Gedrag in Organisatie
Hoofdstuk 1
Gedrag in organisatie bestudeert de invloed van individuele factoren, groepsprocessen en
organisatiestructuren op menselijk gedrag in organisaties.
Het belangrijkste doel van GiO is het verbeteren van de effectiviteit van organisaties.
Het vak GiO houdt zich bezig met:
- Motivatie - Groepsstructuur en groepsprocessen
- Leiderschapsgedrag en macht - Attitudeontwikkeling en perceptie
- Communicatie - Veranderingsprocessen
- Werkstructurering - Conflicten en onderhandelingen
- Persoonlijkheid, emoties en waarden
Gedrag is over het algemeen voorspelbaar: systematisch onderzoek zorgt ervoor dat we
steeds beter kunnen voorspellen.
Het onderzoeken van verbanden tussen verschijnselen
Het onderscheiden van oorzaak en gevolg
Conclusie op basis van wetenschappelijk bewijs
Dit systematische onderzoek vult onze intuïtieve kennis aan (dat wat je zonder onderzoek
doet en weet, ‘gezond verstand’).
GiO heeft raakvlakken met verschillende wetenschappen:
- Psychologie, houdt zich bezig met individueel gedrag.
- Sociale psychologie, houdt zich bezig met het individu in een groep.
- Sociologie, houdt zich bezig met groepsgedrag.
- Antropologie, houdt zich bezig met vergelijken van samenlevingen.
Contingentie variabelen zijn voorwaarden waaronder je menselijk gedrag kunt voorspellen.
Bijvoorbeeld: X leidt tot Y, maar alleen onder voorwaarde Z. Z is dan de
contingentievariabele.
Typische uitdagingen en kansen voor GiO:
- Reageren op economisch zware tijden (onderscheidt jezelf)
- Omgaan met globalisering
- Leidinggeven aan een divers personeelsbestand
- Innovatie en verandering stimuleren
- Positieve werkomgeving scheppen
Gedrag in organisatie in de praktijk is in de praktijk vaak Human Resources Management
(HRM). HRM gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers productief te laten
zijn. Tegelijkertijd zorgt HRM ervoor dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan de
maatschappelijke normen en verwachtingen.
De hoofddoelen van HRM zijn dan ook:
- Stel medewerkers in staat een optimaal prestatieniveau te halen
- Bevorder dat mensen zich betrokken kunnen voelen bij de organisatie
- Bewaak dat de organisatie in haar arbeidsrelatie maatschappelijk aanvaardbaar
optreedt en zich houdt aan wetten, regelgeving en cao-afspraken.
,Gedrag in Organisatie
Hoofdstuk 2
Mensen verschillen van elkaar en dat vergeten managers nog wel eens. Door effectief de
managen en rekening te houden met diversiteit, kan de organisatie vele malen succesvoller
worden.
We kennen diversiteit op verschillende niveaus
Diversiteit aan de oppervlakte: gemakkelijk waarneembare verschillen (sekse, ras,
leeftijd, demografische verschillen).
Diversiteit in de diepte: moeilijk waarneembare verschillen (waardes, persoonlijkheid
en werkvoorkeuren).
Naarmate de diversiteit in de diepte meer overeenkomt, vinden mensen diversiteit aan de
oppervlakte minder belangrijk.
Discriminatie is het ‘zien van verschil’ tussen dingen. We kennen verschillende vormen:
Discriminerende maatregelen of praktijken
Seksuele intimidatie
Intimidatie
Bespotting en beledigingen
Uitsluiting
Onbeleefd gedrag
Feitjes:
- Oudere mensen zijn niet minder productief, verzuimen niet meer.
- Vrouwen werken niet per se minder hard.
- Yogyakarta-beginselen zijn beginselen om discriminatie tegen te gaan.
- Anciënniteit is het aantal dienstjaren dat een medewerker in een bepaalde
organisatie een bepaalde functie vervult.
- Vermogen is de huidige capaciteit van een individu om de verschillende taken bij een
functie horen uit te voeren.
Multiculturele teams werken nooit ‘normaal’, ze werken altijd of beter, of slechter.
Deze teams werken slechter wanneer de leiders een gebrek hebben aan culturele
intelligentie (CQ): het vermogen om effectief te werken met en tussen mensen van
verschillende culturen.
We onderscheiden cultuur met een grote C en een kleine c. Cultuur met een grote C gaat
over kunst, literatuur, theater, etc. Cultuur met een kleine c is voor GiO belangrijker: het
gaat over gewoontes, normen en waarden.
Hofstede noemt cultuur: ‘de collectieve mentale programmering die leden van een groep
onderscheidt van die andere groepen’ cultuur is aangeleerd.
Volgens diezelfde Hofstede zijn er 6 culturele dimensies om landen te onderscheiden
1. Machtsafstand
- Minder machtige leden accepteren en verwachten dat macht ongelijk is verdeeld.
2. Individualisme versus collectivisme
- Geacht voor jezelf te zorgen of geacht voor elkaar te zorgen
3. Masculiniteit en femininiteit
- Seksrollen gescheiden ja/nee? Mannen geacht hard te zijn?
,Gedrag in Organisatie
4. Onzekerheidsvermijding
- In hoeverre worden onzekere en onbekende situaties gemijt? Regels/structuur.
5. Lange- en kortetermijngerichtheid
- Kijken we vooral naar de toekomst? Of vooral naar het nu
6. Hedonisme versus soberheid
- Uitbundig, gelukkig en vrolijk tegenover ingetogen, onderdrukt.
Managers kunnen diversiteit bevorderen door met werving, selectie en binding rekening te
houden met de onderlinge verschillen (diversiteit). Wanneer zij zelf effectief kunnen werken
met mensen van en tussen verschillende culturen, zal dit de productiviteit bevorderen.
Hoofdstuk 3
Een attitude is een houding die je hebt tegenover dingen, mensen, bepaald gedrag of
gebeurtenissen. Een attitude kan veranderen door omstandigheden.
Een attitude bestaat uit 3 componenten:
1. Cognitie
a. Oordeel/mening, kenniscomponent, feitelijke toestand.
2. Affect
a. Wat voor gevoel of emotie heb je bij een gebeurtenis
3. Gedrag
a. Gedraging, feitelijk gedrag.
Cognitieve dissonantie is een verschil (=spanning) tussen twee attitudes of tussen attitude
en gedrag.
Mensen willen dit tegengaan door 1 van beide te veranderen, of door het gedrag te
rationaliseren. Of men wat wil doen aan de dissonantie hangt of van:
- Het belang van de attitudes die de dissonantie veroorzaken.
o Als het je niks boeit, accepteer je de dissonantie.
- De invloed die je over de elementen denkt te hebben.
o Als je er wat aan kan doen, accepteer je het minder snel.
- De beloning van dissonantie.
o Als je veel geld krijgt, accepteer je de dissonantie sneller.
Moderatorvariabelen zijn variabelen die een verband tussen twee verschijnselen
onzichtbaar kunnen maken.
Voorbeelden van variabelen die een relatie tussen gedrag en attitude kunnen versterken of
afzwakken:
1. Het belang van de attitude
a. Hoe belangrijk is het voor een persoon?
2. De mate van specifiteit
a. Hoe concreter de attitude, des te sterker het gedrag.
3. De toegankelijkheid van een attitude
a. Hoe vaak praat je over je specifieke attitude?
4. De aanwezigheid van sociale druk
a. Grote sociale druk, betekent dat je eerder van je attitude afstapt.
5. Directe ervaring met de attitude
, Gedrag in Organisatie
a. Hoeveel ervaring heb je met de attitude?
Er zijn een aantal werkgerelateerde attitudes die erg interessant zijn voor GiO:
- Werktevredenheid
o ‘Een positief gevoel over het werk, op basis van een beoordeling van de
kenmerken daarvan’
- Werkbetrokkenheid
o De mate waarin iemand zich psychologisch identificeert met zijn werk EN het
prestatieniveau dat de medewerker wenselijk vindt voor zijn gevoel van
eigenwaarde.
- Organisatiebinding
o Identificeren met een organisatie en haar doelstellingen en lid willen blijven
- Waargenomen steun van de organisatie (WSO)
o Mate waarin werknemers denken dat de organisatie hun bijdragen waardeert
en zich om hun welzijn bekommert.
- Bevlogenheid (work engagement)
o Energie, toewijding gen enthousiasme
Alle werkgerelateerde attitudes hangen nauw samen. Scoor je op de 1 hoog, scoor je op de
andere zeer waarschijnlijk ook hoog.
Je kunt werktevredenheid op twee verschillende manieren meten:
1. Enkelvoudige algemene score
a. Een respons op wat algemene vragen.
i. Neemt weinig tijd in beslag
2. Een optelling van werkfacetten
a. De voornaamste elementen van de baan worden apart bevraagd en deze
scores worden bij elkaar opgeteld.
i. Specifiek waar je wat op scoort
Mensen die uitdagend en stimulerend werk doen, die met plezier naar hun werk gaan, zijn
vaker tevreden over hun werk. Geld motiveert ook, maar tot een bepaalde hoogte.
Wanneer je meer dan 32.000 verdient, begint het minder te motiveren.
Er zijn verschillende gevolgen van werkontevredenheid:
1. Actief/destructief
a. Exitreactie
2. Actief/constructief
a. Stemreactie
3. Passief/destructief
a. Verwaarlozingsreactie, chagrijnig.
4. Passief/constructief
a. Vertrouwen dat het beter wordt
Hoofdstuk 1
Gedrag in organisatie bestudeert de invloed van individuele factoren, groepsprocessen en
organisatiestructuren op menselijk gedrag in organisaties.
Het belangrijkste doel van GiO is het verbeteren van de effectiviteit van organisaties.
Het vak GiO houdt zich bezig met:
- Motivatie - Groepsstructuur en groepsprocessen
- Leiderschapsgedrag en macht - Attitudeontwikkeling en perceptie
- Communicatie - Veranderingsprocessen
- Werkstructurering - Conflicten en onderhandelingen
- Persoonlijkheid, emoties en waarden
Gedrag is over het algemeen voorspelbaar: systematisch onderzoek zorgt ervoor dat we
steeds beter kunnen voorspellen.
Het onderzoeken van verbanden tussen verschijnselen
Het onderscheiden van oorzaak en gevolg
Conclusie op basis van wetenschappelijk bewijs
Dit systematische onderzoek vult onze intuïtieve kennis aan (dat wat je zonder onderzoek
doet en weet, ‘gezond verstand’).
GiO heeft raakvlakken met verschillende wetenschappen:
- Psychologie, houdt zich bezig met individueel gedrag.
- Sociale psychologie, houdt zich bezig met het individu in een groep.
- Sociologie, houdt zich bezig met groepsgedrag.
- Antropologie, houdt zich bezig met vergelijken van samenlevingen.
Contingentie variabelen zijn voorwaarden waaronder je menselijk gedrag kunt voorspellen.
Bijvoorbeeld: X leidt tot Y, maar alleen onder voorwaarde Z. Z is dan de
contingentievariabele.
Typische uitdagingen en kansen voor GiO:
- Reageren op economisch zware tijden (onderscheidt jezelf)
- Omgaan met globalisering
- Leidinggeven aan een divers personeelsbestand
- Innovatie en verandering stimuleren
- Positieve werkomgeving scheppen
Gedrag in organisatie in de praktijk is in de praktijk vaak Human Resources Management
(HRM). HRM gaat over alles wat een organisatie doet om medewerkers productief te laten
zijn. Tegelijkertijd zorgt HRM ervoor dat de arbeidsrelatie in evenwicht is en voldoet aan de
maatschappelijke normen en verwachtingen.
De hoofddoelen van HRM zijn dan ook:
- Stel medewerkers in staat een optimaal prestatieniveau te halen
- Bevorder dat mensen zich betrokken kunnen voelen bij de organisatie
- Bewaak dat de organisatie in haar arbeidsrelatie maatschappelijk aanvaardbaar
optreedt en zich houdt aan wetten, regelgeving en cao-afspraken.
,Gedrag in Organisatie
Hoofdstuk 2
Mensen verschillen van elkaar en dat vergeten managers nog wel eens. Door effectief de
managen en rekening te houden met diversiteit, kan de organisatie vele malen succesvoller
worden.
We kennen diversiteit op verschillende niveaus
Diversiteit aan de oppervlakte: gemakkelijk waarneembare verschillen (sekse, ras,
leeftijd, demografische verschillen).
Diversiteit in de diepte: moeilijk waarneembare verschillen (waardes, persoonlijkheid
en werkvoorkeuren).
Naarmate de diversiteit in de diepte meer overeenkomt, vinden mensen diversiteit aan de
oppervlakte minder belangrijk.
Discriminatie is het ‘zien van verschil’ tussen dingen. We kennen verschillende vormen:
Discriminerende maatregelen of praktijken
Seksuele intimidatie
Intimidatie
Bespotting en beledigingen
Uitsluiting
Onbeleefd gedrag
Feitjes:
- Oudere mensen zijn niet minder productief, verzuimen niet meer.
- Vrouwen werken niet per se minder hard.
- Yogyakarta-beginselen zijn beginselen om discriminatie tegen te gaan.
- Anciënniteit is het aantal dienstjaren dat een medewerker in een bepaalde
organisatie een bepaalde functie vervult.
- Vermogen is de huidige capaciteit van een individu om de verschillende taken bij een
functie horen uit te voeren.
Multiculturele teams werken nooit ‘normaal’, ze werken altijd of beter, of slechter.
Deze teams werken slechter wanneer de leiders een gebrek hebben aan culturele
intelligentie (CQ): het vermogen om effectief te werken met en tussen mensen van
verschillende culturen.
We onderscheiden cultuur met een grote C en een kleine c. Cultuur met een grote C gaat
over kunst, literatuur, theater, etc. Cultuur met een kleine c is voor GiO belangrijker: het
gaat over gewoontes, normen en waarden.
Hofstede noemt cultuur: ‘de collectieve mentale programmering die leden van een groep
onderscheidt van die andere groepen’ cultuur is aangeleerd.
Volgens diezelfde Hofstede zijn er 6 culturele dimensies om landen te onderscheiden
1. Machtsafstand
- Minder machtige leden accepteren en verwachten dat macht ongelijk is verdeeld.
2. Individualisme versus collectivisme
- Geacht voor jezelf te zorgen of geacht voor elkaar te zorgen
3. Masculiniteit en femininiteit
- Seksrollen gescheiden ja/nee? Mannen geacht hard te zijn?
,Gedrag in Organisatie
4. Onzekerheidsvermijding
- In hoeverre worden onzekere en onbekende situaties gemijt? Regels/structuur.
5. Lange- en kortetermijngerichtheid
- Kijken we vooral naar de toekomst? Of vooral naar het nu
6. Hedonisme versus soberheid
- Uitbundig, gelukkig en vrolijk tegenover ingetogen, onderdrukt.
Managers kunnen diversiteit bevorderen door met werving, selectie en binding rekening te
houden met de onderlinge verschillen (diversiteit). Wanneer zij zelf effectief kunnen werken
met mensen van en tussen verschillende culturen, zal dit de productiviteit bevorderen.
Hoofdstuk 3
Een attitude is een houding die je hebt tegenover dingen, mensen, bepaald gedrag of
gebeurtenissen. Een attitude kan veranderen door omstandigheden.
Een attitude bestaat uit 3 componenten:
1. Cognitie
a. Oordeel/mening, kenniscomponent, feitelijke toestand.
2. Affect
a. Wat voor gevoel of emotie heb je bij een gebeurtenis
3. Gedrag
a. Gedraging, feitelijk gedrag.
Cognitieve dissonantie is een verschil (=spanning) tussen twee attitudes of tussen attitude
en gedrag.
Mensen willen dit tegengaan door 1 van beide te veranderen, of door het gedrag te
rationaliseren. Of men wat wil doen aan de dissonantie hangt of van:
- Het belang van de attitudes die de dissonantie veroorzaken.
o Als het je niks boeit, accepteer je de dissonantie.
- De invloed die je over de elementen denkt te hebben.
o Als je er wat aan kan doen, accepteer je het minder snel.
- De beloning van dissonantie.
o Als je veel geld krijgt, accepteer je de dissonantie sneller.
Moderatorvariabelen zijn variabelen die een verband tussen twee verschijnselen
onzichtbaar kunnen maken.
Voorbeelden van variabelen die een relatie tussen gedrag en attitude kunnen versterken of
afzwakken:
1. Het belang van de attitude
a. Hoe belangrijk is het voor een persoon?
2. De mate van specifiteit
a. Hoe concreter de attitude, des te sterker het gedrag.
3. De toegankelijkheid van een attitude
a. Hoe vaak praat je over je specifieke attitude?
4. De aanwezigheid van sociale druk
a. Grote sociale druk, betekent dat je eerder van je attitude afstapt.
5. Directe ervaring met de attitude
, Gedrag in Organisatie
a. Hoeveel ervaring heb je met de attitude?
Er zijn een aantal werkgerelateerde attitudes die erg interessant zijn voor GiO:
- Werktevredenheid
o ‘Een positief gevoel over het werk, op basis van een beoordeling van de
kenmerken daarvan’
- Werkbetrokkenheid
o De mate waarin iemand zich psychologisch identificeert met zijn werk EN het
prestatieniveau dat de medewerker wenselijk vindt voor zijn gevoel van
eigenwaarde.
- Organisatiebinding
o Identificeren met een organisatie en haar doelstellingen en lid willen blijven
- Waargenomen steun van de organisatie (WSO)
o Mate waarin werknemers denken dat de organisatie hun bijdragen waardeert
en zich om hun welzijn bekommert.
- Bevlogenheid (work engagement)
o Energie, toewijding gen enthousiasme
Alle werkgerelateerde attitudes hangen nauw samen. Scoor je op de 1 hoog, scoor je op de
andere zeer waarschijnlijk ook hoog.
Je kunt werktevredenheid op twee verschillende manieren meten:
1. Enkelvoudige algemene score
a. Een respons op wat algemene vragen.
i. Neemt weinig tijd in beslag
2. Een optelling van werkfacetten
a. De voornaamste elementen van de baan worden apart bevraagd en deze
scores worden bij elkaar opgeteld.
i. Specifiek waar je wat op scoort
Mensen die uitdagend en stimulerend werk doen, die met plezier naar hun werk gaan, zijn
vaker tevreden over hun werk. Geld motiveert ook, maar tot een bepaalde hoogte.
Wanneer je meer dan 32.000 verdient, begint het minder te motiveren.
Er zijn verschillende gevolgen van werkontevredenheid:
1. Actief/destructief
a. Exitreactie
2. Actief/constructief
a. Stemreactie
3. Passief/destructief
a. Verwaarlozingsreactie, chagrijnig.
4. Passief/constructief
a. Vertrouwen dat het beter wordt
