Veranderkunde & HRM OE45
Veranderkunde Aantekeningen
Change issue Veranderredenering
Alle organisatie-activiteiten liggen in verlengde van het halen van gestelde doelen.
Waar komen veranderingen vandaan (externe dynamiek / interne dynamiek)?
Oorzaken van veranderingen
• Extern
• intern
• afnemers
• overheid
• technologische ontwikkelingen
• concurrenten
• economie
Veelal een (praktische bedrijfskundige beschouwing van:
• het product
• van de productie
• van de kosten
• van de inkoop
• van de consument
• van de ‘beoordelende instantie’
Veranderen
• Niet het goede doen (ineffectief)
• Het niet goed doen (inefficiënt)
• Het niet gemotiveerd doen
• Het niet door de juiste personen doen
• Het niet innovatief doen (oncreatief)
• Het niet op het juiste moment doen (inflexibel)
• Het niet met de juiste (hulp-)middelen e.d. doen
• Het niets (geen waarde) toevoegen
De mate waarin organisatiedoelen worden bereikt noemen we:
• Doelgerichtheid
• Doeltreffendheid
• Effectiviteit (volgende slide)
We onderscheiden 4 gebieden van organisatie-effectiviteit
, 1. technische en economische effectiviteit
mate waarin middelen van organisatie op efficiënte wijze worden ingezet (minimale ‘input’,
maximale ‘output’)
2. psychosociale effectiviteit
mate waarin behoeften van medewerkers worden ingevuld (link met behoeften- en
motivatie theorieën)
3. maatschappelijke effectiviteit
mate waarin externe behoeften worden gerealiseerd (bijvoorbeeld divident, marktrelevante
producten, voldoen aan milieu-eisen, etc)
4. bestuurlijke effectiviteit
mate waarin organisatie kan reageren op veranderingen
(stelt eisen info-voorziening, besluitvorming, flexibel, slagvaardig)
Beslissing (noodzaak/urgentiebesef) om te veranderen:
• Interne druk
• Externe druk
• Beschikbaarheid van alternatieven
Organisatie – evenwicht
• Waar legt het management (eigenaren, investeerders, DGA’s, aandeelhouders, etc.) nadruk
bij het inrichten van de organisatie?
• Uitsluitend op economisch en technisch gebied?
• Succes hangt samen met evenwichtige aandacht voor vier gebieden van effectiviteit
• Organisatie-evenwicht: in- en externe ‘stakeholders’ worden zodanig ‘beloond’ dat zij
gemotiveerd blijven om deel te nemen en bijdragen te leveren aan de organisatie
1. Wat verandert er en waarom?
Verschil oude en nieuwe gewenste situatie (of ‘fit’)
- Aanleiding: Omgeving en / of Ambitie
- Diepte van de verandering: niveaus
- Verandervermogen
2. Hoe?
• Hoe pakken we het in grote lijnen aan (strategie)
• Hoe faseren we het veranderproces
• Welke instrumenten gebruiken we
• Hoe sta je als veranderaar in het veranderproces
3. Veranderplan
Vastlegging van het hoe (meer of minder concreet?)
Communicatieplan
Het gaat bij veranderprocessen om de volgende elementen
• Interne veranderingen (aanpassing van werkprocessen, structuren of systemen) of
verandering door de (externe) omgeving
• Personeelsontwikkeling (kennis, vaardigheden en eigenschappen)
• Een projectmatige aanpak
• Het betreft de hele organisatie of een belangrijk deel ervan (de organisatie als ‘systeem’)
• Gericht op verbetering van de organisatie als geheel, of primaire processen in het bijzonder
• Met behulp van inzichten uit organisatiekunde en sociale wetenschappen
,De Elementen van het IOV-model
1. De (‘fit’ van) bestaansvoorwaarden
2. Niveaus van verandering
3. Verandervermogen
4. Veranderingsstrategieën
5. Vormgeven aan het veranderproces
6. Instrumentatie
7. Functionele relaties
8. (Evaluatie)
9. (Veranderplan)
1. Model (fit) van de bestaansvoorwaarden:
, 2. Onderscheid 3 niveaus van verandering:
1. Strategisch (richten)
2. Functie en ordening daarvan (inrichten)
3. Het functioneren of het gedrag (verrichten)
3.Het verandervermogen
• Belang analyse verandervermogen:
• Kwalificatie van de mate of een organisatie ofwel de kiemen bevat om in positieve richting
naar een nieuwe structuur uit te groeien ofwel de neiging tot regressie zal gaan vertonen
• Veranderingsvermogen hangt vooral af van de kwalitatieve capaciteiten van de organisatie,
van de kennis en ervaring waarover de organisatie kan beschikken
• Maar ook de financiële en de technische mogelijkheden bepalen veel van wat er aan
veranderingen mogelijk is en van de termijn waarop dit dan kan
• De organisatiecultuur (met actieve verwijzing naar les Gedrag in Organisaties, H8 en
Organisatie en Management, H10)
• Weerstand (met actieve verwijzing naar les gedrag in organisaties, H11)
4. Veranderstrategieën
Strategie =
Globale benaderingswijze van de verandering
Meerdere strategie-indelingen
Ontwerp- ontwikkelbenadering:
- Mintzberg
- Change Factory
- Kleurendenken
5. Vormgeving
Universeel faseringsmodel van Lewin
• de fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing);
• de fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving);
• de fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing).
6. Belanghebbenden en instrumentatie
Beïnvloeden van:
Individuen & Groepen
Stakeholdersanalyse
Veranderkunde Aantekeningen
Change issue Veranderredenering
Alle organisatie-activiteiten liggen in verlengde van het halen van gestelde doelen.
Waar komen veranderingen vandaan (externe dynamiek / interne dynamiek)?
Oorzaken van veranderingen
• Extern
• intern
• afnemers
• overheid
• technologische ontwikkelingen
• concurrenten
• economie
Veelal een (praktische bedrijfskundige beschouwing van:
• het product
• van de productie
• van de kosten
• van de inkoop
• van de consument
• van de ‘beoordelende instantie’
Veranderen
• Niet het goede doen (ineffectief)
• Het niet goed doen (inefficiënt)
• Het niet gemotiveerd doen
• Het niet door de juiste personen doen
• Het niet innovatief doen (oncreatief)
• Het niet op het juiste moment doen (inflexibel)
• Het niet met de juiste (hulp-)middelen e.d. doen
• Het niets (geen waarde) toevoegen
De mate waarin organisatiedoelen worden bereikt noemen we:
• Doelgerichtheid
• Doeltreffendheid
• Effectiviteit (volgende slide)
We onderscheiden 4 gebieden van organisatie-effectiviteit
, 1. technische en economische effectiviteit
mate waarin middelen van organisatie op efficiënte wijze worden ingezet (minimale ‘input’,
maximale ‘output’)
2. psychosociale effectiviteit
mate waarin behoeften van medewerkers worden ingevuld (link met behoeften- en
motivatie theorieën)
3. maatschappelijke effectiviteit
mate waarin externe behoeften worden gerealiseerd (bijvoorbeeld divident, marktrelevante
producten, voldoen aan milieu-eisen, etc)
4. bestuurlijke effectiviteit
mate waarin organisatie kan reageren op veranderingen
(stelt eisen info-voorziening, besluitvorming, flexibel, slagvaardig)
Beslissing (noodzaak/urgentiebesef) om te veranderen:
• Interne druk
• Externe druk
• Beschikbaarheid van alternatieven
Organisatie – evenwicht
• Waar legt het management (eigenaren, investeerders, DGA’s, aandeelhouders, etc.) nadruk
bij het inrichten van de organisatie?
• Uitsluitend op economisch en technisch gebied?
• Succes hangt samen met evenwichtige aandacht voor vier gebieden van effectiviteit
• Organisatie-evenwicht: in- en externe ‘stakeholders’ worden zodanig ‘beloond’ dat zij
gemotiveerd blijven om deel te nemen en bijdragen te leveren aan de organisatie
1. Wat verandert er en waarom?
Verschil oude en nieuwe gewenste situatie (of ‘fit’)
- Aanleiding: Omgeving en / of Ambitie
- Diepte van de verandering: niveaus
- Verandervermogen
2. Hoe?
• Hoe pakken we het in grote lijnen aan (strategie)
• Hoe faseren we het veranderproces
• Welke instrumenten gebruiken we
• Hoe sta je als veranderaar in het veranderproces
3. Veranderplan
Vastlegging van het hoe (meer of minder concreet?)
Communicatieplan
Het gaat bij veranderprocessen om de volgende elementen
• Interne veranderingen (aanpassing van werkprocessen, structuren of systemen) of
verandering door de (externe) omgeving
• Personeelsontwikkeling (kennis, vaardigheden en eigenschappen)
• Een projectmatige aanpak
• Het betreft de hele organisatie of een belangrijk deel ervan (de organisatie als ‘systeem’)
• Gericht op verbetering van de organisatie als geheel, of primaire processen in het bijzonder
• Met behulp van inzichten uit organisatiekunde en sociale wetenschappen
,De Elementen van het IOV-model
1. De (‘fit’ van) bestaansvoorwaarden
2. Niveaus van verandering
3. Verandervermogen
4. Veranderingsstrategieën
5. Vormgeven aan het veranderproces
6. Instrumentatie
7. Functionele relaties
8. (Evaluatie)
9. (Veranderplan)
1. Model (fit) van de bestaansvoorwaarden:
, 2. Onderscheid 3 niveaus van verandering:
1. Strategisch (richten)
2. Functie en ordening daarvan (inrichten)
3. Het functioneren of het gedrag (verrichten)
3.Het verandervermogen
• Belang analyse verandervermogen:
• Kwalificatie van de mate of een organisatie ofwel de kiemen bevat om in positieve richting
naar een nieuwe structuur uit te groeien ofwel de neiging tot regressie zal gaan vertonen
• Veranderingsvermogen hangt vooral af van de kwalitatieve capaciteiten van de organisatie,
van de kennis en ervaring waarover de organisatie kan beschikken
• Maar ook de financiële en de technische mogelijkheden bepalen veel van wat er aan
veranderingen mogelijk is en van de termijn waarop dit dan kan
• De organisatiecultuur (met actieve verwijzing naar les Gedrag in Organisaties, H8 en
Organisatie en Management, H10)
• Weerstand (met actieve verwijzing naar les gedrag in organisaties, H11)
4. Veranderstrategieën
Strategie =
Globale benaderingswijze van de verandering
Meerdere strategie-indelingen
Ontwerp- ontwikkelbenadering:
- Mintzberg
- Change Factory
- Kleurendenken
5. Vormgeving
Universeel faseringsmodel van Lewin
• de fase van losmaken van de oude situatie (unfreezing);
• de fase van het invoeren van de nieuwe situatie (moving);
• de fase van het handhaven van de nieuwe situatie (freezing).
6. Belanghebbenden en instrumentatie
Beïnvloeden van:
Individuen & Groepen
Stakeholdersanalyse
