Aantekeningen colleges/ Samenvatting Tourism Business (TOBU) leerjaar 1

Tobu aantekeningen


Week 2 structuur (aantekeningen werk- en hoorcolleges en boek)

- Wat is een organisatiestructuur?
 de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie zijn
verdeeld en de onderlinge relaties zijn afgestemd
 werk verdelen en weer op elkaar afstemmen

- Waarom werk verdelen?
 kostenmotief; taken moeten op een zodanige wijze worden ingedeeld dat efficient
functioneren en produceren mogelijk gemaakt wordt zoals : doelmatigheid, verhouding
kosten-baten
 bestuursmotief; de wijze waarop taken opgebouwd en verdeelt worden , moet besturing
van een organisatie mogelijk maken
 sociaal motief: aantrekkelijkheid werk en benutten menselijke kwaliteiten om
organisatiedoelen te behalen er moet sprake zijn van oa afwisseling, verantwoordelijkheid en
beslissingsbevoegdheid
 maatschappeijk motief: er moet rekening gehouden worden met maatschappelijke eisen
zoals de veiligheid, MVO/DTO – en het moet duurzaam zijn


- Hoe zorg je ervoor dat je als organisatie structuur aanbrengt?
Hierbij kunnen twee discussies ontstaan:
 welke mensen gaan samenwerken in afdelingen/ teams?
Dit kan zowel verticaal als horizontaal
 wie beslist en wie is/ zijn verantwoordelijk?

 Niet elk bedrijf heeft de zelfde organisatie structuur

- Interne differentiatie:
 samenhang aanbrengen op basis van gelijksoortigheid van het werk (aparte personen
voor elk afzonderlijk proces) ook wel ‘ functioneel’ genoemd
 F-INDELING

- Interne specialisatie :
 samenhang aanbrengen op basis van product, markt of geografisch
 P,M,G- indeling (pers. Doorloopt alle werkzaamheden tot het eindresultaat)

- BELANGRIJK: HET KUNNEN TEKENEN VAN EEN ORGANISATIESCHEMA (ORGANOGRAMMEN)
(HORIZONTALE INDELING)
 Welke afdelingen behoren tot de F, G, M en P indeling?

- Bij zowel de interne differentatie als -specialisatie horen voor- en nadelen

 voordelen:
 Efficiënt gebruik van de beschikbare werkkracht, omdat deze voor meer activiteiten kan
worden ingezet, dus een hoge bezettingsgraad differentiatie
 Betere coördinatie  door het groeperen naar gelijksoortigheid ontstaan er goede
mogelijkheden tot automatisering differentiatie
 Vaardig en routinematig  het bereiken van grote vaardigheid en routine differentiatie

,  Korte communicatielijnen en snellere probleemoplossing
 Interessanter werk (minder eentonig)

 nadelen:
 Coördinatieproblemen (hier iets daar iets)
 Minder efficiënt gebruik middelen
 Veel herhaling in werk
 Gedeeltelijk specifieke. expertise

- Wie beslist en wie is verantwoordelijk?
 functieniveau: taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden
 organisatieniveau: (de) centralisatie? Er is een grote baas of iedereen wordt gelijk gezien

- Lijnstaf: leidinggevenden in een lijnorganisatie die worden bijgestaan door medewerkers met
specialistische kennis en deskundigheid > adviserend

Communicatie tussen organisatieleden van verschillende afdelingen of divisies en op
verschillende hiërarchische niveaus wordt binnen een organisatie vastgelegd in een
overlegstructuur. Maar hoe houd je dit beheersbaar?

- Situaties:
 Slechte communicatie verticaal/ horizontaal:
 Afdelingen ‘ begrijpen’ elkaar niet
 Opdrachten slecht doorgegeven/ niet begrepen
 Feedback-mechanismen ontbreken
 Informatie wordt niet doorgespeeld


 Effect:
 Geen effectiviteit/efficientie – slechte uitvoering
 Geen/ gebrekkige terugkoppeling
 Motivatieproblemen

- Oplossingen:
 likert:
 Overlappende groepen\
 Linkin-pin is hierbij leider/ verbindingsschakel van een groep die de besluitvorming op
een hoger niveau kan beinvloeden
 Likert: organisatieleden zijn meer gemotiveerd als zij niet individueel maar als leden
binnen overleggroepen zouden werken
 Effect? betere prestatie



- Omspanningsvermogen
 Manager delegreert taken van boven naar beneden
De manager blijft eindverantwoordelijke, maar aan de person waaraan de taken worden
gedelegeerd zal dus op zijn/ haar beurt ook weer leiding krijgen over die taken

 Omspanningsvermogen van de leider, of ‘ span-of-control’
‘ de span of control’. Is afhankelijk van de vraag: aan hoeveel ondergeschikten kan een
leider effectief leidinggeven?

,  Steile of platte organisatie?
zodra get omstanningsvermogen is bereikt, zal een nieuwe (extra) hierarschische laag en
daarmee een ‘ steilere’ organisatie ontstaan

dus: hoe groter het omspanningsvermogen van de leider, des te platter de organisatie
en andersom

de grootte van het omspanningsvermogen wordt hoofdzakelijk door de volgende
factoren bepaald:
1. De aard van de leider: deze is afhankelijk van de persoonlijkheidskenmerken en de
deskundigheid van de leider van de medewerkers
2. De aard van de organisatie deze is afhankelijk van de mate van delegratie, de
ingebouwde communicatielijnen, de mate van planning, de toegepaste
arbeidsverdeling, de organisatiecultuur en de besluitvormingsprocedures in de
organisatie
3. De aard van de medewerkers: deze is afhankelijk van de persoonlijkheidskenmerken
en de deskundigheid van de medewerkers
4. De aard van het werk: afhankelijk van de variëteit, de complexiteit, de
routinematigheid en de eenvormigheid van de te verrichten werkzaamheden
5. Het karakter van het werk: hierbij is het de vraag of het werk en beleids- of
uitvoeringsintensief van karakter is


Wanneer er een situatie voordoet dat een leider aan teveel ondergeschikten leiding geeft, kan op
verschillende manieren naar een oplossing worden gezocht:
1. Meer delegatie van taken
2. Het toevoegen van een assistent manager
3. Het toevoegen van een persoonlijke assistent aan de leider
4. Het inschakelen van andere organen in de organisatie, zoals stafdiensten




meer agile (wendbaar) (flexibel) organiseren
 Horizontale organisaties  wat betekend dit? Check het in het boek!
 Netwerk organisaties
 Virtuele organisaties
 Cluster organisties


Visies op een organisatie:

 Mechanistisch
- Hiërarchisch
- Focus op het individu
- B + V : strak omschreven
- Gezag op basis van hiërarchie