Managementstromingen en leiderschap
Bestuderen:
BC: H1.4.2
Er zijn 3 verschillende soorten managementrollen:
1. Interpersoonlijke rollen. Vertegenwoordigt de manager zijn
organisatie zowel naar binnen als naar buiten
a. Symbool of boegbeeld van de organisatie
b. Personeelsbeleid en motivatie
c. Netwerk van formele en informele contacten
2. Informatieve rollen. Zoekt, ontvangt en verspreid de manager
zowel binnen als buiten de organisatie voortdurend informatie.
a. Activiteiten volgen
b. Veranderingen signaleren
c. Problemen, bedreigingen en kansen lokaliseren
d. Voor de buitenwereld fungeert de manager als spreekbuis en geeft
informatie aan belanghebbenden
3. Besluitvormende rollen. Informatie wordt omgezet tot planmatige
actie
a. Aannemen van besluiten/deals/onderhandelingen
b. Mensen en middelen toe te wijzen
c. Plannen goedkeuren
d. Prioriteiten vast stellen.
Strategie: leidraad voor het management
Bestuderen:
BC: H4
Wat is strategie? Strategie is de richting en scope van een organisatie over
de lange termijn, wat concurrentievoordeel voor de organisatie oplevert door
de inzet van eigen middelen, waarbij de verwachtingen van belanghebbenden
worden vervuld en waarbij ingespeeld wordt op de veranderde omgeving.
Het belang van strategisch management:
1. Geeft voor lange termijn richting aan de organisatie
2. Helpt bij het nemen van beslissingen
3. Helpt bij het inspringen op gewijzigde situaties
4. Bevorderd prestaties
Strategisch management proces
Stap 1
, MVDS model opbouwen, bestaansredenen en toekomstbeeld van de organisatie
Stap 2
Externe analyse bestaat uit alle condities en krachten die haar strategische
opties beïnvloeden.
- macro-omgeving dmv. DESTEP-analyse
- meso-omgeving, de omgeving analyseren binnen de
industrietak(industrietak = bestaat uit een groep organisaties, die producten of
diensten leveren die elkaar kunnen vervangen, concurrenten dus),
Het bekende Vijfkrachtenmodel van Michael Porter om de omgeving te
analyseren
Bestaande concurrenten: de rivaliteit tussen de
bestaande spelers
Kopers: de onderhandelingspositie van
kopers
Substituten: (ander product, wel dezelfde functie) de bedreigingen door
substituten
Leveranciers: de onderhandelingspositie van
leveranciers
Nieuwe toetreders: de bedreiging van nieuwe
toetreders
- micro-omgeving (hier kijk je naar ontwikkelingen in het gedrag van je
potentiële afnemers.
Stap 3
De interne analyse bekijk je in hoeverre de organisatie sterk genoeg is om de
huidige strategische doelstellingen te behalen en zich daarmee kan
onderscheiden van de concurrentie. Daarin let je op drietal factoren:
1. Aanwezige middelen (vaste, vlottende, tastbare, ontastbare activa)
2. Capaciteiten (vaardigheden personeel)
3. Randvoorwaarden (effectieve organisatiestructuur, productieve
organisatiecultuur en de juiste informatiesystemen)
Door de volgende 4 succescriteria is een organisatie duurzaam:
1. Waardevol (heeft potentie om voor omzetverhoging te zorgen)
2. Schaars voor op de markt
3. Niet te kopiëren (het is voor de concurrent niet mogelijk een
gelijkwaardig kopie te maken)
4. Afwezigheid substituten (geen alternatieve producten)
Bestuderen:
BC: H1.4.2
Er zijn 3 verschillende soorten managementrollen:
1. Interpersoonlijke rollen. Vertegenwoordigt de manager zijn
organisatie zowel naar binnen als naar buiten
a. Symbool of boegbeeld van de organisatie
b. Personeelsbeleid en motivatie
c. Netwerk van formele en informele contacten
2. Informatieve rollen. Zoekt, ontvangt en verspreid de manager
zowel binnen als buiten de organisatie voortdurend informatie.
a. Activiteiten volgen
b. Veranderingen signaleren
c. Problemen, bedreigingen en kansen lokaliseren
d. Voor de buitenwereld fungeert de manager als spreekbuis en geeft
informatie aan belanghebbenden
3. Besluitvormende rollen. Informatie wordt omgezet tot planmatige
actie
a. Aannemen van besluiten/deals/onderhandelingen
b. Mensen en middelen toe te wijzen
c. Plannen goedkeuren
d. Prioriteiten vast stellen.
Strategie: leidraad voor het management
Bestuderen:
BC: H4
Wat is strategie? Strategie is de richting en scope van een organisatie over
de lange termijn, wat concurrentievoordeel voor de organisatie oplevert door
de inzet van eigen middelen, waarbij de verwachtingen van belanghebbenden
worden vervuld en waarbij ingespeeld wordt op de veranderde omgeving.
Het belang van strategisch management:
1. Geeft voor lange termijn richting aan de organisatie
2. Helpt bij het nemen van beslissingen
3. Helpt bij het inspringen op gewijzigde situaties
4. Bevorderd prestaties
Strategisch management proces
Stap 1
, MVDS model opbouwen, bestaansredenen en toekomstbeeld van de organisatie
Stap 2
Externe analyse bestaat uit alle condities en krachten die haar strategische
opties beïnvloeden.
- macro-omgeving dmv. DESTEP-analyse
- meso-omgeving, de omgeving analyseren binnen de
industrietak(industrietak = bestaat uit een groep organisaties, die producten of
diensten leveren die elkaar kunnen vervangen, concurrenten dus),
Het bekende Vijfkrachtenmodel van Michael Porter om de omgeving te
analyseren
Bestaande concurrenten: de rivaliteit tussen de
bestaande spelers
Kopers: de onderhandelingspositie van
kopers
Substituten: (ander product, wel dezelfde functie) de bedreigingen door
substituten
Leveranciers: de onderhandelingspositie van
leveranciers
Nieuwe toetreders: de bedreiging van nieuwe
toetreders
- micro-omgeving (hier kijk je naar ontwikkelingen in het gedrag van je
potentiële afnemers.
Stap 3
De interne analyse bekijk je in hoeverre de organisatie sterk genoeg is om de
huidige strategische doelstellingen te behalen en zich daarmee kan
onderscheiden van de concurrentie. Daarin let je op drietal factoren:
1. Aanwezige middelen (vaste, vlottende, tastbare, ontastbare activa)
2. Capaciteiten (vaardigheden personeel)
3. Randvoorwaarden (effectieve organisatiestructuur, productieve
organisatiecultuur en de juiste informatiesystemen)
Door de volgende 4 succescriteria is een organisatie duurzaam:
1. Waardevol (heeft potentie om voor omzetverhoging te zorgen)
2. Schaars voor op de markt
3. Niet te kopiëren (het is voor de concurrent niet mogelijk een
gelijkwaardig kopie te maken)
4. Afwezigheid substituten (geen alternatieve producten)
