Samenvatting Procesmanagement
Logistics Management Leerjaar 1
,Inhoudsopgave
Module 1: Introductie.............................................................................................................................3
Module 2: Lean cultuur..........................................................................................................................7
Module 3: Define..................................................................................................................................12
Module 4: Measure..............................................................................................................................16
Module 5: Analyse................................................................................................................................20
Module 6: Improve...............................................................................................................................22
Module 7: Control................................................................................................................................29
, Module 1: Introductie
Eén van de pijlers van Lean is het creëren van flow in een proces. Lean betekent slank, het komt er op
neer dat je steeds meer met steeds minder doet.
Lean als business strategie
Een bedrijf of organisatie kan bestaan als het waarde creëert voor klanten. De focus bij Lean ligt op
de behoeftes van de klant. Het gaat om verbeteren van kwaliteit of om het verkorten van de
doorlooptijd (sneller leveren). Door processen slimmer en efficiënter in te richten worden
verspillingen uit het proces gehaald. Door goede standaards te ontwikkelen wordt "het werk" in
kortere tijd uitgevoerd, waardoor er tijd beschikbaar komt om continu te verbeteren. Lean is lange
termijn filosofie.
Historie
Frederick Taylor - Scientic Management
Aan het begin van de vorige eeuw ontwikkelde Frederick Taylor het Scientic
Management (Taylorism). Hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen denken
en doen. Werkzaamheden zo effectief mogelijk konden uitvoeren Hierdoor
ontstond de massaproductie in fabrieken, waarbij arbeiders simpele
gestandaardiseerde werkzaamheden moesten uitvoeren.
Henry Ford – Ford
Hij paste het gedachtengoed van Taylor toe in zijn fabrieken. Hierbij introduceerde hij de lopende
band waardoor er een continue stroom (continuous flow) ontstond. Hij reduceerde voorraden en
zorgde ervoor dat het productieproces sneller kon verlopen. Het nadeel van deze werkwijze is dat er
geen ruimte was voor variëteit, er werden standaard auto's geproduceerd. De conclusie is dat Ford
de kostprijs per auto minimaliseerde door een standaard product in grote hoeveelheden te
produceren. Dit leidt tot gunstige prijzen voor de consument.
Bij General Motors werd een Jobshop omgeving gecreëerd in de productie. Daarbij was geen sprake
van een continue stroom. Dit leidde tot hogere kosten en lagere volumes. Een voordeel van een
Jobshop omgeving is dat je veel flexibeler bent en dus meer verschillende soorten producten kunt
maken.
Quote van Henry Ford
A customer can have a car painted any colour that he wants as long as it is black
Hij bood klanten een auto aan voor een gunstige prijs, de kleur kon echter niet gekozen worden.
Edward Deming- Deming circle
Hij was een Amerikaanse expert op het gebied van statistiek. Kwaliteit kun je
volgens hem bepalen met behulp van statistische technieken. Een methode om dit
de doen was de PDCA-cyclus (plan do check act). Voor de industrie betekende dit
vooral dat kwaliteit op de eerste plaats kwam en dat defecten worden voorkomen.
, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno – Toyota
De manier van produceren van Ford was niet toepasbaar voor Toyota omdat er geen markt was om
grote hoeveelheden van hetzelfde type auto te verkopen én ze hadden minder geld en grondstoffen
beschikbaar. Toyota moest daarom wel flexibel gaan produceren met minder middelen. Hij heeft de
term Muda bedacht dat verspilling betekent.
Toyota Production System (TPS) waardoor ze een hogere variëteit aan auto's konden produceren.
Belangrijke kernwaarden hierbij zijn respect voor mensen en continu verbeteren.
Quote van Taiichi Ohno
Having no problems is the biggest problem of all
In iedere organisatie kan verbeterd worden. De kunst is alleen om kritisch te kijken en de
verbeteringen te zien. Als je dat niet kunt heb je volgens Ohno pas echt een probleem.
Toyota
Continu verbeteren krijgt vorm middels Kaizen. Naast allerlei verbetertrajecten richt Kaizen zich op
een cultuur van verbeteren die niet alleen op papier staat, maar ook doorleefd wordt door alle
medewerkers.
De kern is om waarde te leveren voor klanten. Door alle niet waarde toevoegende activiteiten
(verspillingen) te elimineren kan deze waarde eerder en tegen lagere kosten geleverd worden
Toyota hanteert 14 managementprincipes die leidend zijn binnen de organisatie. Deze zijn verdeeld
over 4 P's:
- Philosophy: Formuleer een lange termijn strategie
1. Baseer beslissingen op de strategie voor de lange termijn. Zorg dat deze inspirerend en
motiverend is voor de medewerkers.
- Process: verwijder alle verspillingen uit het proces
2. Creëer flow in het proces (doorstroming zonder allerlei tussenvoorraden en wachttijden) door
verspillingen te elimineren.
3. Pull en JIT: produceer alleen als de klant erom vraagt (pull) en op het moment waarop de klant
erom vraagt (JIT: just in time)
4. Heijunka: Balanceer het werk zo, zodat mens en machine niet overbelast worden.
5. Jidoka: stop het proces indien er afwijkingen in de productie optreden, zodat je direct in één keer
de juiste kwaliteit levert.
6. Standaardiseer het proces zodat de uitkomsten voorspelbaar worden. Dit is noodzakelijk voor stap
3.
7. Visueel management: zorg dat mensen in het proces makkelijk kunnen zien of het werk volgens
plan verloopt. Houdt rapportages kort en bondig.
8. Gebruik alleen betrouwbare technologie die de mensen dient.
- People: laat mensen excelleren
9. Ontwikkel leiders die de filosofie uitdragen.
10. Werk in teams en stimuleer persoonlijke ontwikkeling. Zorg ervoor dat werknemers
verantwoordelijkheid kunnen nemen (empowerment).
11. Ontwikkel en onderhoud goede relaties met je leveranciers (en andere stakeholders)
Logistics Management Leerjaar 1
,Inhoudsopgave
Module 1: Introductie.............................................................................................................................3
Module 2: Lean cultuur..........................................................................................................................7
Module 3: Define..................................................................................................................................12
Module 4: Measure..............................................................................................................................16
Module 5: Analyse................................................................................................................................20
Module 6: Improve...............................................................................................................................22
Module 7: Control................................................................................................................................29
, Module 1: Introductie
Eén van de pijlers van Lean is het creëren van flow in een proces. Lean betekent slank, het komt er op
neer dat je steeds meer met steeds minder doet.
Lean als business strategie
Een bedrijf of organisatie kan bestaan als het waarde creëert voor klanten. De focus bij Lean ligt op
de behoeftes van de klant. Het gaat om verbeteren van kwaliteit of om het verkorten van de
doorlooptijd (sneller leveren). Door processen slimmer en efficiënter in te richten worden
verspillingen uit het proces gehaald. Door goede standaards te ontwikkelen wordt "het werk" in
kortere tijd uitgevoerd, waardoor er tijd beschikbaar komt om continu te verbeteren. Lean is lange
termijn filosofie.
Historie
Frederick Taylor - Scientic Management
Aan het begin van de vorige eeuw ontwikkelde Frederick Taylor het Scientic
Management (Taylorism). Hierin wordt een onderscheid gemaakt tussen denken
en doen. Werkzaamheden zo effectief mogelijk konden uitvoeren Hierdoor
ontstond de massaproductie in fabrieken, waarbij arbeiders simpele
gestandaardiseerde werkzaamheden moesten uitvoeren.
Henry Ford – Ford
Hij paste het gedachtengoed van Taylor toe in zijn fabrieken. Hierbij introduceerde hij de lopende
band waardoor er een continue stroom (continuous flow) ontstond. Hij reduceerde voorraden en
zorgde ervoor dat het productieproces sneller kon verlopen. Het nadeel van deze werkwijze is dat er
geen ruimte was voor variëteit, er werden standaard auto's geproduceerd. De conclusie is dat Ford
de kostprijs per auto minimaliseerde door een standaard product in grote hoeveelheden te
produceren. Dit leidt tot gunstige prijzen voor de consument.
Bij General Motors werd een Jobshop omgeving gecreëerd in de productie. Daarbij was geen sprake
van een continue stroom. Dit leidde tot hogere kosten en lagere volumes. Een voordeel van een
Jobshop omgeving is dat je veel flexibeler bent en dus meer verschillende soorten producten kunt
maken.
Quote van Henry Ford
A customer can have a car painted any colour that he wants as long as it is black
Hij bood klanten een auto aan voor een gunstige prijs, de kleur kon echter niet gekozen worden.
Edward Deming- Deming circle
Hij was een Amerikaanse expert op het gebied van statistiek. Kwaliteit kun je
volgens hem bepalen met behulp van statistische technieken. Een methode om dit
de doen was de PDCA-cyclus (plan do check act). Voor de industrie betekende dit
vooral dat kwaliteit op de eerste plaats kwam en dat defecten worden voorkomen.
, Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno – Toyota
De manier van produceren van Ford was niet toepasbaar voor Toyota omdat er geen markt was om
grote hoeveelheden van hetzelfde type auto te verkopen én ze hadden minder geld en grondstoffen
beschikbaar. Toyota moest daarom wel flexibel gaan produceren met minder middelen. Hij heeft de
term Muda bedacht dat verspilling betekent.
Toyota Production System (TPS) waardoor ze een hogere variëteit aan auto's konden produceren.
Belangrijke kernwaarden hierbij zijn respect voor mensen en continu verbeteren.
Quote van Taiichi Ohno
Having no problems is the biggest problem of all
In iedere organisatie kan verbeterd worden. De kunst is alleen om kritisch te kijken en de
verbeteringen te zien. Als je dat niet kunt heb je volgens Ohno pas echt een probleem.
Toyota
Continu verbeteren krijgt vorm middels Kaizen. Naast allerlei verbetertrajecten richt Kaizen zich op
een cultuur van verbeteren die niet alleen op papier staat, maar ook doorleefd wordt door alle
medewerkers.
De kern is om waarde te leveren voor klanten. Door alle niet waarde toevoegende activiteiten
(verspillingen) te elimineren kan deze waarde eerder en tegen lagere kosten geleverd worden
Toyota hanteert 14 managementprincipes die leidend zijn binnen de organisatie. Deze zijn verdeeld
over 4 P's:
- Philosophy: Formuleer een lange termijn strategie
1. Baseer beslissingen op de strategie voor de lange termijn. Zorg dat deze inspirerend en
motiverend is voor de medewerkers.
- Process: verwijder alle verspillingen uit het proces
2. Creëer flow in het proces (doorstroming zonder allerlei tussenvoorraden en wachttijden) door
verspillingen te elimineren.
3. Pull en JIT: produceer alleen als de klant erom vraagt (pull) en op het moment waarop de klant
erom vraagt (JIT: just in time)
4. Heijunka: Balanceer het werk zo, zodat mens en machine niet overbelast worden.
5. Jidoka: stop het proces indien er afwijkingen in de productie optreden, zodat je direct in één keer
de juiste kwaliteit levert.
6. Standaardiseer het proces zodat de uitkomsten voorspelbaar worden. Dit is noodzakelijk voor stap
3.
7. Visueel management: zorg dat mensen in het proces makkelijk kunnen zien of het werk volgens
plan verloopt. Houdt rapportages kort en bondig.
8. Gebruik alleen betrouwbare technologie die de mensen dient.
- People: laat mensen excelleren
9. Ontwikkel leiders die de filosofie uitdragen.
10. Werk in teams en stimuleer persoonlijke ontwikkeling. Zorg ervoor dat werknemers
verantwoordelijkheid kunnen nemen (empowerment).
11. Ontwikkel en onderhoud goede relaties met je leveranciers (en andere stakeholders)
