Hoofdstuk 2: Strategische risico’s
2.1 Het proces van strategiebepaling
Strategie: het beslissen over de richting en de reikwijdte van een organisatie op de lange termijn,
waardoor voordeel voor de organisatie ontstaat en aan de verwachtingen van de stakeholders wordt
voldaan.
Een impliciete strategie is er een die niet geformaliseerd is maar die blijkt uit de handelingen van de
ondernemingsleiding.
Expliciete strategie is wanneer de ondernemingsleiding zich beraadt over de toekomst en de uitkomsten
van dit beraad vastlegt. Vaak wordt deze vastlegging eens strategisch plan genoemd.
De buitenwereld dwingt voortdurend tot het nadenken over de strategie en het maken van nieuwe
strategische keuzes. Ook intern in de onderneming kunnen zich ontwikkelingen voordoen.
Een van de eerste stappen van het strategisch plan is het formuleren van de doelstellingen. Goals zijn
kwalitatief geformuleerde doelen. Objectives zijn doelstellingen die kwantitatief zijn geformuleerd.
De volgende stap is het verkennen van enerzijds de externe omgeving en anderzijds de interne
omgeving (SWOT-analyse).
Nadat de kansen en bedreigingen en de sterke en de zwakke punten zijn geïdentificeerd, kunnen
strategische opties worden geformuleerd. Deze strategische opties worden vaak geordend op grond van
de zogenoemde confrontatiematrix. Dit is een matrix waarin 4 typen combinaties worden
onderscheiden:
- Sterktes gecombineerd met kansen (SO)
- Sterktes gecombineerd met bedreigingen (ST)
- Zwaktes gecombineerd met kansen (WO)
- Zwaktes gecombineerd met bedreigingen (WT)
Tenslotte zal er een keuze van een of meer strategische opties moeten worden gemaakt.
2.2 Kansen en bedreigingen
De mesokrachten zijn de bewegingen op bedrijfstak-afnemersniveau. Daarbuiten is het macroniveau. Op
mesoniveau wordt vaak gebruikgemaakt van het vijf-krachtenmodel van Porter. Voor de krachten op
macroniveau wordt vaak gebruikgemaakt van de DEPEST-factoren.
2.2.1 Het vijf-krachtenmodel van Porter
Dit model brengt de concurrentiekrachten in kaart die de positie van een onderneming beïnvloeden (zie
figuur 2.2 blz. 43). Hoe sterker deze concurrentie is, des te meer de marges van een onderneming onder
druk staan.
De interne concurrentie op de markt is van een groot aantal factoren afhankelijk. Enerzijds zijn dit
factoren die te maken hebben met de technologie van de productie. De interne concurrentie wordt
anderzijds ook sterkt bepaald door de groei van de vraag. Het aantal aanbieders, de mate van
productdifferentiatie en de prijselasticiteit van de vraag zijn ook factoren die de interne concurrentie
bepalen.
1
, De dreiging van nieuwe aanbieders wordt bepaald door de zogenoemde toetredingsdrempels. Dit zijn
alle factoren die het lastig maken om tot de markt toe te treden.
De macht van klanten wordt onder andere bepaald door de mate van concentratie van de klanten en de
aanwezigheid van alternatieven. Wat voor de macht van klanten geldt, geldt ook voor de macht van
leveranciers.
Substituut-producten in enge zin zijn producten die elkaar kunnen vervangen omdat ze in dezelfde
behoefte voorzien.
2.2.2 De macro-omgeving
De factoren:
- Demografische factoren; bevolkingsopbouw- en samenstelling
- Economische factoren; er zijn bedrijfstakken die zeer conjunctuurgevoelig zijn. Omdat de
toekomstige economische ontwikkeling per definitie onzeker is, ontstaat de neiging om deze als
kans en als bedreiging te formuleren
- Politieke factoren
- Ecologische factoren; duurzaamheid
- Sociaal-culturele factoren; het gaat hierbij om trends in het maatschappelijk leven die kunnen
leiden tot een verschuiving van de vraag van consumenten
- Technologische factoren
2.3 Interne analyse
In de interne analyse zoekt men naar sterktes en zwaktes die in de organisatie aanwezig zijn. Vaak wordt
in de interne analyuse een onderverdeling gemaakt in een aantal groepen factoren:
- Organisatie en cultuur
- Productiemiddelen en –capaciteit
- Marketing en marktpositie
- Financien
2.4 Het risico van de kostenstructuur
De kostenstructuur van een organisatie kan op een aantal manieren geanalyseerd worden. In de eerste
plaats kan men kijken naar de relatieve verdeling over de verschillende kostensoorten. Deze relatieve
verdeling laat zien voor welke marktontwikkelingen de onderneming aan de kostenkant gevoelig is.
Wanneer een bepaalde kostenpost een groot aandeel heeft in de totale kosten, kan een stijging van
deze kostenpost met slechts een bescheiden percentage een forse procentuele daling van het resultaat
opleveren.
Een tweede invalshoek bij de analyse van de kostenstructuur is de indeling in constante en variabele
kosten. Deze indeling is bepalend voor het vaststellen van de break-evenomzet. In combinatie met de
feitelijke omzet levert dit de zogenoemde veiligheidsmarge op.
Wanneer de verhouding tussen constante en variabele kosten hoger ligt heeft dit als gevolgen:
- Het bedrijfsresultaat reageert sterker op veranderingen van de omzet
- De break-evenomzet ligt hoger
- De veiligheidsmarge wordt kleiner
2
2.1 Het proces van strategiebepaling
Strategie: het beslissen over de richting en de reikwijdte van een organisatie op de lange termijn,
waardoor voordeel voor de organisatie ontstaat en aan de verwachtingen van de stakeholders wordt
voldaan.
Een impliciete strategie is er een die niet geformaliseerd is maar die blijkt uit de handelingen van de
ondernemingsleiding.
Expliciete strategie is wanneer de ondernemingsleiding zich beraadt over de toekomst en de uitkomsten
van dit beraad vastlegt. Vaak wordt deze vastlegging eens strategisch plan genoemd.
De buitenwereld dwingt voortdurend tot het nadenken over de strategie en het maken van nieuwe
strategische keuzes. Ook intern in de onderneming kunnen zich ontwikkelingen voordoen.
Een van de eerste stappen van het strategisch plan is het formuleren van de doelstellingen. Goals zijn
kwalitatief geformuleerde doelen. Objectives zijn doelstellingen die kwantitatief zijn geformuleerd.
De volgende stap is het verkennen van enerzijds de externe omgeving en anderzijds de interne
omgeving (SWOT-analyse).
Nadat de kansen en bedreigingen en de sterke en de zwakke punten zijn geïdentificeerd, kunnen
strategische opties worden geformuleerd. Deze strategische opties worden vaak geordend op grond van
de zogenoemde confrontatiematrix. Dit is een matrix waarin 4 typen combinaties worden
onderscheiden:
- Sterktes gecombineerd met kansen (SO)
- Sterktes gecombineerd met bedreigingen (ST)
- Zwaktes gecombineerd met kansen (WO)
- Zwaktes gecombineerd met bedreigingen (WT)
Tenslotte zal er een keuze van een of meer strategische opties moeten worden gemaakt.
2.2 Kansen en bedreigingen
De mesokrachten zijn de bewegingen op bedrijfstak-afnemersniveau. Daarbuiten is het macroniveau. Op
mesoniveau wordt vaak gebruikgemaakt van het vijf-krachtenmodel van Porter. Voor de krachten op
macroniveau wordt vaak gebruikgemaakt van de DEPEST-factoren.
2.2.1 Het vijf-krachtenmodel van Porter
Dit model brengt de concurrentiekrachten in kaart die de positie van een onderneming beïnvloeden (zie
figuur 2.2 blz. 43). Hoe sterker deze concurrentie is, des te meer de marges van een onderneming onder
druk staan.
De interne concurrentie op de markt is van een groot aantal factoren afhankelijk. Enerzijds zijn dit
factoren die te maken hebben met de technologie van de productie. De interne concurrentie wordt
anderzijds ook sterkt bepaald door de groei van de vraag. Het aantal aanbieders, de mate van
productdifferentiatie en de prijselasticiteit van de vraag zijn ook factoren die de interne concurrentie
bepalen.
1
, De dreiging van nieuwe aanbieders wordt bepaald door de zogenoemde toetredingsdrempels. Dit zijn
alle factoren die het lastig maken om tot de markt toe te treden.
De macht van klanten wordt onder andere bepaald door de mate van concentratie van de klanten en de
aanwezigheid van alternatieven. Wat voor de macht van klanten geldt, geldt ook voor de macht van
leveranciers.
Substituut-producten in enge zin zijn producten die elkaar kunnen vervangen omdat ze in dezelfde
behoefte voorzien.
2.2.2 De macro-omgeving
De factoren:
- Demografische factoren; bevolkingsopbouw- en samenstelling
- Economische factoren; er zijn bedrijfstakken die zeer conjunctuurgevoelig zijn. Omdat de
toekomstige economische ontwikkeling per definitie onzeker is, ontstaat de neiging om deze als
kans en als bedreiging te formuleren
- Politieke factoren
- Ecologische factoren; duurzaamheid
- Sociaal-culturele factoren; het gaat hierbij om trends in het maatschappelijk leven die kunnen
leiden tot een verschuiving van de vraag van consumenten
- Technologische factoren
2.3 Interne analyse
In de interne analyse zoekt men naar sterktes en zwaktes die in de organisatie aanwezig zijn. Vaak wordt
in de interne analyuse een onderverdeling gemaakt in een aantal groepen factoren:
- Organisatie en cultuur
- Productiemiddelen en –capaciteit
- Marketing en marktpositie
- Financien
2.4 Het risico van de kostenstructuur
De kostenstructuur van een organisatie kan op een aantal manieren geanalyseerd worden. In de eerste
plaats kan men kijken naar de relatieve verdeling over de verschillende kostensoorten. Deze relatieve
verdeling laat zien voor welke marktontwikkelingen de onderneming aan de kostenkant gevoelig is.
Wanneer een bepaalde kostenpost een groot aandeel heeft in de totale kosten, kan een stijging van
deze kostenpost met slechts een bescheiden percentage een forse procentuele daling van het resultaat
opleveren.
Een tweede invalshoek bij de analyse van de kostenstructuur is de indeling in constante en variabele
kosten. Deze indeling is bepalend voor het vaststellen van de break-evenomzet. In combinatie met de
feitelijke omzet levert dit de zogenoemde veiligheidsmarge op.
Wanneer de verhouding tussen constante en variabele kosten hoger ligt heeft dit als gevolgen:
- Het bedrijfsresultaat reageert sterker op veranderingen van de omzet
- De break-evenomzet ligt hoger
- De veiligheidsmarge wordt kleiner
2
