Publiek Management
Blok 3
Week 1: H1 + H2 + H4 + Artikel Hood
Wat is publiek management?
“Publiek management als vakgebied richt zich op de structuur en de organisatie van de
publieke sector en het management van publieke organisaties.”
“Alle activiteiten van leidinggevenden van publieke organisaties om die organisaties te
beheersen, sturen en veranderen met het oog op het optimaliseren van de prestaties van de
organisaties” – Belangrijkste
Twee belangrijke spanningen:
1. Spanning tussen differentiatie en integratie.
Taakverdeling ofwel differentiatie is nodig, maar de vraag is wat de meest handige arbeidsverdeling
is en vervolgens hoe alle verschillende taken en functies op elkaar afgestemd kunnen worden. Elke
wijze van coördineren heeft voor- en nadelen en het perfecte coördinatiemechanisme bestaat niet,
waardoor er altijd problemen zijn in de afstemming van werkzaamheden: mensen werken langs
elkaar heen, werk wordt dubbel gedaan en sommige taken blijven liggen.
2. Autonomie versus beheersing van de menselijke factor.
Organisaties zijn voor hun functioneren en presteren afhankelijk van de inzet, motivatie en
kwaliteiten van de medewerkers. Managers moeten erop toezien dat medewerkers hun werk doen,
maar tegelijkertijd is beheersing meestal niet de meest geëigende methode om medewerkers te
motiveren. Een zekere mate van autonomie is vaak vereist hen te stimuleren om zich in te spannen.
Die autonomie houdt in dat niet alles voorgeschreven is wat medewerkers moeten doen en laten,
maar dat alles voorgeschreven is wat medewerkers moeten doen en laten, maar dat ze zelf keuzes
kunnen maken in bijvoorbeeld de uitvoering van hun werkzaamheden. De diverse in de literatuur
onderscheiden leiderschapsstijlen van formeel leiders hebben grotendeels betrekking op de vraag
hoe leidinggevenden de spanning tussen autonomie en beheersing hanteren.
Wie zijn publieke managers?
Verschillende niveaus:
, Strategische managers:
Strategische managers zijn de hoogte leidinggevenden, die dus de eindverantwoordelijkheid
dragen, de strategie van de organisatie vaststellen en zelf verantwoording schuldig zijn aan
politieke gezagsdragers, raden van toezicht, raden van commissarissen of besturen.
Tactische managers:
Tactische managers zijn de verbindende schakel tussen de top en het uitvoerende niveau: zij
vertalen de directieven van de top door naar de uitvoering en rapporteren over de uitvoering
aan de top.
Operationele managers:
Operationele managers geven direct leiding aan de uitvoerende medewerkers, zij zijn belast
met de dagelijkse gang van zaken.
De Algemene Bestuursdienst (verzameling publieke managers in de sector)
De hoogste ambtenaren binnen de rijksoverheid, ABD-TMG, ABD-topmanagers en ABD-
managers vanaf schaal 15, vormen de Algemene Bestuursdienst (ABD).
De topmanagementgroep (TMG) is een specifieke groep binnen de Algemene Bestuursdienst.
Deze groep bestaat uit secretarissen-generaal, plaatsvervangend secretarissen-generaal,
directeuren-generaal, inspecteurs-generaal, managers van grote uitvoerende diensten,
directeuren van planbureaus en enkele hiermee gelijkgestelde functies.
Veranderende rol van publieke managers
De overheid heeft steeds een andere rol en daarmee hebben publieke managers ook een
andere rol
Wat wij verwachten van publieke managers is ook aan verandering onderhevig
De overheid van pakweg 1848 tot WOII
Nachtwakersstaat: overheid met een klein aantal taken. Aantal taken nam langzaam toe.
Publieke managers waren er bijna niet. Het was een elitebaantje
Verzorgingsstaat
WOII zorgde voor een grote crisis, overheidsbemoeienis groeide, bijvoorbeeld op het gebied
van onderwijs, zorg en huisvesting
Meer activiteiten, dus ook meer ambtenaren en managers
Steeds meer regelgeving, steeds belangrijkere rol om taken te coördineren.
New Public Management
Toenemend geloof dat de verzorgingsstaat te duur zou worden en niet efficiënt was.
Jaren van privatisering en deregulering (terugtredende overheid)
Opkomst NPM heeft grote invloed op de overheid én het werk van publieke managers.
,De voorwaardenscheppende staat
Ontwikkeling naar een participatiesamenleving
Meer samenwerking in netwerken, burgers actief betrekken in besluitvorming
Technologische uitdagingen voor de overheid
Werk van publieke managers steeds meer onder een vergrootglas
Balanceren van waarden
Hood (1991) beschreef drie typen waarden waar publieke managers in hun werk mee te
maken hebben
Alle drie de waarden-groepen zijn belangrijk maar in sommige gevallen kan er spanning zijn
tussen de waarden
Sigma-type waarden
Sterke focus op bedrijfsmatig werk en klantgerichtheid
Waarden zoals: efficiency, doelmatigheid, zuinigheid
Voorkomen van ‘waste’ (overbodige of ondoelmatige uitgaven)
“keeping it lean and purposeful”
Theta-type waarden
Klassieke bureaucratische waarden
Waarden zoals: Gelijkheid, rechtmatigheid, transparantie, legitimiteit, betrouwbaarheid
Voorkomen willekeur, bias
“keeping it honest and fair”
Lambda-type waarden
Focus op aanpassingsvermogen van publieke organisaties
Waarden zoals: adaptiviteit, robuustheid, veerkracht
Voorkomen van crisis en instorting
“Keeping it robust and resilient”
Belangrijk
Waarden zijn kenmerkend voor verschillende periodes
Het is niet zo dat er een nieuwe periode begint en dat de waarden van de vorige niet meer
geldig zijn.
Wat betekenen deze waarden voor de organisatiestructuur van
publieke organisaties?
Waarden-set Belangrijke Management en
waarden organisatie
, Verzorgingsstaat Theta Rechtmatigheid, Regels zijn leidend
integriteit,
legitimiteit
New Public Sigma Efficiency, soberheid Prestaties zijn
Management leidend
Participatiesamenleving Lambda Adaptiviteit, Onderlinge
robuustheid, samenwerking is
responsiviteit leidend
Twee betekenissen van organisatiestructuur:
• De manier waarop de overheid is vormgegeven en ingericht, de structuur van de overheid
• De manier waarop het werk binnen een organisatie verdeeld en gecoördineerd wordt
Waarom is de organisatiestructuur belangrijk?
De organisatiestructuur bepaalt op welke manier de taken in een publieke organisatie
verricht dienen te worden.
Onzekerheidsreductie: de organisatiestructuur maakt de taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden binnen een organisatie inzichtelijk.
Twee belangrijke structuurparameters
Centralisatie versus Decentralisatie
Standaardisatie versus Flexibiliteit en maatwerk
Kenmerken van mechanistische en organische organisatiestructuren
Blok 3
Week 1: H1 + H2 + H4 + Artikel Hood
Wat is publiek management?
“Publiek management als vakgebied richt zich op de structuur en de organisatie van de
publieke sector en het management van publieke organisaties.”
“Alle activiteiten van leidinggevenden van publieke organisaties om die organisaties te
beheersen, sturen en veranderen met het oog op het optimaliseren van de prestaties van de
organisaties” – Belangrijkste
Twee belangrijke spanningen:
1. Spanning tussen differentiatie en integratie.
Taakverdeling ofwel differentiatie is nodig, maar de vraag is wat de meest handige arbeidsverdeling
is en vervolgens hoe alle verschillende taken en functies op elkaar afgestemd kunnen worden. Elke
wijze van coördineren heeft voor- en nadelen en het perfecte coördinatiemechanisme bestaat niet,
waardoor er altijd problemen zijn in de afstemming van werkzaamheden: mensen werken langs
elkaar heen, werk wordt dubbel gedaan en sommige taken blijven liggen.
2. Autonomie versus beheersing van de menselijke factor.
Organisaties zijn voor hun functioneren en presteren afhankelijk van de inzet, motivatie en
kwaliteiten van de medewerkers. Managers moeten erop toezien dat medewerkers hun werk doen,
maar tegelijkertijd is beheersing meestal niet de meest geëigende methode om medewerkers te
motiveren. Een zekere mate van autonomie is vaak vereist hen te stimuleren om zich in te spannen.
Die autonomie houdt in dat niet alles voorgeschreven is wat medewerkers moeten doen en laten,
maar dat alles voorgeschreven is wat medewerkers moeten doen en laten, maar dat ze zelf keuzes
kunnen maken in bijvoorbeeld de uitvoering van hun werkzaamheden. De diverse in de literatuur
onderscheiden leiderschapsstijlen van formeel leiders hebben grotendeels betrekking op de vraag
hoe leidinggevenden de spanning tussen autonomie en beheersing hanteren.
Wie zijn publieke managers?
Verschillende niveaus:
, Strategische managers:
Strategische managers zijn de hoogte leidinggevenden, die dus de eindverantwoordelijkheid
dragen, de strategie van de organisatie vaststellen en zelf verantwoording schuldig zijn aan
politieke gezagsdragers, raden van toezicht, raden van commissarissen of besturen.
Tactische managers:
Tactische managers zijn de verbindende schakel tussen de top en het uitvoerende niveau: zij
vertalen de directieven van de top door naar de uitvoering en rapporteren over de uitvoering
aan de top.
Operationele managers:
Operationele managers geven direct leiding aan de uitvoerende medewerkers, zij zijn belast
met de dagelijkse gang van zaken.
De Algemene Bestuursdienst (verzameling publieke managers in de sector)
De hoogste ambtenaren binnen de rijksoverheid, ABD-TMG, ABD-topmanagers en ABD-
managers vanaf schaal 15, vormen de Algemene Bestuursdienst (ABD).
De topmanagementgroep (TMG) is een specifieke groep binnen de Algemene Bestuursdienst.
Deze groep bestaat uit secretarissen-generaal, plaatsvervangend secretarissen-generaal,
directeuren-generaal, inspecteurs-generaal, managers van grote uitvoerende diensten,
directeuren van planbureaus en enkele hiermee gelijkgestelde functies.
Veranderende rol van publieke managers
De overheid heeft steeds een andere rol en daarmee hebben publieke managers ook een
andere rol
Wat wij verwachten van publieke managers is ook aan verandering onderhevig
De overheid van pakweg 1848 tot WOII
Nachtwakersstaat: overheid met een klein aantal taken. Aantal taken nam langzaam toe.
Publieke managers waren er bijna niet. Het was een elitebaantje
Verzorgingsstaat
WOII zorgde voor een grote crisis, overheidsbemoeienis groeide, bijvoorbeeld op het gebied
van onderwijs, zorg en huisvesting
Meer activiteiten, dus ook meer ambtenaren en managers
Steeds meer regelgeving, steeds belangrijkere rol om taken te coördineren.
New Public Management
Toenemend geloof dat de verzorgingsstaat te duur zou worden en niet efficiënt was.
Jaren van privatisering en deregulering (terugtredende overheid)
Opkomst NPM heeft grote invloed op de overheid én het werk van publieke managers.
,De voorwaardenscheppende staat
Ontwikkeling naar een participatiesamenleving
Meer samenwerking in netwerken, burgers actief betrekken in besluitvorming
Technologische uitdagingen voor de overheid
Werk van publieke managers steeds meer onder een vergrootglas
Balanceren van waarden
Hood (1991) beschreef drie typen waarden waar publieke managers in hun werk mee te
maken hebben
Alle drie de waarden-groepen zijn belangrijk maar in sommige gevallen kan er spanning zijn
tussen de waarden
Sigma-type waarden
Sterke focus op bedrijfsmatig werk en klantgerichtheid
Waarden zoals: efficiency, doelmatigheid, zuinigheid
Voorkomen van ‘waste’ (overbodige of ondoelmatige uitgaven)
“keeping it lean and purposeful”
Theta-type waarden
Klassieke bureaucratische waarden
Waarden zoals: Gelijkheid, rechtmatigheid, transparantie, legitimiteit, betrouwbaarheid
Voorkomen willekeur, bias
“keeping it honest and fair”
Lambda-type waarden
Focus op aanpassingsvermogen van publieke organisaties
Waarden zoals: adaptiviteit, robuustheid, veerkracht
Voorkomen van crisis en instorting
“Keeping it robust and resilient”
Belangrijk
Waarden zijn kenmerkend voor verschillende periodes
Het is niet zo dat er een nieuwe periode begint en dat de waarden van de vorige niet meer
geldig zijn.
Wat betekenen deze waarden voor de organisatiestructuur van
publieke organisaties?
Waarden-set Belangrijke Management en
waarden organisatie
, Verzorgingsstaat Theta Rechtmatigheid, Regels zijn leidend
integriteit,
legitimiteit
New Public Sigma Efficiency, soberheid Prestaties zijn
Management leidend
Participatiesamenleving Lambda Adaptiviteit, Onderlinge
robuustheid, samenwerking is
responsiviteit leidend
Twee betekenissen van organisatiestructuur:
• De manier waarop de overheid is vormgegeven en ingericht, de structuur van de overheid
• De manier waarop het werk binnen een organisatie verdeeld en gecoördineerd wordt
Waarom is de organisatiestructuur belangrijk?
De organisatiestructuur bepaalt op welke manier de taken in een publieke organisatie
verricht dienen te worden.
Onzekerheidsreductie: de organisatiestructuur maakt de taken, verantwoordelijkheden en
bevoegdheden binnen een organisatie inzichtelijk.
Twee belangrijke structuurparameters
Centralisatie versus Decentralisatie
Standaardisatie versus Flexibiliteit en maatwerk
Kenmerken van mechanistische en organische organisatiestructuren
