Week 3
Het geheim ontrafeld, de bijdrage van strategisch human resource management aan
prestatieverbetering ~ Boselie & Paauwe
Waarom interesse voor HRM en Performance
Bepaalde resources binnen de organisatie kunnen aan de basis liggen van het succes van een
organisatie. Dit is zo volgens the resourced-based theory of the firm. Het uitgangspunt van deze
benadering is dat organisaties op zoek zijn naar factoren die en bijdrage leveren aan het duurzaam
concurrentiemodel van de organisatie. Volgens Barney zullen resources een bijdrage leveren aan
duurzaam succes als:
- Ze waardevol zijn
- Ze zeldzaam zijn
- Ze moeilijk of niet imiteerbaar zijn
- Ze moeilijk of niet vervangbaar zijn.
De opkomst van de resource-based view heeft gezorgd voor de verschuiving in zienswijze van de
outside-in benadering van Porter naar de inside-out benadering van RBV.
Een belangrijk discussiepunt in het onderzoek naar de relatie tussen HRM en performance is gericht
op de operationalisering van HRM. Hierbij kunnen er twee benaderingen onderscheiden worden:
- De eerste richt zich op het in kaart brengen van de effecten van afzonderlijke HRM-
activiteiten, zoals geavanceerde selectiemethoden of training en opleiding.
- De tweede bestudeert de effecten van bundels of systemen van HRM als geheel. Hierbij
wordt veronderstelt dat HRM-activiteiten op elkaar afgestemd dienen te worden om als
geheel een bijdrage te kunnen leveren. Dit wordt ook wel een ‘horizontale fit’ genoemd.
Arthur maakt hier onderscheid tussen commitment en controle:
- Een control HR systeem staat voor een toezichthoudend systeem met de nadruk op directe
supervisie, controle, centralisatie en weinig of geen participatiemogelijkheden.
- Een commitment HR systeem staat
voor een participatief systeem van
aansturing waarbij de medewerker
nadrukkelijk ruimte heeft voor inbreng
en persoonlijke ontwikkeling.
Een nadeel van het gebruik van systemen i.p.v.
activiteiten is dat systemen moeilijk te
interpreteren zijn door de praktijk.
Wat is performance?
Paauwe en Richardson maken onderscheid
tussen
- HRM-activiteiten
- HRM-uitkomsten
- Organisatieprestatie
Dit is te zien in het model hiernaast. In het
onderzoek is naar voren gekomen dat de
HRM-activiteiten een positieve bijdrage
leveren aan HRM-uitkomsten. De HRM-
uitkomsten leiden vervolgens tot positieve
effecten op de organisatieprestatie.
Sommige HR-activiteiten hebben direct
invloed op de organisatieprestatie. Dit kan
ook andersom. Sommige
organisatieprestaties hebben een
positieve invloed op de HRM-activiteiten.
Guest hanteert 6 blokken zoals in de
figuur hiernaast te zien is.
Volgens Wright en Gardner kunnen er twee fundamentele vragen gesteld worden als het gaat om
het onderzoeken van de relatie tussen HRM en performance:
- De eerste heeft betrekking met het aantal blokken dat achter elkaar geplaats moet worden.
- De tweede vraagt heeft betrekking op welke indicatoren in een specifieke box moeten.
,Becker et al onderscheidt zeven blokken zoals hieronder te zien.
Delery en Shaw onderkennen slechts vier blokken zoals hieronder te zien.
Alle conceptuele modellen hebben winst als uitkomst. Ze zien dus HRM wel als waarde voor de
organisatieprestatie.
Best practice of best fit
Een andere vraag vinnen SHRM is best fit of best practices. Pfeffer stelt dat de toepassing van
bepaalde HRM-activiteiten altijd leidt tot organisatiesucces. Delery en Doty onderscheiden drie
algemene benaderingen:
- Universalistic mode: Ook wel de best-practices benadering
- Contingency mode: Deze benadering is geïnspireerd door de contingentietheorie en Porters
outside-in benadering. Omstandigheden die per situatie, per context verschillen, zijn van
invloed op de omgeving van HRM
- Configurational mode: Deze benadering gaat met name uit van de unieke
organisatiecontext, die sterk bepaald is door belangrijke keuzes en beslissingen in het
verleden.
Vreemd genoeg komt uit empirisch onderzoek keer op keer naar voren dat universalistische
benaderingen (best practices) beter scoren dan andere benaderingen. Hieronder volgen enkele
verklaringen voor het succes van bepaalde best practices in de praktijk.
- Het is mogelijk dat er geen sprake is van vrije informatie tussen organisaties over de aard
van de best practice.
- Het is mogelijk dat sommige organisaties niet beschikken over voldoende middelen en
capaciteiten om de best practice te implementeren.
HRM-fit
Er wordt onderscheid gemaakt tussen de
horizontale fit (noodzakelijke afstemming
van individuele HR-activiteiten op elkaar)
en de verticale fit (noodzakelijke
afstemming van het HR-beleid als geheel
op de organisatiestrategieën).
Horizontale en verticale fit leiden samen
tot toegevoegde waarde.
Wood komt met een meer genuanceerde
indeling en onderscheidt vier
noodzakelijke fits:
- Internal fit: afstemming van HRM-
activiteiten op elkaar
- Organizational fit: afstemming
van het HRM-systeem op andere
relevante systemen in de
organisatie
, - Strategic fit: afstemming HRM-beleid als geheel op de strategie van de organisatie
- Environmental fit: afstemming van HRM-beleid als geheel op de omgeving van de
organisatie
Alternatief model
De bestaande benaderingen in de discussie rond de effectiviteit van HRM kenmerken zich door de
nadruk op de waarneembare effecten van HRM op prestatie, de added value. Om recht te doen aan
verschillende situaties heeft PAAuwe een conceptueel model ontwikkeld aan de hand waarvan
inzichtelijk gemaakt kan worden hoe HRM vorm krijgt in een organisatie. Dit is te zien in de figuur
hiernaast.
Aan dit model liggen verschillende theoretische concepten ten grondslag:
- Resource-based theory of the firm
- New institutionalism
- Contingentie- en configuratietheorie
- Strategisch management en strategisch human resource management
Week 4
Strategische personeelsplanning: hoe pak je het aan ~ Evers & Freese
Samenvattend gaat SPP binnen organisaties om 4 zaken:
- Right size
- Right shape
- Right costs
- Right agility (wendbaarheid)
Definities
‘De juiste man/vrouw op het goede moment op de juiste stoel.’
‘Het continu voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de instroom,
doorstroom en uitstroom van personeel waardoor de personen met de juiste kwaliteiten, kosten en
flexibiliteit op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, om de
activiteiten uit te kunnen voeren, die benodigd zijn voor het behalen van de strategische doelen.’
Voor SPP zijn veel gegevens nodig om een voorspelling te kunnen doen over de beschikbaarheid
van het gewenste en aanwezige personeel en op grond daarvan scenario’s te kunnen ontwikkelen.
De vaak wel aanwezige informatie wordt slechts mondjesmaat gebruikt. Ook geven HR-managers
aan dat kennis op het gebied van analytics ver te zoeken is. Veel organisaties vinden SPP dus wel
een belangrijk thema, maar ze worstelen met het implementeren.
Er is een typering van de ontwikkelingsfasen in SPP oplopen van eenvoudig tot zeer geavanceerd:
1. Traditionele personeelsplanning: analyseert verschil tussen vraag intern en aanbod intern
en maakt een plan om toekomstige personeelsbehoeften te vervullen.
2. HR analytics: verschillende personele data worden aan elkaar gekoppeld om relaties te
ontdekken
3. Scenarioplanning: verschillende scenario’s schetsen om het management van een
organisatie (centraal en decentraal) in staat te stellen strategische alternatieven te
evalueren.
4. Strategische personeelsplanning: een wisselwerking tussen centrale en decentrale
aansturing van SPP en zijn de
leidinggevenden op de werkvloer
in staat om de strategische
uitkomsten te vertalen in tactische
en operationele planning.
5. Human Capital planning: een
gedifferentieerd HR-beleid voor
verschillende segmenten van het
personeelsbestand, over een
periode van 3 à 4 jaar
De basis van SPP
Het SPP model van Evers ziet er als volgt
uit
Hierbij zijn er 8 bouwstenen van belang:
1. Externe en interne analyse,
huidige formatie: de interne en
Het geheim ontrafeld, de bijdrage van strategisch human resource management aan
prestatieverbetering ~ Boselie & Paauwe
Waarom interesse voor HRM en Performance
Bepaalde resources binnen de organisatie kunnen aan de basis liggen van het succes van een
organisatie. Dit is zo volgens the resourced-based theory of the firm. Het uitgangspunt van deze
benadering is dat organisaties op zoek zijn naar factoren die en bijdrage leveren aan het duurzaam
concurrentiemodel van de organisatie. Volgens Barney zullen resources een bijdrage leveren aan
duurzaam succes als:
- Ze waardevol zijn
- Ze zeldzaam zijn
- Ze moeilijk of niet imiteerbaar zijn
- Ze moeilijk of niet vervangbaar zijn.
De opkomst van de resource-based view heeft gezorgd voor de verschuiving in zienswijze van de
outside-in benadering van Porter naar de inside-out benadering van RBV.
Een belangrijk discussiepunt in het onderzoek naar de relatie tussen HRM en performance is gericht
op de operationalisering van HRM. Hierbij kunnen er twee benaderingen onderscheiden worden:
- De eerste richt zich op het in kaart brengen van de effecten van afzonderlijke HRM-
activiteiten, zoals geavanceerde selectiemethoden of training en opleiding.
- De tweede bestudeert de effecten van bundels of systemen van HRM als geheel. Hierbij
wordt veronderstelt dat HRM-activiteiten op elkaar afgestemd dienen te worden om als
geheel een bijdrage te kunnen leveren. Dit wordt ook wel een ‘horizontale fit’ genoemd.
Arthur maakt hier onderscheid tussen commitment en controle:
- Een control HR systeem staat voor een toezichthoudend systeem met de nadruk op directe
supervisie, controle, centralisatie en weinig of geen participatiemogelijkheden.
- Een commitment HR systeem staat
voor een participatief systeem van
aansturing waarbij de medewerker
nadrukkelijk ruimte heeft voor inbreng
en persoonlijke ontwikkeling.
Een nadeel van het gebruik van systemen i.p.v.
activiteiten is dat systemen moeilijk te
interpreteren zijn door de praktijk.
Wat is performance?
Paauwe en Richardson maken onderscheid
tussen
- HRM-activiteiten
- HRM-uitkomsten
- Organisatieprestatie
Dit is te zien in het model hiernaast. In het
onderzoek is naar voren gekomen dat de
HRM-activiteiten een positieve bijdrage
leveren aan HRM-uitkomsten. De HRM-
uitkomsten leiden vervolgens tot positieve
effecten op de organisatieprestatie.
Sommige HR-activiteiten hebben direct
invloed op de organisatieprestatie. Dit kan
ook andersom. Sommige
organisatieprestaties hebben een
positieve invloed op de HRM-activiteiten.
Guest hanteert 6 blokken zoals in de
figuur hiernaast te zien is.
Volgens Wright en Gardner kunnen er twee fundamentele vragen gesteld worden als het gaat om
het onderzoeken van de relatie tussen HRM en performance:
- De eerste heeft betrekking met het aantal blokken dat achter elkaar geplaats moet worden.
- De tweede vraagt heeft betrekking op welke indicatoren in een specifieke box moeten.
,Becker et al onderscheidt zeven blokken zoals hieronder te zien.
Delery en Shaw onderkennen slechts vier blokken zoals hieronder te zien.
Alle conceptuele modellen hebben winst als uitkomst. Ze zien dus HRM wel als waarde voor de
organisatieprestatie.
Best practice of best fit
Een andere vraag vinnen SHRM is best fit of best practices. Pfeffer stelt dat de toepassing van
bepaalde HRM-activiteiten altijd leidt tot organisatiesucces. Delery en Doty onderscheiden drie
algemene benaderingen:
- Universalistic mode: Ook wel de best-practices benadering
- Contingency mode: Deze benadering is geïnspireerd door de contingentietheorie en Porters
outside-in benadering. Omstandigheden die per situatie, per context verschillen, zijn van
invloed op de omgeving van HRM
- Configurational mode: Deze benadering gaat met name uit van de unieke
organisatiecontext, die sterk bepaald is door belangrijke keuzes en beslissingen in het
verleden.
Vreemd genoeg komt uit empirisch onderzoek keer op keer naar voren dat universalistische
benaderingen (best practices) beter scoren dan andere benaderingen. Hieronder volgen enkele
verklaringen voor het succes van bepaalde best practices in de praktijk.
- Het is mogelijk dat er geen sprake is van vrije informatie tussen organisaties over de aard
van de best practice.
- Het is mogelijk dat sommige organisaties niet beschikken over voldoende middelen en
capaciteiten om de best practice te implementeren.
HRM-fit
Er wordt onderscheid gemaakt tussen de
horizontale fit (noodzakelijke afstemming
van individuele HR-activiteiten op elkaar)
en de verticale fit (noodzakelijke
afstemming van het HR-beleid als geheel
op de organisatiestrategieën).
Horizontale en verticale fit leiden samen
tot toegevoegde waarde.
Wood komt met een meer genuanceerde
indeling en onderscheidt vier
noodzakelijke fits:
- Internal fit: afstemming van HRM-
activiteiten op elkaar
- Organizational fit: afstemming
van het HRM-systeem op andere
relevante systemen in de
organisatie
, - Strategic fit: afstemming HRM-beleid als geheel op de strategie van de organisatie
- Environmental fit: afstemming van HRM-beleid als geheel op de omgeving van de
organisatie
Alternatief model
De bestaande benaderingen in de discussie rond de effectiviteit van HRM kenmerken zich door de
nadruk op de waarneembare effecten van HRM op prestatie, de added value. Om recht te doen aan
verschillende situaties heeft PAAuwe een conceptueel model ontwikkeld aan de hand waarvan
inzichtelijk gemaakt kan worden hoe HRM vorm krijgt in een organisatie. Dit is te zien in de figuur
hiernaast.
Aan dit model liggen verschillende theoretische concepten ten grondslag:
- Resource-based theory of the firm
- New institutionalism
- Contingentie- en configuratietheorie
- Strategisch management en strategisch human resource management
Week 4
Strategische personeelsplanning: hoe pak je het aan ~ Evers & Freese
Samenvattend gaat SPP binnen organisaties om 4 zaken:
- Right size
- Right shape
- Right costs
- Right agility (wendbaarheid)
Definities
‘De juiste man/vrouw op het goede moment op de juiste stoel.’
‘Het continu voorbereiden, vormgeven en implementeren van beleid rondom de instroom,
doorstroom en uitstroom van personeel waardoor de personen met de juiste kwaliteiten, kosten en
flexibiliteit op de juiste momenten aanwezig zijn op de juiste plaats in de organisatie, om de
activiteiten uit te kunnen voeren, die benodigd zijn voor het behalen van de strategische doelen.’
Voor SPP zijn veel gegevens nodig om een voorspelling te kunnen doen over de beschikbaarheid
van het gewenste en aanwezige personeel en op grond daarvan scenario’s te kunnen ontwikkelen.
De vaak wel aanwezige informatie wordt slechts mondjesmaat gebruikt. Ook geven HR-managers
aan dat kennis op het gebied van analytics ver te zoeken is. Veel organisaties vinden SPP dus wel
een belangrijk thema, maar ze worstelen met het implementeren.
Er is een typering van de ontwikkelingsfasen in SPP oplopen van eenvoudig tot zeer geavanceerd:
1. Traditionele personeelsplanning: analyseert verschil tussen vraag intern en aanbod intern
en maakt een plan om toekomstige personeelsbehoeften te vervullen.
2. HR analytics: verschillende personele data worden aan elkaar gekoppeld om relaties te
ontdekken
3. Scenarioplanning: verschillende scenario’s schetsen om het management van een
organisatie (centraal en decentraal) in staat te stellen strategische alternatieven te
evalueren.
4. Strategische personeelsplanning: een wisselwerking tussen centrale en decentrale
aansturing van SPP en zijn de
leidinggevenden op de werkvloer
in staat om de strategische
uitkomsten te vertalen in tactische
en operationele planning.
5. Human Capital planning: een
gedifferentieerd HR-beleid voor
verschillende segmenten van het
personeelsbestand, over een
periode van 3 à 4 jaar
De basis van SPP
Het SPP model van Evers ziet er als volgt
uit
Hierbij zijn er 8 bouwstenen van belang:
1. Externe en interne analyse,
huidige formatie: de interne en
