Samenvatting Scenarioplanning
HOOFDSTUK 11
Awareness creëren heeft als doel medewerkers van een organisatie te laten
beseffen dat de wereld verandert en dat verandering effect kan hebben op de
koers van de organisatie. Een bewustwordingsproces kan het best met
deelnemers uit de strategische laag worden beleefd. Zij zijn immers
verantwoordelijk voor de toekomstige ontwikkeling van de organisatie.
Awareness creëren doe je omdat je wilt bereiken dat medewerkers:
Inzicht krijgen in mogelijke meso- en macro-ontwikkelingen
Inzicht krijgen in de effecten bij het handhaven van de huidige
bedrijfsstrategie
Mogelijke visies delen
Hierdoor draagvlak ontwikkelen voor eventuele opkomende veranderingen
Het bewustwordingsproces bestaat uit de volgende stappen:
Voorbereiding
Inleven in het hier-en-nu en in de toekomst
Spelen met bestaande nieuwe denkbeelden
Het voeren van een strategische discussie
Vormgeven aan een follow-up
Voorbereiding
Zorg dat de strategische-awarenessdag wordt gegeven op een plaats waar
mensen los kunnen komen van het alledaagse. Bereid het programma goed voor.
Gedurende de dag is het handig om de resultaten van iedere stap vast te leggen.
Inleven in het hier-en-nu en in de toekomst
Concreet betekent deze stap dat je jezelf een beeld vormt van de strategische
doelen en het beleid van de organisatie. Dus, welke koers wordt er nu gevaren en
waar wil de organisatie over een aantal jaren staan? Zo ontstaat er een
gemeenschappelijk beeld van de meerwaarde die de organisatie wil leveren aan
haar omgeving en de plannen die hiervoor uitvoert.
Over het algemeen is de koers bij het management helder, alleen is het
belangrijk dat je zeker bent dat iedereen op één lijn zit.
Vervolgens gebruik je alleen de huidige strategische doelen als uitgangspunt. Het
onderliggende beleid heb je alleen maar bestudeerd om een scherper beeld te
krijgen van de uitwerking die onder het strategisch beleid ligt. Per doelstelling
stel je de vraag: “wat is er in de buitenwereld nodig om dit mogelijk te maken?”
Kortom, waar zitten onze afhankelijkheden. Dit breng je in kaart voor zowel
macro- als mesozaken.
,De macro- en mesocategorieën die je kiest om te beschouwen hangen af van de
aard van de organisatie. Je kunt hierbij denken aan categorieën van het
systeemdenken.
De volgende categorieën zijn hierin mogelijk:
Macro: De letters van de DESTEP
Meso: vraag, concurrenten, strategische partners, leveranciers en
distributiekanalen
Nu je duidelijk hebt wat er van de externe omgeving wordt verwacht om de
doelstellingen te bereiken, ga je je inleven in de toekomst. Voordat hiermee
begonnen wordt, moet voor de deelnemers duidelijk zijn:
Wat het doel is van scenario’s
Wat ze wel en niet zijn
Waar de meerwaarde van het werken met scenario’s ligt
Waarom scenario’s specifiek voor een organisatie worden ontwikkeld
Als bovenstaande zaken vooraf helder worden gepositioneerd, laat je zien
waarom scenario’s ertoe doen en waarom het toepassen ervan een belangrijke
meerwaarde heeft.
Spelen met bestaande en nieuwe denkbeelden
Nu er een beeld is van het hier-en-nu en de mogelijke toekomsten kunnen we ze
met elkaar verbinden. Dit doe je door een light versie van een strategische
evaluatie uit te voeren. Bij de evaluatie stel je jezelf de vraag: “Hoe werken we
onze strategische doelstellingen in scenario x uit?” Door de geformuleerde
doelstellingen op deze manier te evalueren, krijg je een beeld van de robuustheid
van je doelstellingen binnen de mogelijke toekomsten.
Als blijkt dat bepaalde doelstellingen erg positief doorwerken in één bepaald
scenario, noem je dit het voorkeursscenario. Bij het opstellen van de strategische
plannen is dan waarschijnlijk vooral in deze toekomstrichting gedacht.
Nu er inzicht is in de effecten van bepaalde keuzes, wordt er een SWOT
uitgevoerd. De kansen en bedreigingen worden hierbij vanuit alle scenario’s
ingevuld, de sterktes en zwaktes vanuit de interne organisatie.
Nu er vanuit het bestaande bedrijf richting de toekomst is gedacht, is het ook
belangrijk om te kijken welke nieuwe denkbeelden er onder de deelnemers leven.
Het doel van deze stap is om visionair te denken waarbij je actief op zoek gaat
naar nieuwe paradigma’s. Deze stap kun je zien als een light-versie van de
strategische ontwikkeling. Je gebruikt nu de scenario’s als hulpmiddel om op zoek
te gaan naar nieuwe markten en behoeften. Wellicht vind je geheel nieuwe zaken
of kom je tot producten/diensten die al in het verlengde liggen van het bestaande
aanbod. Nieuwe ideeën worden gespiegeld aan de scenario’s . Resultaat van
deze stap is een lijst formuleren met mogelijke kansen voor de organisatie.
,
HOOFDSTUK 11
Awareness creëren heeft als doel medewerkers van een organisatie te laten
beseffen dat de wereld verandert en dat verandering effect kan hebben op de
koers van de organisatie. Een bewustwordingsproces kan het best met
deelnemers uit de strategische laag worden beleefd. Zij zijn immers
verantwoordelijk voor de toekomstige ontwikkeling van de organisatie.
Awareness creëren doe je omdat je wilt bereiken dat medewerkers:
Inzicht krijgen in mogelijke meso- en macro-ontwikkelingen
Inzicht krijgen in de effecten bij het handhaven van de huidige
bedrijfsstrategie
Mogelijke visies delen
Hierdoor draagvlak ontwikkelen voor eventuele opkomende veranderingen
Het bewustwordingsproces bestaat uit de volgende stappen:
Voorbereiding
Inleven in het hier-en-nu en in de toekomst
Spelen met bestaande nieuwe denkbeelden
Het voeren van een strategische discussie
Vormgeven aan een follow-up
Voorbereiding
Zorg dat de strategische-awarenessdag wordt gegeven op een plaats waar
mensen los kunnen komen van het alledaagse. Bereid het programma goed voor.
Gedurende de dag is het handig om de resultaten van iedere stap vast te leggen.
Inleven in het hier-en-nu en in de toekomst
Concreet betekent deze stap dat je jezelf een beeld vormt van de strategische
doelen en het beleid van de organisatie. Dus, welke koers wordt er nu gevaren en
waar wil de organisatie over een aantal jaren staan? Zo ontstaat er een
gemeenschappelijk beeld van de meerwaarde die de organisatie wil leveren aan
haar omgeving en de plannen die hiervoor uitvoert.
Over het algemeen is de koers bij het management helder, alleen is het
belangrijk dat je zeker bent dat iedereen op één lijn zit.
Vervolgens gebruik je alleen de huidige strategische doelen als uitgangspunt. Het
onderliggende beleid heb je alleen maar bestudeerd om een scherper beeld te
krijgen van de uitwerking die onder het strategisch beleid ligt. Per doelstelling
stel je de vraag: “wat is er in de buitenwereld nodig om dit mogelijk te maken?”
Kortom, waar zitten onze afhankelijkheden. Dit breng je in kaart voor zowel
macro- als mesozaken.
,De macro- en mesocategorieën die je kiest om te beschouwen hangen af van de
aard van de organisatie. Je kunt hierbij denken aan categorieën van het
systeemdenken.
De volgende categorieën zijn hierin mogelijk:
Macro: De letters van de DESTEP
Meso: vraag, concurrenten, strategische partners, leveranciers en
distributiekanalen
Nu je duidelijk hebt wat er van de externe omgeving wordt verwacht om de
doelstellingen te bereiken, ga je je inleven in de toekomst. Voordat hiermee
begonnen wordt, moet voor de deelnemers duidelijk zijn:
Wat het doel is van scenario’s
Wat ze wel en niet zijn
Waar de meerwaarde van het werken met scenario’s ligt
Waarom scenario’s specifiek voor een organisatie worden ontwikkeld
Als bovenstaande zaken vooraf helder worden gepositioneerd, laat je zien
waarom scenario’s ertoe doen en waarom het toepassen ervan een belangrijke
meerwaarde heeft.
Spelen met bestaande en nieuwe denkbeelden
Nu er een beeld is van het hier-en-nu en de mogelijke toekomsten kunnen we ze
met elkaar verbinden. Dit doe je door een light versie van een strategische
evaluatie uit te voeren. Bij de evaluatie stel je jezelf de vraag: “Hoe werken we
onze strategische doelstellingen in scenario x uit?” Door de geformuleerde
doelstellingen op deze manier te evalueren, krijg je een beeld van de robuustheid
van je doelstellingen binnen de mogelijke toekomsten.
Als blijkt dat bepaalde doelstellingen erg positief doorwerken in één bepaald
scenario, noem je dit het voorkeursscenario. Bij het opstellen van de strategische
plannen is dan waarschijnlijk vooral in deze toekomstrichting gedacht.
Nu er inzicht is in de effecten van bepaalde keuzes, wordt er een SWOT
uitgevoerd. De kansen en bedreigingen worden hierbij vanuit alle scenario’s
ingevuld, de sterktes en zwaktes vanuit de interne organisatie.
Nu er vanuit het bestaande bedrijf richting de toekomst is gedacht, is het ook
belangrijk om te kijken welke nieuwe denkbeelden er onder de deelnemers leven.
Het doel van deze stap is om visionair te denken waarbij je actief op zoek gaat
naar nieuwe paradigma’s. Deze stap kun je zien als een light-versie van de
strategische ontwikkeling. Je gebruikt nu de scenario’s als hulpmiddel om op zoek
te gaan naar nieuwe markten en behoeften. Wellicht vind je geheel nieuwe zaken
of kom je tot producten/diensten die al in het verlengde liggen van het bestaande
aanbod. Nieuwe ideeën worden gespiegeld aan de scenario’s . Resultaat van
deze stap is een lijst formuleren met mogelijke kansen voor de organisatie.
,
