Beoordeling
, Adviesvaardigheden
SAMENVATTING
ORGANISATIE onderneemt is een onderdeel van Organisatie(ORGANISATIE). ORGANISATIE ziet het als belangrijk deel
van de maatschappelijke opdracht om de regionale kansen inzichtelijk te maken en alle leerlingen in Plaats te laten zien
welke potentie de regio aan hen biedt. Deze potentie wordt zichtbaar en voelbaar in het onderwijsaanbod door de uitrol van
het programma ORGANISATIE onderneemt. ORGANISATIE onderneemt heeft een glasheldere ambitie: álle 4.000 Plaats
leerlingen jaarlijks in contact brengen met het Plaats bedrijfsleven. We willen alle ORGANISATIE-leerlingen de kansen,
arbeidspotentie en kracht laten zien en ervaren.
De aanleiding van het adviestraject komt voort uit de ambitie van ORGANISATIE onderneemt. Op dit moment staat de teller
op 1.200 leerlingen per half jaar. Om de ambitie te halen is er verandering nodig onder de docenten. Nog niet alle docenten
kennen ORGANISATIE onderneemt of willen samenwerken met ORGANISATIE onderneemt.
Om tot een onderbouwd advies te komen zijn de eerste vier stadia van het GROWING-model gebruikt, waarvan stadium één
de Goal-fase is. Om tot de vraag achter de vraag te komen is gebruik gemaakt van de inzet van de vier domeinen, door
middel van wat vragen, proces vragen, oordeel van andere vragen en zelf vragen. Hieruit kwam naar voren dat het
uiteindelijke doel van het adviestraject is: Samenwerken met docenten om onderwijs nog leuker te maken voor leerlingen.
Door gebruik te maken van een stadia matrix kan bepaald worden wat de opdrachtgever precies wil. De interne adviseur
heeft inzicht gekregen waar de adviesvraag zich bevindt. ORGANISATIE onderneemt wil docenten graag motiveren om met
hen samen te werken. Om het onderwijs voor onze leerlinge nog leuker te maken. De adviesvraag bevindt zich daarom in
drijfveren en in options omdat de opdrachtgever wil kijken waar de mogelijkheden liggen.
Tijdens het interview is op respectvolle wijze aandacht besteed aan het psychologische contract. Er zijn verwachtingen
uitgesproken over de rol van de adviseur, de expertise van de adviseur en het adviestraject.
In het stadium reality brengt de adviseur in kaart hoe de huidige stand van zaken is. Een informatie filter helpt de adviseur te
filteren in de eindeloze stroom van mogelijke informatie. Om de informatie over de huidige situatie te krijgen zijn de volgende
activiteiten ondernomen: interview met 12 docenten verdeeld over de zes locaties, enquête onder alle 400 docenten van
ORGANISATIE en deskresearch. Daarnaast is bepaald dat het adviestraject zich alleen richt op de docenten en niet op
directieleden. De stakeholders zijn in kaart gebracht met behulp van het model van Mitchell. Het model beschrijft zeven
typering van stakeholders, gebaseerd op drie kenmerken: macht, legitimiteit en urgentie. Een aandachtsgebied zijn de
slapende stakeholders. Echter in de informatiefilter is besloten om in dit adviestraject alleen te richting op docenten. Ook de
dominante stakeholders zijn belangrijk maar zij zijn niet degene waar de pijlen op staan. Dat zijn de discrete stakeholders, de
docenten. Zij zijn de belangrijkste pijler in dit onderzoek.
Verandering geeft aanleiding tot weerstand, ook in dit geval zijn er docenten die weerstand kunnen bieden namelijk
doorgeen tijd maken voor het interview of de enquête niet in te vullen. Ook kan er weinig reactie komen tijdens de informatie
uitvraag op de studiedag. Het overgrote deel van de docenten is wel enthousiast over het project maar weten niet precies
hoe zij kunnen samenwerken. Door de docenten in een willen/kunnen matrix te plaatsen geeft de adviseur inzicht hoe de
reacties kunnen zijn op verandering. In dit geval zitten de docenten in de wel willen, maar niet kunnen kant. De basishouding
van de docent is constructief en dat is positief voor het project. Volgens Nathans (2015) kun je het beste de docenten zelf
input laten leveren waardoor zij betrokken raken en daardoor ontstaat er meer goodwill. Door te werken met een Open
Space bijeenkomst hebben de docenten de gelegenheid gekregen om hun vragen, oplossingen en thema’s in te brengen.
Nadat de adviseur en de opdrachtgever het doel en de realiteit verkend en in kaart gebracht hebben, komt de vraag aan de
orde hoe de huidige naar de toekomstige, gewenste, situatie te komen. In de reality fase is er veel informatie opgehaald
door de adviseur. Het is nu de taak van de adviseur om te divergeren, filteren van informatie. Tijdens de Open Space
bijeenkomst kwam naar voren om met een groep docenten samen te werken, oftewel ambassadeurs van het project. Bij
voorkeur van elke locatie twee docenten die de groep docenten vertegenwoordigd maar ook een actieve rol speel in het
promoten van ORGANISATIE onderneemt. Met deze groep is een interventie uitgevoerd door middel van het 4V model –
appreciative inquiry. Dit is een verandermethode die uitgaat van de kracht en mogelijkheden die in mensen en organisaties
besloten liggen.
Voor de adviseur is het belangrijk om de opdrachtgever te begeleiden en te ondersteunen bij het maken van een beslissing.
De adviseur geeft alleen advies uit, het is aan de opdrachtgever op de knopen door te hakken. Dit wordt in het laatste
stadium van het traject gedaan, Will. De projectgroep bestaat uit de projectleider van ORGANISATIE onderneemt, de
portefeuillehouder en de regiodirecteur. Binnen ORGANISATIE heerst een social cultuur. De besluitvorming is consultatief
waardoor iedereen betrokken wordt het tijd kost om tot een consensus te komen. De adviseur dient daarbij te letten op
weerstand en speelt daarbij een rol om weerstand bespreekbaar te maken en het benoemen van conflicten zonder dat dit tot
ruzie leidt.
Aan het einde van het traject is het de taak van de adviseur om te reflecteren op haar handelen. Zij vond het traject in eerste
instantie spannend vanwege het feit dat zij net was begonnen bij ORGANISATIE onderneemt en zichzelf graag goed op te
Pagina - 2 –
, Adviesvaardigheden
SAMENVATTING
ORGANISATIE onderneemt is een onderdeel van Organisatie(ORGANISATIE). ORGANISATIE ziet het als belangrijk deel
van de maatschappelijke opdracht om de regionale kansen inzichtelijk te maken en alle leerlingen in Plaats te laten zien
welke potentie de regio aan hen biedt. Deze potentie wordt zichtbaar en voelbaar in het onderwijsaanbod door de uitrol van
het programma ORGANISATIE onderneemt. ORGANISATIE onderneemt heeft een glasheldere ambitie: álle 4.000 Plaats
leerlingen jaarlijks in contact brengen met het Plaats bedrijfsleven. We willen alle ORGANISATIE-leerlingen de kansen,
arbeidspotentie en kracht laten zien en ervaren.
De aanleiding van het adviestraject komt voort uit de ambitie van ORGANISATIE onderneemt. Op dit moment staat de teller
op 1.200 leerlingen per half jaar. Om de ambitie te halen is er verandering nodig onder de docenten. Nog niet alle docenten
kennen ORGANISATIE onderneemt of willen samenwerken met ORGANISATIE onderneemt.
Om tot een onderbouwd advies te komen zijn de eerste vier stadia van het GROWING-model gebruikt, waarvan stadium één
de Goal-fase is. Om tot de vraag achter de vraag te komen is gebruik gemaakt van de inzet van de vier domeinen, door
middel van wat vragen, proces vragen, oordeel van andere vragen en zelf vragen. Hieruit kwam naar voren dat het
uiteindelijke doel van het adviestraject is: Samenwerken met docenten om onderwijs nog leuker te maken voor leerlingen.
Door gebruik te maken van een stadia matrix kan bepaald worden wat de opdrachtgever precies wil. De interne adviseur
heeft inzicht gekregen waar de adviesvraag zich bevindt. ORGANISATIE onderneemt wil docenten graag motiveren om met
hen samen te werken. Om het onderwijs voor onze leerlinge nog leuker te maken. De adviesvraag bevindt zich daarom in
drijfveren en in options omdat de opdrachtgever wil kijken waar de mogelijkheden liggen.
Tijdens het interview is op respectvolle wijze aandacht besteed aan het psychologische contract. Er zijn verwachtingen
uitgesproken over de rol van de adviseur, de expertise van de adviseur en het adviestraject.
In het stadium reality brengt de adviseur in kaart hoe de huidige stand van zaken is. Een informatie filter helpt de adviseur te
filteren in de eindeloze stroom van mogelijke informatie. Om de informatie over de huidige situatie te krijgen zijn de volgende
activiteiten ondernomen: interview met 12 docenten verdeeld over de zes locaties, enquête onder alle 400 docenten van
ORGANISATIE en deskresearch. Daarnaast is bepaald dat het adviestraject zich alleen richt op de docenten en niet op
directieleden. De stakeholders zijn in kaart gebracht met behulp van het model van Mitchell. Het model beschrijft zeven
typering van stakeholders, gebaseerd op drie kenmerken: macht, legitimiteit en urgentie. Een aandachtsgebied zijn de
slapende stakeholders. Echter in de informatiefilter is besloten om in dit adviestraject alleen te richting op docenten. Ook de
dominante stakeholders zijn belangrijk maar zij zijn niet degene waar de pijlen op staan. Dat zijn de discrete stakeholders, de
docenten. Zij zijn de belangrijkste pijler in dit onderzoek.
Verandering geeft aanleiding tot weerstand, ook in dit geval zijn er docenten die weerstand kunnen bieden namelijk
doorgeen tijd maken voor het interview of de enquête niet in te vullen. Ook kan er weinig reactie komen tijdens de informatie
uitvraag op de studiedag. Het overgrote deel van de docenten is wel enthousiast over het project maar weten niet precies
hoe zij kunnen samenwerken. Door de docenten in een willen/kunnen matrix te plaatsen geeft de adviseur inzicht hoe de
reacties kunnen zijn op verandering. In dit geval zitten de docenten in de wel willen, maar niet kunnen kant. De basishouding
van de docent is constructief en dat is positief voor het project. Volgens Nathans (2015) kun je het beste de docenten zelf
input laten leveren waardoor zij betrokken raken en daardoor ontstaat er meer goodwill. Door te werken met een Open
Space bijeenkomst hebben de docenten de gelegenheid gekregen om hun vragen, oplossingen en thema’s in te brengen.
Nadat de adviseur en de opdrachtgever het doel en de realiteit verkend en in kaart gebracht hebben, komt de vraag aan de
orde hoe de huidige naar de toekomstige, gewenste, situatie te komen. In de reality fase is er veel informatie opgehaald
door de adviseur. Het is nu de taak van de adviseur om te divergeren, filteren van informatie. Tijdens de Open Space
bijeenkomst kwam naar voren om met een groep docenten samen te werken, oftewel ambassadeurs van het project. Bij
voorkeur van elke locatie twee docenten die de groep docenten vertegenwoordigd maar ook een actieve rol speel in het
promoten van ORGANISATIE onderneemt. Met deze groep is een interventie uitgevoerd door middel van het 4V model –
appreciative inquiry. Dit is een verandermethode die uitgaat van de kracht en mogelijkheden die in mensen en organisaties
besloten liggen.
Voor de adviseur is het belangrijk om de opdrachtgever te begeleiden en te ondersteunen bij het maken van een beslissing.
De adviseur geeft alleen advies uit, het is aan de opdrachtgever op de knopen door te hakken. Dit wordt in het laatste
stadium van het traject gedaan, Will. De projectgroep bestaat uit de projectleider van ORGANISATIE onderneemt, de
portefeuillehouder en de regiodirecteur. Binnen ORGANISATIE heerst een social cultuur. De besluitvorming is consultatief
waardoor iedereen betrokken wordt het tijd kost om tot een consensus te komen. De adviseur dient daarbij te letten op
weerstand en speelt daarbij een rol om weerstand bespreekbaar te maken en het benoemen van conflicten zonder dat dit tot
ruzie leidt.
Aan het einde van het traject is het de taak van de adviseur om te reflecteren op haar handelen. Zij vond het traject in eerste
instantie spannend vanwege het feit dat zij net was begonnen bij ORGANISATIE onderneemt en zichzelf graag goed op te
Pagina - 2 –
