Hoofdstuk 1
1e stap in intercultureel management: erkennen dat culturele verschillen er toe doen.
Convergentiemythen:
1. Culturele verschillen zijn aan het verdwijnen want de wereld wordt steeds kleiner.
convergering in kleedwijze en eetgewoonten
maar de culturele krachten gaan diep en zijn niet gemakkelijk te herkennen
Smeltkroes: grote steden trekken mensen van verschillende herkomst.
De druk om te convergeren of te integreren creëert een sterke tegendruk in de richting van
divergentie of fragmentatie.
2. Management is management.
Management bestaat uit een aantal technieken en beginselen die overal kunnen worden
toegepast. Management is wetenschappelijk bedacht en overstijgt dus de nationale grenzen.
Maar verschillende culturen hebben verschillende systemen geïmplementeerd. Elke
oplossing hoort bij een andere denkrichting.
Krachten voor en tegen convergentie
Krachten voor convergentie:
• Snelle technologische en economische ontwikkeling.
• Managementopleidingen die op grote schaal worden aangeboden→ brengen een
zakenfilosofie en ideologie over.
Krachten tegen convergentie:
• Er worden zakennormen overgedragen die niet nuttig zijn in de lokale context.
• Het gevoel dat praktijken worden opgelegd.
• Nationale trots
• Kennisoverdracht, toenemende zelfbewustheid→Wens om eigen managementstijl te
ontwikkelen.
Cultuur als bron van concurrentievoordeel of nadeel
Cultuur kan een bron van concurrentievoordeel zijn.
Porter:
• beschikbaarheid van resources
• omvang en complexiteit van de markt
• aard van de overheidsinmenging
• type strategische verbanden of netwerken
Japan: keiretsu= de netwerken van hechte relaties tussen klanten en leveranciers berusten op een
hoge mate van wederzijds vertrouwen.
,Cultuur en institutionele samenstelling/afstemming staan in wisselwerking met elkaar en creëren een
potentieel concurrentievoordeel of nadeel.
Janteloven= je moet zorgen dat je niet opvalt en dat je je niet superieur aan anderen mag tonen.
Mislukkingen doen zich voor door:
• verschil in gedrag, waarden en overtuigingen
• het belang van gedrag, waarden en overtuigingen wordt onderschat, het is moeilijk te zien
wat nou echt belangrijk is voor een cultuur.
Managers moeten bereid zijn aan te geven hoe zij hun eigen cultuur zien en erkennen hoe anderen
die cultuur mogelijk ervaren.
Cultuur herkennen Hogere beschaving
Cultuur is een lens waardoor we de ander waarnemen. De cultuur vormt Beschaving
de manier waarop wij de wereld zien en waarop de wereld ons ziet. Lagere beschaving
Hogere barbaarsheid
Johari-venster
Barbaarsheid
Probeert duidelijk te maken wat ik weet en niet weet over
Lagere barbaarsheid
mezelf en op wat anderen weten en niet weten over mij.
Hiermee kun je je bewust worden van blinde vlekken in de Hogere primitiviteit
manier waarop je jezelf ziet en waarop anderen je zien. Dit zorgt voor Primitiviteit
effectievere interactie.
Lagere primitiviteit
Piramide van menselijke ontwikkeling
Dingen die ik zie Dingen die ik niet zie
Dingen die zij zien Bespreekbaar Mijn blinde vlek
inzicht
Dingen die zij niet zien Hun blinde vlek Beider blinde vlek
Onbewust
Veel mensen vinden het bespreken van culturele verschillen gevaarlijk omdat
• ze denken dat verschillen een bron van conflict zijn
• ze bang zijn te vervallen in stereotypen, de ander niet als persoon zien maar slechts als
vertegenwoordiger.
,Stereotypen
Moeilijk om ons zelf te beschrijven maar relatief makkelijk om de cultuur van een ander te
beschrijven. Stereotyperen gaat vanzelf.
Stereotypen zijn verkeerd als:
• gebaseerd op verkeerde info
• ze worden gebruikt om de ander een slechte naam te bezorgen→ wordt als kwetsend
opgevat.
Stereotypen worden op een positieve manier gebruikt wanneer:
• Ze gebruikt worden om de buzzing confusion op te lossen
Stereotypen: mentale dossiers die we gebruiken om nieuwe informatie te verwerken door de
informatie te vergelijken met eerdere ervaringen en kennis→ evaluatie ontmoeting van dat moment
aan de hand van de eerdere ervaringen.
Probleem stereotypen: Leiden tot een beeld waarbij elk blanco gezicht hetzelfde stempel opgedrukt
krijgt en de nieuwe invoer wordt zo vervormd dat hij in het dossier past.
Het is goed om toe te geven dat je stereotypen hebt en deze als uitgangspunt te gebruiken, maar ze
wel voortdurend aanpasten terwijl je meer ervaringen opdoet.
De stereotypen voorbij:
Je hoeft niet te worden zoals iemand van een andere cultuur. Je moet je bewust zijn van de manier
waarop de verschillen zakelijke interacties kunnen beïnvloeden. Hoe meer we van elkaars cultuur
begrijpen, hoe belangrijker het wordt om een gemeenschappelijke manier van samenwerken te
vinden, in plaats van onze eigen manieren op te leggen of ons aan te passen aan de manieren van de
ander.
Normaalverdelingen:
De klokvorm is platter of steiler afhankelijk van de mate van variatie in een cultuur. Specifieke
personen kunnen zich meer of minder in overeenstemming met hun eigen cultuur gedragen.
Culturele voordelen ontdekken
De nationale identiteit en het nationale imago hebben belangrijke gevolgen voor de rol van een land
in de mondiale politieke en economische arena.
, Hoofdstuk 2
Gedrag, artefacten, rituelen→ vragen stellen om motieven te ontdekken→ waarden en
overtuigingen→interpretatie→ onderliggende aannames/basisaannames
Claude Lévi-Strauss en Clifford Geertz: cultuur= systemen van gedeelde betekenissen of afspraken
(betekenisweb) die het waargenomen gedrag sturen of verklaren.
Espoused theory: Wat mensen zeggen (hoe ze hun gedrag verklaren)
Theory in use: Wat mensen bedoelen (wat hun gedrag echt stuurt)
Etisch: problemen worden als universeel beschouwd. Elke groep moet er oplossingen voor vinden
Emisch: de oplossingen moeten uniek zijn voor de groep in kwestie.
Deze oplossingen worden na enige tijd voor vanzelfsprekend aangenomen→ basisaannames,
vanzelfsprekend wereldbeeld.
Artefacten en gedrag
• Architectuur
- Grote open overvolle kantoren waar iedereen incl de baas bij elkaar zit of individuele
werkkamers met gesloten deuren met daarop officiële titels.
- Open deur beleid als teken dat iemand beschikbaar is, gesloten deur betekent behoefte
aan privacy, of gesloten deuren zijn geen teken van behoefte aan privacy, je kan er zo
naar binnen lopen.
- Kantoren met grootste raamoppervlak voor mensen met hoge functies of juist voor
diegenen die uit de hoofdstroom zijn gehaald. (giwa zoku, degene bij het raam/ Breanda
zoku, werknemers die hun bureau bij het raam hebben moeten afstaan aan
nieuwkomers en naar de bedrijfsveranda zijn verplaatst.
• Begroetingsrituelen
- Protocol
- Persoonlijk en individuele begroetingen, rebonjour anders geef je aan dat je je niet
herinnert dat je die persoon eerder al hebt begroet en dus dat deze persoon niet zo
belangrijk voor je is.
- Hoeveelheid lichaamscontact bij begroeting
• Kleding
- Mate van formaliteit
- Persoonlijke stijl (uiting van persoonlijkheid) of juist geen aandacht willen trekken met
kleding
- Signaal over taakoriëntatie. Opgerolde hemdsmouwen teken van aan de bak of juist van
ontspannen op het werk.
- Dressing down days
- Kleden voor de klant
• Aanspreekvormen
- Mate van formaliteit bij het aanspreken van zakenrelaties
1e stap in intercultureel management: erkennen dat culturele verschillen er toe doen.
Convergentiemythen:
1. Culturele verschillen zijn aan het verdwijnen want de wereld wordt steeds kleiner.
convergering in kleedwijze en eetgewoonten
maar de culturele krachten gaan diep en zijn niet gemakkelijk te herkennen
Smeltkroes: grote steden trekken mensen van verschillende herkomst.
De druk om te convergeren of te integreren creëert een sterke tegendruk in de richting van
divergentie of fragmentatie.
2. Management is management.
Management bestaat uit een aantal technieken en beginselen die overal kunnen worden
toegepast. Management is wetenschappelijk bedacht en overstijgt dus de nationale grenzen.
Maar verschillende culturen hebben verschillende systemen geïmplementeerd. Elke
oplossing hoort bij een andere denkrichting.
Krachten voor en tegen convergentie
Krachten voor convergentie:
• Snelle technologische en economische ontwikkeling.
• Managementopleidingen die op grote schaal worden aangeboden→ brengen een
zakenfilosofie en ideologie over.
Krachten tegen convergentie:
• Er worden zakennormen overgedragen die niet nuttig zijn in de lokale context.
• Het gevoel dat praktijken worden opgelegd.
• Nationale trots
• Kennisoverdracht, toenemende zelfbewustheid→Wens om eigen managementstijl te
ontwikkelen.
Cultuur als bron van concurrentievoordeel of nadeel
Cultuur kan een bron van concurrentievoordeel zijn.
Porter:
• beschikbaarheid van resources
• omvang en complexiteit van de markt
• aard van de overheidsinmenging
• type strategische verbanden of netwerken
Japan: keiretsu= de netwerken van hechte relaties tussen klanten en leveranciers berusten op een
hoge mate van wederzijds vertrouwen.
,Cultuur en institutionele samenstelling/afstemming staan in wisselwerking met elkaar en creëren een
potentieel concurrentievoordeel of nadeel.
Janteloven= je moet zorgen dat je niet opvalt en dat je je niet superieur aan anderen mag tonen.
Mislukkingen doen zich voor door:
• verschil in gedrag, waarden en overtuigingen
• het belang van gedrag, waarden en overtuigingen wordt onderschat, het is moeilijk te zien
wat nou echt belangrijk is voor een cultuur.
Managers moeten bereid zijn aan te geven hoe zij hun eigen cultuur zien en erkennen hoe anderen
die cultuur mogelijk ervaren.
Cultuur herkennen Hogere beschaving
Cultuur is een lens waardoor we de ander waarnemen. De cultuur vormt Beschaving
de manier waarop wij de wereld zien en waarop de wereld ons ziet. Lagere beschaving
Hogere barbaarsheid
Johari-venster
Barbaarsheid
Probeert duidelijk te maken wat ik weet en niet weet over
Lagere barbaarsheid
mezelf en op wat anderen weten en niet weten over mij.
Hiermee kun je je bewust worden van blinde vlekken in de Hogere primitiviteit
manier waarop je jezelf ziet en waarop anderen je zien. Dit zorgt voor Primitiviteit
effectievere interactie.
Lagere primitiviteit
Piramide van menselijke ontwikkeling
Dingen die ik zie Dingen die ik niet zie
Dingen die zij zien Bespreekbaar Mijn blinde vlek
inzicht
Dingen die zij niet zien Hun blinde vlek Beider blinde vlek
Onbewust
Veel mensen vinden het bespreken van culturele verschillen gevaarlijk omdat
• ze denken dat verschillen een bron van conflict zijn
• ze bang zijn te vervallen in stereotypen, de ander niet als persoon zien maar slechts als
vertegenwoordiger.
,Stereotypen
Moeilijk om ons zelf te beschrijven maar relatief makkelijk om de cultuur van een ander te
beschrijven. Stereotyperen gaat vanzelf.
Stereotypen zijn verkeerd als:
• gebaseerd op verkeerde info
• ze worden gebruikt om de ander een slechte naam te bezorgen→ wordt als kwetsend
opgevat.
Stereotypen worden op een positieve manier gebruikt wanneer:
• Ze gebruikt worden om de buzzing confusion op te lossen
Stereotypen: mentale dossiers die we gebruiken om nieuwe informatie te verwerken door de
informatie te vergelijken met eerdere ervaringen en kennis→ evaluatie ontmoeting van dat moment
aan de hand van de eerdere ervaringen.
Probleem stereotypen: Leiden tot een beeld waarbij elk blanco gezicht hetzelfde stempel opgedrukt
krijgt en de nieuwe invoer wordt zo vervormd dat hij in het dossier past.
Het is goed om toe te geven dat je stereotypen hebt en deze als uitgangspunt te gebruiken, maar ze
wel voortdurend aanpasten terwijl je meer ervaringen opdoet.
De stereotypen voorbij:
Je hoeft niet te worden zoals iemand van een andere cultuur. Je moet je bewust zijn van de manier
waarop de verschillen zakelijke interacties kunnen beïnvloeden. Hoe meer we van elkaars cultuur
begrijpen, hoe belangrijker het wordt om een gemeenschappelijke manier van samenwerken te
vinden, in plaats van onze eigen manieren op te leggen of ons aan te passen aan de manieren van de
ander.
Normaalverdelingen:
De klokvorm is platter of steiler afhankelijk van de mate van variatie in een cultuur. Specifieke
personen kunnen zich meer of minder in overeenstemming met hun eigen cultuur gedragen.
Culturele voordelen ontdekken
De nationale identiteit en het nationale imago hebben belangrijke gevolgen voor de rol van een land
in de mondiale politieke en economische arena.
, Hoofdstuk 2
Gedrag, artefacten, rituelen→ vragen stellen om motieven te ontdekken→ waarden en
overtuigingen→interpretatie→ onderliggende aannames/basisaannames
Claude Lévi-Strauss en Clifford Geertz: cultuur= systemen van gedeelde betekenissen of afspraken
(betekenisweb) die het waargenomen gedrag sturen of verklaren.
Espoused theory: Wat mensen zeggen (hoe ze hun gedrag verklaren)
Theory in use: Wat mensen bedoelen (wat hun gedrag echt stuurt)
Etisch: problemen worden als universeel beschouwd. Elke groep moet er oplossingen voor vinden
Emisch: de oplossingen moeten uniek zijn voor de groep in kwestie.
Deze oplossingen worden na enige tijd voor vanzelfsprekend aangenomen→ basisaannames,
vanzelfsprekend wereldbeeld.
Artefacten en gedrag
• Architectuur
- Grote open overvolle kantoren waar iedereen incl de baas bij elkaar zit of individuele
werkkamers met gesloten deuren met daarop officiële titels.
- Open deur beleid als teken dat iemand beschikbaar is, gesloten deur betekent behoefte
aan privacy, of gesloten deuren zijn geen teken van behoefte aan privacy, je kan er zo
naar binnen lopen.
- Kantoren met grootste raamoppervlak voor mensen met hoge functies of juist voor
diegenen die uit de hoofdstroom zijn gehaald. (giwa zoku, degene bij het raam/ Breanda
zoku, werknemers die hun bureau bij het raam hebben moeten afstaan aan
nieuwkomers en naar de bedrijfsveranda zijn verplaatst.
• Begroetingsrituelen
- Protocol
- Persoonlijk en individuele begroetingen, rebonjour anders geef je aan dat je je niet
herinnert dat je die persoon eerder al hebt begroet en dus dat deze persoon niet zo
belangrijk voor je is.
- Hoeveelheid lichaamscontact bij begroeting
• Kleding
- Mate van formaliteit
- Persoonlijke stijl (uiting van persoonlijkheid) of juist geen aandacht willen trekken met
kleding
- Signaal over taakoriëntatie. Opgerolde hemdsmouwen teken van aan de bak of juist van
ontspannen op het werk.
- Dressing down days
- Kleden voor de klant
• Aanspreekvormen
- Mate van formaliteit bij het aanspreken van zakenrelaties
