dit rapport doorloopt verschillende hoofdstukken waarin de eerste vier stadia (GROW) van het
adviestraject worden beschreven. In hoofdstuk 2 wordt het doel (Goal) van het traject vastgesteld
tussen de opdrachtgever en de adviseur. Het tweede stadium, na het doel, is het achterhalen van de
realiteit (Reality) die omschreven wordt in hoofdstuk 3. Hoe het optieproces wordt uitgevoerd (Options)
is vastgelegd in hoofdstuk 4. In hoofdstuk 5 wordt in het (Will) stadia beschreven, hoe het
besluitvormingsproces tot stand is gekomen. Afsluitend is in het zesde en laatste hoofdstuk een
reflectieverslag opgenomen van het adviestraject dat doorlopen is.
Hoofdstuk 2 Goal
Het adviestraject is uitgevoerd aan de hand van de eerste vier stadia van het GROWING-model
(GROW). In het eerste gedeelte van het adviestraject wordt het doel (Goal) van het traject vastgesteld
tussen de opdrachtgever en de adviseur. Dit is van groot belang, aangezien veel organisaties
beginnen met een adviestraject, maar de reden ervan niet duidelijk kunnen aangeven (de Vuijst,
2015). Om de onderliggende drijfveren voor de verandering tevoorschijn te halen moet de adviseur
goed kunnen interviewen.
De adviseur heeft een interview met de opdrachtgever, de manager projecten UFS. Dit interview is
door de adviseur vastgelegd in een interviewverslag (bijlage 2). Aan het begin van het gesprek wordt
er gesproken over koetjes en kalfjes om de sfeer en de aard van de gesprekspartner aan te voelen
(de Vuijst, 2015). Na de eerste kennismaking wil de opdrachtgever eerst toelichten wat er speelt in de
organisatie; de adviseur heeft de verantwoordelijkheid oprecht nieuwsgierig te zijn. Vanuit die
oprechtheid komen de juiste sfeer, de juiste gezichtsuitdrukking en de meest effectieve vragen (de
Vuijst, 2015).
De opdrachtgever vertelt aan de hand van het organogram hoe de organisatie van de
projectenafdeling van UFS (bijlage 1) in elkaar zit.
In grote lijnen vertelt de opdrachtgever daarna wat de probleemstelling is; Bij elk project zijn er binnen
UFS twee kick-off momenten:
• Kick-off verkoop-projectteam, direct na schriftelijke opdracht.
• Kick-off projectteam-montage, vóór start montage.
5
