Leren samenwerken tussen
organisaties
Edwin Kaats – Wilfrid Opheij
Hoofdstuk 3 Werken aan een gedeelde
ambitie
3.1 Een gedeelde ambitie is bindmiddel in de samenwerking
3.2 Het strategische belang van de samenwerking
3.3 Persoonlijke drijfveren en overtuigingen spelen een belangrijke rol
3.4 Keuzes maken in ambitieontwikkeling
3.5 Conclusies en succesfactoren
Gebleken is dat succesvolle samenwerkingsverbanden een betekenisvolle
ambitie hebben geformuleerd en deze echt tot leven hebben gebracht. Die
gedeelde ambitie is er vaak niet in een keer, je moet haar samen ontwikkelen en
concretiseren.
3.1 Een gedeelde ambitie is bindmiddel in de
samenwerking
De ervaring leert dat een gedeelde en betekenisvolle ambitie van groot belang is
als bindmiddel in de samenwerking. Mensen willen immers met zinvolle dingen
bezig zijn. Anders gezegd: een samenwerkingsverband is het resultaat van een
proces van betekenisgeving.
Het gaat om het geven van betekenis aan een werkelijkheid. Bij het ontwikkelen
van een gedeelde ambitie gaat het om het komen tot een gemeenschappelijke
betekenis van een nieuwe werkelijkheid.
3.1.1 Spraakverwarring oplossen door het leggen van een puzzel
Als partijen een samenwerkingsverband willen vormen, kijkt elke partij met een
eigen bril naar die samenwerking en dat leidt vaak tot spraakverwarring. Het
gaat om een puzzel met vier stukken die samen gelegd moeten worden zodat er
een gezamenlijk beeld van de situatie ontstaat en een bijbehorende gezamenlijke
taal.
Vier puzzelstukken staan centraal: gepercipieerd vraagstuk, beoogde vorm,
duurzame oplossing, waardevolle kans.
3.1.2 Tot overeenstemming komen over een ambitie
Als je geen gezamenlijke ambitie hebt, loop je al snel het risico dat een
samenwerking los zand wordt. Met behulp van een overzicht is het mogelijk om
,deze complexiteit te doorzien. Het helpt als iedere partij die bij een
samenwerking betrokken is haar ambities expliciteert, en wel op drie niveaus.
We zien in vrijwel alle samenwerkingsverbanden dat het een enorme zoektocht is
om te komen tot een gemeenschappelijke ambitie. Op hoofdlijnen weten partijen
elkaar meestal snel te vinden, maar het operationaliseren en concretiseren van
die ambitie is over het algemeen een taai proces.
Om de spraakverwarring te verminderen, kun je ook de dimensies van die
ambities expliciet maken. Als er een of meer ambities geformuleerd zijn, helpt
het om die ambities te ontleden en te doorzien.
3.1.3 De logica van het netwerk gebruiken
Als we kijken naar de ambitieontwikkeling bij samenwerken, kunnen we twee
soorten logica onderscheiden. Enerzijds kun je samenwerken volgens de logica
van het netwerk, anderzijds kun je samenwerken volgens de logica van de
hiërarchie.
Logica van het netwerk: bij de ontwikkeling van de ambitie van het
samenwerkingsverband kijk je naast je eigen belang ook naar het belang van de
andere partijen.
Logica van hiërarchie: voornamelijk kijken naar de eigen positie, zoveel
mogelijk binnenhalen met behulp van anderen.
Samenwerken op basis van de Samenwerken op basis van de
logica van de hiërarchie logica van het netwerk
Er is een probleem Er is een probleemperceptie
Doelstelling is referentiepunt Doelstelling is momentopname
Informatie is robuust, Informatie is ‘negotiated
intersubjectief knowledge’
Besluit volgt uit probleem, doel, Na besluit is er een volgende
informatie ronde met nieuwe kansen
Uitvoering: probleem en doel Uitvoering: wees alert op nieuwe
gegeven kansen
Norm: doelrealisatie Norm: satisfactie of tolerantie
Een duurzaam samenwerkingsverband waarbij niet een van de partijen de
oplossing kan dicteren, is kansrijker op basis v an de netwerklogica. Dan gaat het
om het voortdurend identificeren van conflicterende belangen en het zoeken naar
aanvullende oplossingen. In zo`n betekenisvolle interactie wordt de ambitie rond
het vraagstuk geherdefinieerd aan de hand van wat iedere partner erin wil
stoppen en eruit wil halen.
, 3.1.4 Sleutelvragen om ambities uit te wisselen
Het is een proces van spraakverwarring, omdat mensen verschillende percepties
hebben van het probleem, de oplossing, kans en vorm. Het is daarbij raadzaam
te werken volgens de logica van het netwerk.
Als partijen bij elkaar komen, kan het helpen als de partners elkaar een paar
essentiële vragen stellen, c.q. elkaar vertellen hoe zij naar de samenwerking
kijken. In veel situaties duurt het proces van verkennen en delen van de ambitie
lang, en in een samenwerking is tijd schaars. Als het in het begin te lang duurt, is
de kans aanwezig dat partners afhaken die nodig zijn binnen de samenwerking.
Het is mogelijk om in verschillende werkvormen snel over te gaan tot het delen
en uitwisselen van de ambities. Wij hebben daarbij geleerd dat de volgende
vragen – gebaseerd op de logica van het netwerk – in het begin van groot belang
zijn:
1. Wat is je beeld bij de ambitie van de samenwerking?
2. Wat wil je dat de samenwerking je oplevert?
3. Wat wil je erin stoppen?
4. Wat is je kernwaarde en de essentie van je rol?
5. Wat is je belang?
Om de spraakverwarring te verminderen, is het goed als partners de antwoorden
op bovenstaande vragen met elkaar delen. Zoals gezegd is daarbij het gesprek,
de dialoog van groot belang. Het werkt wanneer de partners hun belangen, wat
ze willen halen en brengen, zelf aan elkaar uitleggen, elkaar bevragen en
verduidelijken.
3.1.5 Alert zijn op de mededinging
Bij de ontwikkeling van de gedeelde ambitie in een samenwerkingsverband is er
wel een aantal beperkingen die noodzakelijk zijn om te vermelden. Vaak wordt
een samenwerking ontwikkeld om steun te zoeken bij elkaar in moeilijke tijden.
Ieder van de partners wil juist door samenwerking ook zelf beter kunnen
functioneren of zich positioneren. Daar is op zich niets mis mee, maar niet alles is
toegestaan.
Bijna altijd is de samenwerking bedoeld om beter te kunnen presteren of
concurreren. En bijna altijd is ze bedoeld om concurrenten slimmer af te zijn of de
krachten te bundelen tegen de boze buitenwereld. En dat is niet altijd
toegestaan.
Samenwerking heeft vaak de beste intenties, maar bijna altijd zijn in het
achterhoofd de no-go-areas aan de orde, soms komen ze in het voorhoofd en
komen ze ter sprake. Het is van groot belang om van tijd tot tijd kritisch te kijken
naar de samenwerkingsafspraken in het licht van voornoemde overtredingen en
de routine die in een samenwerkingsrelatie ontstaat.
organisaties
Edwin Kaats – Wilfrid Opheij
Hoofdstuk 3 Werken aan een gedeelde
ambitie
3.1 Een gedeelde ambitie is bindmiddel in de samenwerking
3.2 Het strategische belang van de samenwerking
3.3 Persoonlijke drijfveren en overtuigingen spelen een belangrijke rol
3.4 Keuzes maken in ambitieontwikkeling
3.5 Conclusies en succesfactoren
Gebleken is dat succesvolle samenwerkingsverbanden een betekenisvolle
ambitie hebben geformuleerd en deze echt tot leven hebben gebracht. Die
gedeelde ambitie is er vaak niet in een keer, je moet haar samen ontwikkelen en
concretiseren.
3.1 Een gedeelde ambitie is bindmiddel in de
samenwerking
De ervaring leert dat een gedeelde en betekenisvolle ambitie van groot belang is
als bindmiddel in de samenwerking. Mensen willen immers met zinvolle dingen
bezig zijn. Anders gezegd: een samenwerkingsverband is het resultaat van een
proces van betekenisgeving.
Het gaat om het geven van betekenis aan een werkelijkheid. Bij het ontwikkelen
van een gedeelde ambitie gaat het om het komen tot een gemeenschappelijke
betekenis van een nieuwe werkelijkheid.
3.1.1 Spraakverwarring oplossen door het leggen van een puzzel
Als partijen een samenwerkingsverband willen vormen, kijkt elke partij met een
eigen bril naar die samenwerking en dat leidt vaak tot spraakverwarring. Het
gaat om een puzzel met vier stukken die samen gelegd moeten worden zodat er
een gezamenlijk beeld van de situatie ontstaat en een bijbehorende gezamenlijke
taal.
Vier puzzelstukken staan centraal: gepercipieerd vraagstuk, beoogde vorm,
duurzame oplossing, waardevolle kans.
3.1.2 Tot overeenstemming komen over een ambitie
Als je geen gezamenlijke ambitie hebt, loop je al snel het risico dat een
samenwerking los zand wordt. Met behulp van een overzicht is het mogelijk om
,deze complexiteit te doorzien. Het helpt als iedere partij die bij een
samenwerking betrokken is haar ambities expliciteert, en wel op drie niveaus.
We zien in vrijwel alle samenwerkingsverbanden dat het een enorme zoektocht is
om te komen tot een gemeenschappelijke ambitie. Op hoofdlijnen weten partijen
elkaar meestal snel te vinden, maar het operationaliseren en concretiseren van
die ambitie is over het algemeen een taai proces.
Om de spraakverwarring te verminderen, kun je ook de dimensies van die
ambities expliciet maken. Als er een of meer ambities geformuleerd zijn, helpt
het om die ambities te ontleden en te doorzien.
3.1.3 De logica van het netwerk gebruiken
Als we kijken naar de ambitieontwikkeling bij samenwerken, kunnen we twee
soorten logica onderscheiden. Enerzijds kun je samenwerken volgens de logica
van het netwerk, anderzijds kun je samenwerken volgens de logica van de
hiërarchie.
Logica van het netwerk: bij de ontwikkeling van de ambitie van het
samenwerkingsverband kijk je naast je eigen belang ook naar het belang van de
andere partijen.
Logica van hiërarchie: voornamelijk kijken naar de eigen positie, zoveel
mogelijk binnenhalen met behulp van anderen.
Samenwerken op basis van de Samenwerken op basis van de
logica van de hiërarchie logica van het netwerk
Er is een probleem Er is een probleemperceptie
Doelstelling is referentiepunt Doelstelling is momentopname
Informatie is robuust, Informatie is ‘negotiated
intersubjectief knowledge’
Besluit volgt uit probleem, doel, Na besluit is er een volgende
informatie ronde met nieuwe kansen
Uitvoering: probleem en doel Uitvoering: wees alert op nieuwe
gegeven kansen
Norm: doelrealisatie Norm: satisfactie of tolerantie
Een duurzaam samenwerkingsverband waarbij niet een van de partijen de
oplossing kan dicteren, is kansrijker op basis v an de netwerklogica. Dan gaat het
om het voortdurend identificeren van conflicterende belangen en het zoeken naar
aanvullende oplossingen. In zo`n betekenisvolle interactie wordt de ambitie rond
het vraagstuk geherdefinieerd aan de hand van wat iedere partner erin wil
stoppen en eruit wil halen.
, 3.1.4 Sleutelvragen om ambities uit te wisselen
Het is een proces van spraakverwarring, omdat mensen verschillende percepties
hebben van het probleem, de oplossing, kans en vorm. Het is daarbij raadzaam
te werken volgens de logica van het netwerk.
Als partijen bij elkaar komen, kan het helpen als de partners elkaar een paar
essentiële vragen stellen, c.q. elkaar vertellen hoe zij naar de samenwerking
kijken. In veel situaties duurt het proces van verkennen en delen van de ambitie
lang, en in een samenwerking is tijd schaars. Als het in het begin te lang duurt, is
de kans aanwezig dat partners afhaken die nodig zijn binnen de samenwerking.
Het is mogelijk om in verschillende werkvormen snel over te gaan tot het delen
en uitwisselen van de ambities. Wij hebben daarbij geleerd dat de volgende
vragen – gebaseerd op de logica van het netwerk – in het begin van groot belang
zijn:
1. Wat is je beeld bij de ambitie van de samenwerking?
2. Wat wil je dat de samenwerking je oplevert?
3. Wat wil je erin stoppen?
4. Wat is je kernwaarde en de essentie van je rol?
5. Wat is je belang?
Om de spraakverwarring te verminderen, is het goed als partners de antwoorden
op bovenstaande vragen met elkaar delen. Zoals gezegd is daarbij het gesprek,
de dialoog van groot belang. Het werkt wanneer de partners hun belangen, wat
ze willen halen en brengen, zelf aan elkaar uitleggen, elkaar bevragen en
verduidelijken.
3.1.5 Alert zijn op de mededinging
Bij de ontwikkeling van de gedeelde ambitie in een samenwerkingsverband is er
wel een aantal beperkingen die noodzakelijk zijn om te vermelden. Vaak wordt
een samenwerking ontwikkeld om steun te zoeken bij elkaar in moeilijke tijden.
Ieder van de partners wil juist door samenwerking ook zelf beter kunnen
functioneren of zich positioneren. Daar is op zich niets mis mee, maar niet alles is
toegestaan.
Bijna altijd is de samenwerking bedoeld om beter te kunnen presteren of
concurreren. En bijna altijd is ze bedoeld om concurrenten slimmer af te zijn of de
krachten te bundelen tegen de boze buitenwereld. En dat is niet altijd
toegestaan.
Samenwerking heeft vaak de beste intenties, maar bijna altijd zijn in het
achterhoofd de no-go-areas aan de orde, soms komen ze in het voorhoofd en
komen ze ter sprake. Het is van groot belang om van tijd tot tijd kritisch te kijken
naar de samenwerkingsafspraken in het licht van voornoemde overtredingen en
de routine die in een samenwerkingsrelatie ontstaat.
