Samenvatting Procesmanagement en kwaliteit (PMK)
Peter Noordam
Hoofdstuk 1 Wat is een organisatie?
1.1. Definitie van een organisatie
>>>> Figuur 1.1, pagina 5 <<<<
Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen dat met behulp van bepaalde
middelen op een geordende manier naar een doel toewerkt.
1.2. Organisatie volgens de systeemtheorie
Een systeem zet een bepaalde input via transformatie om in output. Om dit mogelijk te
maken is het systeem opgebouwd uit een aantal subsystemen die gezamenlijk een doel
nastreven.
In de regel wordt op drie manier naar een organisatie als systeem gekeken:
1. De functiebeschouwing: de functie die het systeem in zijn omgeving vervult staat
centraal. De functie is enerzijds afgeleid van de behoefte die in de omgeving bestaan
en anderzijds van het doel dat het systeem zichzelf stelt.
2. De gedragsbeschouwing: de processen in het systeem staan centraal. Er wordt in de
organisatie gekeken hoe deze organisatie zijn functie kan vervullen.
3. De structuurbeschouwing: gaat uit van een systeem als een geheel van onderlinge
gerelateerde subsystemen of elementen. De relaties tussen de elementen vormen de
bindende aspecten van het systeem en verschaffen meerwaarde. Nu wordt ook
gekeken naar de samenhang tussen de processen, de besturing van de processen
en de structuur die nodig is om deze processen uit te voeren en de producten of
diensten te realiseren.
De functiebeschouwing geeft het doel van de organisatie weer.
De gedragsbeschouwing is het proces dat binnen een organisatie plaatsvindt om de
grondstoffen voor deze producten in te kopen, deze producten te produceren en
vervolgens deze producten te kopen.
De structuurbeschouwing geeft een invulling aan de wijze waarop de organisatie is
samengesteld.
1.3. Organisaties volgens het 7 S’en model
Onderzoekers Peters en Waterman kwamen tot de conclusie dat er 7 S’en zijn die bepalen
of een organisatie slecht functioneert, dan wel goed functioneert. Naast de harde S’en
(structure, systems, strategy) blijken zachte S’en (shared values, style, staff, skills) minstens
zo relevant.
1. Shared Values: kunnen worden omschreven als de fundamentele waarden waarop
de organisatie haar functioneren baseert.
2. Skills: worden omgeschreven als de dominerende eigenschappen en vaardigheden
van een organisatie. Het gaat om organisatie-skills.
3. Structure: is de structuur van de organisatie die bestaat uit arbeidsverdeling em
coördinatie
4. Systems: hiermee worden alle (geautomatiseerde) systemen bedoeld, formeel en
informeel, die de organisatie aan de gang houden.
5. Style: stijl van management, waarbij het gaat om vragen als: wat is het gedrag van
managers, hoe stellen zij zich op?
, 6. Strategy: is de manier om een unieke waarde te creëren. Strategieën van de
ondernemingen zijn die acties die een organisatie voorbereid als antwoord op of
vooruitlopend op veranderingen in haar omgeving, haar klanten en concurrenten.
7. Staff: moet hier worden opgevat als de medewerkers.
1.4. Organisatiemodel van Mintzberg
In het model van Mintzberg wordt een vijftal elementaire organisatieonderdelen gedefinieerd
en ten opzichte van elkaar gepositioneerd. Dit zijn: uitvoerende kern, strategische top,
middenkader, technostructuur en ondersteunende diensten.
>>>> Figuur 1.5, pagina 13 <<<<
1. De uitvoerende kern: vervult de taken binnen het primaire bedrijfsproces en vormt
derhalve de basis van een organisatie. Het zijn de mensen die de werkzaamheden
verrichten die direct gerelateerd zijn aan het product of dienst die door de organisatie
aan haar klanten wordt geleverd.
2. De strategische top: draagt de verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. De
strategische top dient er dan ook op toe te zien dat de organisatie haar primaire
doelstellingen realiseert.
3. Het middenkader: vormt de intermediair tussen de uitvoerende kern en de
strategische top. Het is het hiërarchische geheel van formele gezagsdragers die
verantwoordelijk zijn voor de coördinatie van de activiteiten van de uitvoerende kern.
Een belangrijke taak van het middenkader is de terugkoppeling van informatie naar
boven in de hiërarchie.
4. De technostructuur: bestaat niet uit techneuten zoals de naam doet suggereren, maar
uit analisten met de daarbij behorende administratieve ondersteuning. De analisten
oefenen invloed uit op de werkzaamheden die door anderen in de organisatie worden
uitgevoerd.
5. Ondersteunende diensten: leveren diensten aan verschillende organisatieonderdelen.
Deze diensten zijn niet altijd gerelateerd aan het primaire bedrijfsproces. Bijv:
loonadministratie.
1.5. Typologie van organisaties
Starreveld heeft gezocht naar organisaties die overeenkomsten hebben in de uitvoering van
hun werkzaamheden. Zijn indeling is gebaseerd op een steeds minder zichtbare geld- en
goederenstroom.
De typologie van Starreveld:
>>>> Figuur 1.6, pagina 15 <<<<
Hoofdstuk 2 Het organisatiemodel
2.1. Het klaverbladmodel
Definitie: Het klaverbladmodel is een model waarin de organisatie wordt afgebeeld, het is
dus een abstractie van de werkelijkheid.
In dit model worden organisaties beschouwd als een systeem waarbij invoer wordt omgezet
in output ten behoeve van klanten of afnemers. Het model is gericht op organisatie inrichting.
Kenmerken zijn:
, Alle onderdelen van een organisatie kunnen in vier inrichtingselementen en één
resultaat kunnen worden weergegeven.
Inrichtingselementen van de organisatie staan met elkaar in verbinding en zijn samen
bepalend om resultaten te bereiken.
De vier inrichtingselementen zijn in evenwicht met elkaar. Een wijziging bij één van
de elementen heeft gevolgen voor de andere 3.
Het model kan gebruikt worden voor zowel een beschrijving van de huidige situatie
als de gewenste situatie.
Het gaat in het model om vier inrichtingselementenen één resultaatgebied.
1. Processen
2. Besturing & beheersing
3. Sructuur & cultuur
4. Informatietechnologie
Resultaat: de bovenstaande inrichtingselementen worden in het organisatiemodel
afzonderlijk bekeken, maar ook in samenhang. D.w.z. dat de resultaten van de organisatie-
inrichting niet bepaald worden door de inrichtingselementen afzonderlijk, maar juist door de
aan elkaar gerelateerde inrichtingselementen.
2.2. Processen
Kenmerkend van alle verschillende producten is dat zijn voorzien in bepaalde behoeften van
de klant.
Definitie: Een proces bestaat uit een aantal geordende activiteiten dat een bepaalde invoer
omzet (transformeert) in een product of dienst voor een interne of externe afnemer. Een
proces heeft als kenmerk dat de activiteiten die binnen het proces plaatsvinden
samenhangend zijn in relatie tot het product.
In de definitie ligt een aantal kenmerken van processen besloten:
Ordening van activiteiten
Ordening naar producten of diensten
Activiteit
Handeling
Invoer voor het proces
Transformatie
Product of dienst
Voorbeeld ‘aanvraag studiefinanciering’
De wijze waarop de activiteiten worden uitgevoerd, van begin tot eind. Noemen we de
inrichting van een proces.
2.2.1. Waardekringloop
De waardekringloop is een combinatie van goederen- en geldbeweging die binnen een
organisatie plaatsvinden. De waardekringloop beschrijft het verloop van ‘waarden’ door de
organisatie. Voorbeelden van waarden: geld, goederen, schulden, vorderingen.
De waardekringloop geeft het verband tussen verschillende bedrijfsprocessen en
administratieve processen weer, waarbij de administratie centraal gepositioneerd is. De
waardekringloop vormt een goede basis voor het bewaken van samenhangen en het
bewaken van volledigheid van waarden in de organisatie.
2.2.2. Waardeketen
, De waardekringloop geeft geen duidelijkheid over processen die toegevoegde waarde
leveren aan het uiteindelijke product en ook niet over de ondersteunende processen.
Hiervoor wordt de waardeketen gebruikt.
Definitie: De waardeketen geeft de processen weer die elk directe waarde toevoegen aan de
te leveren processen en diensten. Daarnaast geeft de waardeketen ook die processen weer
die waarde toevoegen: de ondersteunende processen.
>>>> Figuur 2.4 (voorbeeld waardeketen adviesbureau), pagina 31<<<<
Een primair proces bestaat dus uit activiteiten die direct gericht zijn op het realiseren van een
product of dienst.
Een ondersteunend proces voegt niet direct waarde toe aan het product, maar zorgt ervoor
dat de primaire processen uitgevoerd kunnen worden.
2.3. Besturing en beheersing
Winstgevendheid en kostendekkendheid zijn wat we noemen strategische doelen. Om deze
strategische doelen te realiseren dient de organisatie de kritische succesfactoren (KSF’en) te
definiëren. Daarna worden deze factoren vertaald naar maatstaven en productnormen. De
maatstaf is een soort meetlat, terwijl de norm de plaats op de meetlat aangeeft die men wil
bereiken.
> Voorbeeld patatzaak Willie<
De uitvoering van de processen dient gestuurd en beheerst te worden. Gestuurd wil zeggen
dat de processen plaatsvinden volgens de door de organisatie opgestelde strategische
doelstellingen, KSF’en, normen en PI’s. de borging van deze normen in het proces en de
verantwoording over het wel of niet realiseren van PI’s is beheersing.
2.3.1. Besturing: productnormen
Productnormen zijn eisen waaraan het product moet voldoen. Productnomen worden
bepaalde door:
De wensen en eisen van de klant.
De mogelijkheden (middelen) van de organisatie.
2.3.2. Beheersen: regelkringen
Na afronding van het proces moet voldaan zijn aan de productnormen die het management
heeft vastgesteld. Management gebruikt regelkringen om ervoor de zorgen dat tijdens het
proces wordt toegewerkt naar productnormen.
Met een regelkring meten we de stand van zaken, vergelijken die met een norm en nemen
we corrigerende maatregelen indien tussen beide een verschil bestaat. Het worden ook wel
beheersmaatregelen genoemd. Voor een effectieve besturing en beheersing van een proces
dient een organisatie te beschikken over vier verschillende soorten regelkringen:
Invoerregeling;
Omvat alle activiteiten die gericht zijn op het realiseren van ‘goede’ invoer. Bijv. afspraken
maken met leveranciers of toelichting geven bij in te vullen vragenlijsten.
Flexibiliteit/doorvoerregeling vooruit;
Tijdens het proces kunnen er dingen veranderen. Om in deze gevallen toch steeds te
kunnen voldoen aan de gestelde productnormen, dient de organisatie te beschikken over
een zekere mate van flexibiliteit.
Uitvoeringregeling;
De uitvoerzijde van het proces is gericht op het realiseren van ‘goede’ uitvoer. Er wordt
gecontroleerd of de uitvoer voldoet aan de gestelde normen.
Peter Noordam
Hoofdstuk 1 Wat is een organisatie?
1.1. Definitie van een organisatie
>>>> Figuur 1.1, pagina 5 <<<<
Een organisatie is een samenwerkingsverband van mensen dat met behulp van bepaalde
middelen op een geordende manier naar een doel toewerkt.
1.2. Organisatie volgens de systeemtheorie
Een systeem zet een bepaalde input via transformatie om in output. Om dit mogelijk te
maken is het systeem opgebouwd uit een aantal subsystemen die gezamenlijk een doel
nastreven.
In de regel wordt op drie manier naar een organisatie als systeem gekeken:
1. De functiebeschouwing: de functie die het systeem in zijn omgeving vervult staat
centraal. De functie is enerzijds afgeleid van de behoefte die in de omgeving bestaan
en anderzijds van het doel dat het systeem zichzelf stelt.
2. De gedragsbeschouwing: de processen in het systeem staan centraal. Er wordt in de
organisatie gekeken hoe deze organisatie zijn functie kan vervullen.
3. De structuurbeschouwing: gaat uit van een systeem als een geheel van onderlinge
gerelateerde subsystemen of elementen. De relaties tussen de elementen vormen de
bindende aspecten van het systeem en verschaffen meerwaarde. Nu wordt ook
gekeken naar de samenhang tussen de processen, de besturing van de processen
en de structuur die nodig is om deze processen uit te voeren en de producten of
diensten te realiseren.
De functiebeschouwing geeft het doel van de organisatie weer.
De gedragsbeschouwing is het proces dat binnen een organisatie plaatsvindt om de
grondstoffen voor deze producten in te kopen, deze producten te produceren en
vervolgens deze producten te kopen.
De structuurbeschouwing geeft een invulling aan de wijze waarop de organisatie is
samengesteld.
1.3. Organisaties volgens het 7 S’en model
Onderzoekers Peters en Waterman kwamen tot de conclusie dat er 7 S’en zijn die bepalen
of een organisatie slecht functioneert, dan wel goed functioneert. Naast de harde S’en
(structure, systems, strategy) blijken zachte S’en (shared values, style, staff, skills) minstens
zo relevant.
1. Shared Values: kunnen worden omschreven als de fundamentele waarden waarop
de organisatie haar functioneren baseert.
2. Skills: worden omgeschreven als de dominerende eigenschappen en vaardigheden
van een organisatie. Het gaat om organisatie-skills.
3. Structure: is de structuur van de organisatie die bestaat uit arbeidsverdeling em
coördinatie
4. Systems: hiermee worden alle (geautomatiseerde) systemen bedoeld, formeel en
informeel, die de organisatie aan de gang houden.
5. Style: stijl van management, waarbij het gaat om vragen als: wat is het gedrag van
managers, hoe stellen zij zich op?
, 6. Strategy: is de manier om een unieke waarde te creëren. Strategieën van de
ondernemingen zijn die acties die een organisatie voorbereid als antwoord op of
vooruitlopend op veranderingen in haar omgeving, haar klanten en concurrenten.
7. Staff: moet hier worden opgevat als de medewerkers.
1.4. Organisatiemodel van Mintzberg
In het model van Mintzberg wordt een vijftal elementaire organisatieonderdelen gedefinieerd
en ten opzichte van elkaar gepositioneerd. Dit zijn: uitvoerende kern, strategische top,
middenkader, technostructuur en ondersteunende diensten.
>>>> Figuur 1.5, pagina 13 <<<<
1. De uitvoerende kern: vervult de taken binnen het primaire bedrijfsproces en vormt
derhalve de basis van een organisatie. Het zijn de mensen die de werkzaamheden
verrichten die direct gerelateerd zijn aan het product of dienst die door de organisatie
aan haar klanten wordt geleverd.
2. De strategische top: draagt de verantwoordelijkheid voor de gehele organisatie. De
strategische top dient er dan ook op toe te zien dat de organisatie haar primaire
doelstellingen realiseert.
3. Het middenkader: vormt de intermediair tussen de uitvoerende kern en de
strategische top. Het is het hiërarchische geheel van formele gezagsdragers die
verantwoordelijk zijn voor de coördinatie van de activiteiten van de uitvoerende kern.
Een belangrijke taak van het middenkader is de terugkoppeling van informatie naar
boven in de hiërarchie.
4. De technostructuur: bestaat niet uit techneuten zoals de naam doet suggereren, maar
uit analisten met de daarbij behorende administratieve ondersteuning. De analisten
oefenen invloed uit op de werkzaamheden die door anderen in de organisatie worden
uitgevoerd.
5. Ondersteunende diensten: leveren diensten aan verschillende organisatieonderdelen.
Deze diensten zijn niet altijd gerelateerd aan het primaire bedrijfsproces. Bijv:
loonadministratie.
1.5. Typologie van organisaties
Starreveld heeft gezocht naar organisaties die overeenkomsten hebben in de uitvoering van
hun werkzaamheden. Zijn indeling is gebaseerd op een steeds minder zichtbare geld- en
goederenstroom.
De typologie van Starreveld:
>>>> Figuur 1.6, pagina 15 <<<<
Hoofdstuk 2 Het organisatiemodel
2.1. Het klaverbladmodel
Definitie: Het klaverbladmodel is een model waarin de organisatie wordt afgebeeld, het is
dus een abstractie van de werkelijkheid.
In dit model worden organisaties beschouwd als een systeem waarbij invoer wordt omgezet
in output ten behoeve van klanten of afnemers. Het model is gericht op organisatie inrichting.
Kenmerken zijn:
, Alle onderdelen van een organisatie kunnen in vier inrichtingselementen en één
resultaat kunnen worden weergegeven.
Inrichtingselementen van de organisatie staan met elkaar in verbinding en zijn samen
bepalend om resultaten te bereiken.
De vier inrichtingselementen zijn in evenwicht met elkaar. Een wijziging bij één van
de elementen heeft gevolgen voor de andere 3.
Het model kan gebruikt worden voor zowel een beschrijving van de huidige situatie
als de gewenste situatie.
Het gaat in het model om vier inrichtingselementenen één resultaatgebied.
1. Processen
2. Besturing & beheersing
3. Sructuur & cultuur
4. Informatietechnologie
Resultaat: de bovenstaande inrichtingselementen worden in het organisatiemodel
afzonderlijk bekeken, maar ook in samenhang. D.w.z. dat de resultaten van de organisatie-
inrichting niet bepaald worden door de inrichtingselementen afzonderlijk, maar juist door de
aan elkaar gerelateerde inrichtingselementen.
2.2. Processen
Kenmerkend van alle verschillende producten is dat zijn voorzien in bepaalde behoeften van
de klant.
Definitie: Een proces bestaat uit een aantal geordende activiteiten dat een bepaalde invoer
omzet (transformeert) in een product of dienst voor een interne of externe afnemer. Een
proces heeft als kenmerk dat de activiteiten die binnen het proces plaatsvinden
samenhangend zijn in relatie tot het product.
In de definitie ligt een aantal kenmerken van processen besloten:
Ordening van activiteiten
Ordening naar producten of diensten
Activiteit
Handeling
Invoer voor het proces
Transformatie
Product of dienst
Voorbeeld ‘aanvraag studiefinanciering’
De wijze waarop de activiteiten worden uitgevoerd, van begin tot eind. Noemen we de
inrichting van een proces.
2.2.1. Waardekringloop
De waardekringloop is een combinatie van goederen- en geldbeweging die binnen een
organisatie plaatsvinden. De waardekringloop beschrijft het verloop van ‘waarden’ door de
organisatie. Voorbeelden van waarden: geld, goederen, schulden, vorderingen.
De waardekringloop geeft het verband tussen verschillende bedrijfsprocessen en
administratieve processen weer, waarbij de administratie centraal gepositioneerd is. De
waardekringloop vormt een goede basis voor het bewaken van samenhangen en het
bewaken van volledigheid van waarden in de organisatie.
2.2.2. Waardeketen
, De waardekringloop geeft geen duidelijkheid over processen die toegevoegde waarde
leveren aan het uiteindelijke product en ook niet over de ondersteunende processen.
Hiervoor wordt de waardeketen gebruikt.
Definitie: De waardeketen geeft de processen weer die elk directe waarde toevoegen aan de
te leveren processen en diensten. Daarnaast geeft de waardeketen ook die processen weer
die waarde toevoegen: de ondersteunende processen.
>>>> Figuur 2.4 (voorbeeld waardeketen adviesbureau), pagina 31<<<<
Een primair proces bestaat dus uit activiteiten die direct gericht zijn op het realiseren van een
product of dienst.
Een ondersteunend proces voegt niet direct waarde toe aan het product, maar zorgt ervoor
dat de primaire processen uitgevoerd kunnen worden.
2.3. Besturing en beheersing
Winstgevendheid en kostendekkendheid zijn wat we noemen strategische doelen. Om deze
strategische doelen te realiseren dient de organisatie de kritische succesfactoren (KSF’en) te
definiëren. Daarna worden deze factoren vertaald naar maatstaven en productnormen. De
maatstaf is een soort meetlat, terwijl de norm de plaats op de meetlat aangeeft die men wil
bereiken.
> Voorbeeld patatzaak Willie<
De uitvoering van de processen dient gestuurd en beheerst te worden. Gestuurd wil zeggen
dat de processen plaatsvinden volgens de door de organisatie opgestelde strategische
doelstellingen, KSF’en, normen en PI’s. de borging van deze normen in het proces en de
verantwoording over het wel of niet realiseren van PI’s is beheersing.
2.3.1. Besturing: productnormen
Productnormen zijn eisen waaraan het product moet voldoen. Productnomen worden
bepaalde door:
De wensen en eisen van de klant.
De mogelijkheden (middelen) van de organisatie.
2.3.2. Beheersen: regelkringen
Na afronding van het proces moet voldaan zijn aan de productnormen die het management
heeft vastgesteld. Management gebruikt regelkringen om ervoor de zorgen dat tijdens het
proces wordt toegewerkt naar productnormen.
Met een regelkring meten we de stand van zaken, vergelijken die met een norm en nemen
we corrigerende maatregelen indien tussen beide een verschil bestaat. Het worden ook wel
beheersmaatregelen genoemd. Voor een effectieve besturing en beheersing van een proces
dient een organisatie te beschikken over vier verschillende soorten regelkringen:
Invoerregeling;
Omvat alle activiteiten die gericht zijn op het realiseren van ‘goede’ invoer. Bijv. afspraken
maken met leveranciers of toelichting geven bij in te vullen vragenlijsten.
Flexibiliteit/doorvoerregeling vooruit;
Tijdens het proces kunnen er dingen veranderen. Om in deze gevallen toch steeds te
kunnen voldoen aan de gestelde productnormen, dient de organisatie te beschikken over
een zekere mate van flexibiliteit.
Uitvoeringregeling;
De uitvoerzijde van het proces is gericht op het realiseren van ‘goede’ uitvoer. Er wordt
gecontroleerd of de uitvoer voldoet aan de gestelde normen.
