Hoofdstuk 1: het integraal organisatie en veranderingsmodel
1.1 Elementen IOV-model
IOV- model: stelt je instaat om kleine en grote organisatieveranderingen succes te laten verlopen.
De ‘ fit ‘ :
Waarom functioneert de huidige organisatorische situatie niet meer naar behoren?
Waarom is het noodzakelijk te veranderen en welke nieuwe organisatorische fit wordt nagestreefd?
Niveaus van verandering:
Verschillen tussen huidige en gewenste situatie, op verschillende organisatorische niveaus,
concretiseren tot niveau wat ook uitvoerende medewerkers begrijpen. > zij moeten ook op de
hoogte zijn van veranderingen
Verandervermogen :
In welke mate is de organisatie in staat verandering tot stand te brengen? ( aard verandering,
organisatiekenmerken, aard onderlinge relaties, cultuur, veranderingsbereidheid )
Veranderingsstrategieën:
Hoe gaan we de verandering in hoofdlijn aanpakken?
Vormgeven aan het veranderproces:
Hoofdlijnen verder concretiseren. Zie 3 fasen veranderingsproces. > nagaan hoe individuen de
verandering zien
Instrumentatie van het veranderproces:
Gekozen aanpak verschaft raamwerk voor inzet van geheel aan instrumenten. ( wie blijven er na
analyse van betrokken stakeholders, individuen en groepen over om verandering te doen slagen? )
Leider als veranderaar
Leider / manager heeft belangrijke rol. Is de manager van de verandering in staat de verandering in
gewenste richting te leiden? ( kennis, eigenschappen, vaardigheden )
Functionele relaties
Relatie met betrokken personen en instanties zijn belangrijk, vaak niet voor het kiezen
Hoe kan je zo goed mogelijk deze functionele relaties onderhouden om uiteindelijk
veranderingsplannen door te voeren?
Evaluatie
Wanneer is het veranderingsproces geëindigd? > soms komt er nooit een eind aan maar het is handig
om op bepaalde momenten terug te blikken of doel al is bereikt
Veranderplan
Alles wat je bedenkt om verandering te realiseren zet je in veranderplan.
3 fasen veranderingsproces:
1. Losweken van de huidige situatie
2. Beweging naar gewenste situatie
3. Bereiken en handhaven gewenste situatie
,1.2 Huidige en gewenste fit
Een fit = goede afstemming van voorwaarden voor succes
Diagnose = onderbouwende uitspraken over disfunctioneren en het vaststellen wat er aan de hand is
> vaststellen van huidige ongewenste situatie en mogelijke oorzaken
Organisatiediagnose opstellen d.m.v. organisatiekundige model van bestaansvoorwaarden:
= 3 bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met
toestand van de omgeving waarin organisatie functioneert
1. Bestaansrecht:
Organisatie is in staat om producten en diensten te leveren
2. Inrichting:
Organisatie beschikt over competenties en middelen dat bestaansrecht waarborgt
3. Leefbaarheid:
Mensen in organisatie zijn gemotiveerd, bijdragen aan voortbestaan
3 voorwaarden op elkaar afgestemd? > fit van de bestaansvoorwaarden
3 voorwaarden niet op elkaar afgestemd? > organisatiekundig probleem
Veranderingen in de omgeving:
Zorgen voor verstoring in de fit
Bijvoorbeeld: heftige concurrentie, technologische of maatschappelijke vernieuwingen,
omgevingsveranderingen
Organisatiemodellen kunnen helpen bij :
Gegeven organisatorische situatie en gewenste situatie in kaart brengen
- Machinebureaucratie: product centraal
- Innovatieve organisatie: klantbehoefte centraal
Veel veranderingsprocessen vervagen > medewerkers begrijpen vaak niet waarom verandering
nodig is. 2 belangrijke factoren ten grondslag:
1. Management verzuimt om een verband te leggen tussen verandering en omgevingsfactoren
die deze noodzakelijk maken ( medewerkers moeten overtuigd worden dat er een probleem
speelt )
2. Ambitie van de managers, worden niet gedeeld door medewerkers omdat zij ambitie zien als
persoonlijke ambities van de managers.
1.3 niveaus van verandering
Fit moet concreter worden gemaakt > meer inzicht nodig op wat concreet allemaal dient te
veranderen
Niveaus van verandering:
1. Strategisch beleid:
Geheel aan maatregelen dat op terrein van bestaansvoorwaarden > zorgt voor invulling aan
uitgangspunten die bij fit zijn geformuleerd > geeft richting van onderneming aan,
toekomstvisie voor organisatie ( richten )
2. Functies en ordening:
Beschikken over middelen om vastgestelde richting op te gaan > focus op immateriële
middelen. Hoe richten we de organisatie in om gewenste doel te halen? > samenhang van
formele werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ( inrichten )
, 3. Functioneren of gedrag:
Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag? Welke competenties zijn nu belangrijk en
welke zijn niet belangrijk? > concreet gedrag van individu ( verrichten )
1.4 verandervermogen
Vooraf bekijken:
- Is de organisatie sterk genoeg om verandering aan te kunnen?
- Welke factoren in de organisatie zijn van positieve / negatieve invloed op
veranderingsproces?
Factoren verandervermogen organisatie: ( van belang om vanzelfsprekendheden na te gaan )
- Aard verandering
- Type organisatie
- Ondernemingsstrategie
- Conflicterende belangen
- Randvoorwaarden
1.5 veranderingsstrategieën
Richten op activiteiten die nodig zijn om weg te volgen naar gewenste doel ( meerdere wegen gaan
naar Rome ) > vooraf afspreken hoe je omgaat met de bouwstenen van de strategie
Bouwstenen van de strategie:
- Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
- Hoe is de sturing van het proces ( top-down of bottom – up )
- Wie worden er bij besluitvorming betrokken?
- Waar halen we kennis vandaag, vooraf aanwezig of al werkend verzamelen?
- Wie zijn de experts?
- Hoe kan het verandertraject worden gepland?
- Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd?
- Welke motivatoren moeten worden aangesproken om verandering te doen slagen?
! concreet maken van deze bouwstenen is niet vrijblijvend
Strategiebenaderingen:
1. Klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie:
Management schrijft niet alleen doel maar ook de weg waarlangs en wie wat moet doen > zo
gepland en gedetailleerd mogelijk. Reis van A naar B > samen op ontdekkingsreis.
2. Strategiebenaderingen volgens Mintzberg
Facilitaire strategie:
Medewerkers, faciliteiten ondersteuning geven om veranderproces zelf vorm te geven
Rationeel- empirische strategie:
Medewerkers vooral door overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in proces
Normatief- reeducatieve:
Medewerkers uitgebreid gevormd en geschoold om gewenst gedrag aan te leren
Macht:
Management zegt hoe het moet
, 3. Changefactory:
Onderscheiden op basis van twee ingangen ( aard verandering en aard organisatie ) , 4
strategieën:
Interventiestrategie, implementatiestrategie, transformatiestrategie, vernieuwingsstrategie
4. Kleurenbenadering van De Caluwé
5 strategieën in een kleurenpalet:
Geel >
Blauw > ontwerpstrategie
Rood >
Groen >
Wit > ontwikkelingsstrategie
1.6 vormgeven veranderproces
3 fasen veranderingsproces:
1. Losmaken oude situatie ( unfreezing )
2. Invoeren nieuwe situatie ( moving )
3. Handhaven nieuwe situatie ( freezing )
Veel gebruikt faseringsmodel ( Kotter ):
1. Mensen beseffen noodzaak verandering
2. Verandering wordt goed aangestuurd
3. Duidelijke visie ontwikkeld over wat men wil veranderen
4. Visie wordt breed uitgedragen
5. Draagvlak voor verandering wordt gecreëerd
6. Kortetermijnsuccessen worden mogelijk gemaakt om vertrouwen in de verandering te
houden
7. Urgentiebesef wordt hoog gehouden
8. Verandering wordt goed geankerd
Fasen persoonlijke veranderingen:
Schok van plotselinge verandering > ontkennen > bewustwording en acceptatie > nieuw gedrag
!Persoonlijke veranderingen > makkelijk te vertalen naar toepassen van organisatorische
maatregelen
Evalueren is belangrijk : vaak aan het eind maar ook tussentijds evaluatie zijn erg belangrijk
1.7 instrumentatie veranderproces
Stakeholders:
= Individuen en partijen van zowel binnen als buiten de organisatie die te maken hebben met de
organisatiewijzigingen en ook invloed op willen uitoefenen
! Goede analyse stakeholders is belangrijk > veranderaar moet weten welke relaties strategisch
belangrijk zijn voor doorvoeren van verandering
! Voor beïnvloeding van stakeholders ie kennis van gedrag belangrijk
1.8 leider als veranderaar
Belangrijkste instrument bij veranderingen = persoon van veranderaar
Wat mag je verwachten van de leidinggevende persoon?
Welke persoonlijkheid verwacht je daarmee?
Steeds meer leider als veranderaar > combineren van rol vraagt specifieke aandacht en
kwaliteiten
1.1 Elementen IOV-model
IOV- model: stelt je instaat om kleine en grote organisatieveranderingen succes te laten verlopen.
De ‘ fit ‘ :
Waarom functioneert de huidige organisatorische situatie niet meer naar behoren?
Waarom is het noodzakelijk te veranderen en welke nieuwe organisatorische fit wordt nagestreefd?
Niveaus van verandering:
Verschillen tussen huidige en gewenste situatie, op verschillende organisatorische niveaus,
concretiseren tot niveau wat ook uitvoerende medewerkers begrijpen. > zij moeten ook op de
hoogte zijn van veranderingen
Verandervermogen :
In welke mate is de organisatie in staat verandering tot stand te brengen? ( aard verandering,
organisatiekenmerken, aard onderlinge relaties, cultuur, veranderingsbereidheid )
Veranderingsstrategieën:
Hoe gaan we de verandering in hoofdlijn aanpakken?
Vormgeven aan het veranderproces:
Hoofdlijnen verder concretiseren. Zie 3 fasen veranderingsproces. > nagaan hoe individuen de
verandering zien
Instrumentatie van het veranderproces:
Gekozen aanpak verschaft raamwerk voor inzet van geheel aan instrumenten. ( wie blijven er na
analyse van betrokken stakeholders, individuen en groepen over om verandering te doen slagen? )
Leider als veranderaar
Leider / manager heeft belangrijke rol. Is de manager van de verandering in staat de verandering in
gewenste richting te leiden? ( kennis, eigenschappen, vaardigheden )
Functionele relaties
Relatie met betrokken personen en instanties zijn belangrijk, vaak niet voor het kiezen
Hoe kan je zo goed mogelijk deze functionele relaties onderhouden om uiteindelijk
veranderingsplannen door te voeren?
Evaluatie
Wanneer is het veranderingsproces geëindigd? > soms komt er nooit een eind aan maar het is handig
om op bepaalde momenten terug te blikken of doel al is bereikt
Veranderplan
Alles wat je bedenkt om verandering te realiseren zet je in veranderplan.
3 fasen veranderingsproces:
1. Losweken van de huidige situatie
2. Beweging naar gewenste situatie
3. Bereiken en handhaven gewenste situatie
,1.2 Huidige en gewenste fit
Een fit = goede afstemming van voorwaarden voor succes
Diagnose = onderbouwende uitspraken over disfunctioneren en het vaststellen wat er aan de hand is
> vaststellen van huidige ongewenste situatie en mogelijke oorzaken
Organisatiediagnose opstellen d.m.v. organisatiekundige model van bestaansvoorwaarden:
= 3 bestaansvoorwaarden die bij goed functioneren op elkaar zijn afgestemd en passend zijn met
toestand van de omgeving waarin organisatie functioneert
1. Bestaansrecht:
Organisatie is in staat om producten en diensten te leveren
2. Inrichting:
Organisatie beschikt over competenties en middelen dat bestaansrecht waarborgt
3. Leefbaarheid:
Mensen in organisatie zijn gemotiveerd, bijdragen aan voortbestaan
3 voorwaarden op elkaar afgestemd? > fit van de bestaansvoorwaarden
3 voorwaarden niet op elkaar afgestemd? > organisatiekundig probleem
Veranderingen in de omgeving:
Zorgen voor verstoring in de fit
Bijvoorbeeld: heftige concurrentie, technologische of maatschappelijke vernieuwingen,
omgevingsveranderingen
Organisatiemodellen kunnen helpen bij :
Gegeven organisatorische situatie en gewenste situatie in kaart brengen
- Machinebureaucratie: product centraal
- Innovatieve organisatie: klantbehoefte centraal
Veel veranderingsprocessen vervagen > medewerkers begrijpen vaak niet waarom verandering
nodig is. 2 belangrijke factoren ten grondslag:
1. Management verzuimt om een verband te leggen tussen verandering en omgevingsfactoren
die deze noodzakelijk maken ( medewerkers moeten overtuigd worden dat er een probleem
speelt )
2. Ambitie van de managers, worden niet gedeeld door medewerkers omdat zij ambitie zien als
persoonlijke ambities van de managers.
1.3 niveaus van verandering
Fit moet concreter worden gemaakt > meer inzicht nodig op wat concreet allemaal dient te
veranderen
Niveaus van verandering:
1. Strategisch beleid:
Geheel aan maatregelen dat op terrein van bestaansvoorwaarden > zorgt voor invulling aan
uitgangspunten die bij fit zijn geformuleerd > geeft richting van onderneming aan,
toekomstvisie voor organisatie ( richten )
2. Functies en ordening:
Beschikken over middelen om vastgestelde richting op te gaan > focus op immateriële
middelen. Hoe richten we de organisatie in om gewenste doel te halen? > samenhang van
formele werkzaamheden, bevoegdheden en verantwoordelijkheden ( inrichten )
, 3. Functioneren of gedrag:
Wat vraagt de nieuwe situatie aan ander gedrag? Welke competenties zijn nu belangrijk en
welke zijn niet belangrijk? > concreet gedrag van individu ( verrichten )
1.4 verandervermogen
Vooraf bekijken:
- Is de organisatie sterk genoeg om verandering aan te kunnen?
- Welke factoren in de organisatie zijn van positieve / negatieve invloed op
veranderingsproces?
Factoren verandervermogen organisatie: ( van belang om vanzelfsprekendheden na te gaan )
- Aard verandering
- Type organisatie
- Ondernemingsstrategie
- Conflicterende belangen
- Randvoorwaarden
1.5 veranderingsstrategieën
Richten op activiteiten die nodig zijn om weg te volgen naar gewenste doel ( meerdere wegen gaan
naar Rome ) > vooraf afspreken hoe je omgaat met de bouwstenen van de strategie
Bouwstenen van de strategie:
- Hoe duidelijk is het doel waarnaar we gaan bekend?
- Hoe is de sturing van het proces ( top-down of bottom – up )
- Wie worden er bij besluitvorming betrokken?
- Waar halen we kennis vandaag, vooraf aanwezig of al werkend verzamelen?
- Wie zijn de experts?
- Hoe kan het verandertraject worden gepland?
- Hoe wordt er intern en extern gecommuniceerd?
- Welke motivatoren moeten worden aangesproken om verandering te doen slagen?
! concreet maken van deze bouwstenen is niet vrijblijvend
Strategiebenaderingen:
1. Klassieke ontwerp- en ontwikkelstrategie:
Management schrijft niet alleen doel maar ook de weg waarlangs en wie wat moet doen > zo
gepland en gedetailleerd mogelijk. Reis van A naar B > samen op ontdekkingsreis.
2. Strategiebenaderingen volgens Mintzberg
Facilitaire strategie:
Medewerkers, faciliteiten ondersteuning geven om veranderproces zelf vorm te geven
Rationeel- empirische strategie:
Medewerkers vooral door overtuigingskracht en voorbeelden meegenomen in proces
Normatief- reeducatieve:
Medewerkers uitgebreid gevormd en geschoold om gewenst gedrag aan te leren
Macht:
Management zegt hoe het moet
, 3. Changefactory:
Onderscheiden op basis van twee ingangen ( aard verandering en aard organisatie ) , 4
strategieën:
Interventiestrategie, implementatiestrategie, transformatiestrategie, vernieuwingsstrategie
4. Kleurenbenadering van De Caluwé
5 strategieën in een kleurenpalet:
Geel >
Blauw > ontwerpstrategie
Rood >
Groen >
Wit > ontwikkelingsstrategie
1.6 vormgeven veranderproces
3 fasen veranderingsproces:
1. Losmaken oude situatie ( unfreezing )
2. Invoeren nieuwe situatie ( moving )
3. Handhaven nieuwe situatie ( freezing )
Veel gebruikt faseringsmodel ( Kotter ):
1. Mensen beseffen noodzaak verandering
2. Verandering wordt goed aangestuurd
3. Duidelijke visie ontwikkeld over wat men wil veranderen
4. Visie wordt breed uitgedragen
5. Draagvlak voor verandering wordt gecreëerd
6. Kortetermijnsuccessen worden mogelijk gemaakt om vertrouwen in de verandering te
houden
7. Urgentiebesef wordt hoog gehouden
8. Verandering wordt goed geankerd
Fasen persoonlijke veranderingen:
Schok van plotselinge verandering > ontkennen > bewustwording en acceptatie > nieuw gedrag
!Persoonlijke veranderingen > makkelijk te vertalen naar toepassen van organisatorische
maatregelen
Evalueren is belangrijk : vaak aan het eind maar ook tussentijds evaluatie zijn erg belangrijk
1.7 instrumentatie veranderproces
Stakeholders:
= Individuen en partijen van zowel binnen als buiten de organisatie die te maken hebben met de
organisatiewijzigingen en ook invloed op willen uitoefenen
! Goede analyse stakeholders is belangrijk > veranderaar moet weten welke relaties strategisch
belangrijk zijn voor doorvoeren van verandering
! Voor beïnvloeding van stakeholders ie kennis van gedrag belangrijk
1.8 leider als veranderaar
Belangrijkste instrument bij veranderingen = persoon van veranderaar
Wat mag je verwachten van de leidinggevende persoon?
Welke persoonlijkheid verwacht je daarmee?
Steeds meer leider als veranderaar > combineren van rol vraagt specifieke aandacht en
kwaliteiten
