9
Estrategias corporativas
Para una gestión práctica e interactiva en el estable- frente a la posible hegemonía de indicadores no
cimiento de metas y la formulación de estrategias, controlables sobre indicadores controlables, así
es necesario que los estrategas, a la par que reali- como ante posibles resultados no previstos con
zan su trabajo de análisis estratégico corporativo, relación a los indicadores clave de éxito. De allí
definición de metas corporativas y descubrimientos que contemplaremos la forma de decidir y diseñar
de las restricciones corporativas, tomen nota de lo planes alternativos y de contingencia.
que podría decidirse en la etapa de estrategias. Por
En vista de que, a diferencia de las estrate-
ejemplo, inmediatamente después de deducir los
gias de cada unidad estratégica, las estrategias
tapones corporativos podría pensarse de manera
corporativas involucran procesos, áreas y recursos
preliminar o tener una idea sobre cómo superarlos
que traspasan las fronteras de un negocio, deben
y no esperar la etapa de diseño de estrategias para
adicionar efectividad a las estrategias decididas en
recién pensar en ello. Por otra parte, para ganar flui-
cada unidad estratégica. En consecuencia, en este
dez y precisión se debe elegir como insumos las
nivel debe vigilarse que no se repitan esfuerzos y,
conclusiones de los análisis estratégicos (corpora-
al mismo tiempo, reservarse la implantación de
tivo y de cada unidad estratégica) y de la visión del
estrategias que involucren a dos o más unidades
futuro, relativas a los indicadores clave y no a todos
estratégicas.
los factores estudiados. Recuerde que, en estrate-
gia, más no es sinónimo de mejor. Considere en En el nivel corporativo, debido a que los obje-
que el proceso estratégico es una cuestión de filtra- tivos y las metas obedecen a la necesidad de hacer
ción, y por ende, debe elegirse lo esencial y sobre converger los esfuerzos y recursos de todas las
esta base tomar las decisiones. unidades estratégicas y de las áreas comunes de
Para aprovechar al máximo el trabajo realizado la organización en su conjunto, se constituyen en
en las etapas precedentes, de igual forma que para guías y límites de los objetivos, metas y estrategias
el caso del nivel de unidades estratégicas, es reco- que se emprendan en cada unidad estratégica.
mendable elegir estrategias dirigidas a derrotar los En esto, las estrategias a formularse en el espacio
cuellos de botella descubiertos mediante la apli- corporativo toman como fuente de alimentación
cación del método ¿de qué depende?, y emplear las estrategias diseñadas en el ámbito de cada
como guía los modelos estratégicos que en este unidad estratégica, y viceversa.
ámbito expondremos en este capítulo. Así como en las matemáticas los conjun-
La etapa de formulación de estrategias corpo- tos pueden ser descritos por comprensión y por
rativas se inicia atendiendo la necesidad de hacer extensión, de igual modo los modelos estratégicos
587 UCH
, Carlos Villajuana
corporativos que trataremos en el presente capí- i. Planes alternativos y de contingencia
tulo serán interpretados teóricamente, ilustrados Como resultado de descomponer las impli-
con ejemplos y, finalmente, sintetizados a través de cancias de la consecución de un objetivo determi-
interrogantes. nado, el equipo estratega corporativo puede darse
No abordaremos de manera específica el cuenta de que necesita con urgencia de un plan
modo de inferir estrategias para superar los tapo- alternativo o de contingencia, ya sea para sustituir
nes y cuellos de botella corporativos porque su el paquete de estrategias o para implementarlo
procedimiento es el mismo que el señalado para el paralelamente.
nivel de unidad estratégica y porque creemos sufi- Un plan alternativo será necesario cuando el
ciente su aprendizaje con la exposición del caso de logro de los objetivos, metas e implantación de las
la Clínica Virgen de Fátima. estrategias estén más sujetos a indicadores exóge-
Con la intención de dominar qué hacer en nos que endógenos. Por lo tanto, en esta situación,
determinadas situaciones para lograr las metas la organización deberá contar con una opción para
corporativas, en el presente capítulo trataremos cuando las estrategias principales empiecen a fallar.
los modelos estratégicos corporativos que a nues- De esta manera, la organización podrá conducirse
tro entender son coherentes con las exigencias del ordenadamente hacia terrenos totalmente nuevos.
contexto actual y con el nuevo futuro que enfrenta- Por su parte, el plan de contingencia surge
rán las organizaciones. Al final mostraremos cómo como respuesta a la posibilidad de obtener resul-
se diseña y utiliza en la práctica el Tejido de estra- tados no esperados en el comportamiento de los
tegias corporativas. Debemos indicar que muchas indicadores clave de éxito más inciertos. Hoy en
estrategias corporativas se aplican también en el día, esto último es una constante.
nivel de unidad estratégica y viceversa.
Los planes alternativos se concretan a través
Es oportuno destacar que los modelos que de estrategias de reconversión del sistema produc-
expondremos deben utilizarse complementaria- tivo o de toda la cadena de valor. Habrá mayor
mente. Igualmente, estas posiciones deben combi- necesidad de un plan alternativo cuando la orga-
narse con aquellas estrategias emanadas de los nización, después de identificar los indicadores
cuellos de botella limitantes del alcance de la meta clave (incluyendo los externos y los internos), se dé
estratégica central corporativa. cuenta de que el éxito está más en manos ajenas
que en las propias. Adoptar este camino evitará
Objetivos del capítulo pérdidas de inversión y gastos improductivos. Por
• Facilitar la aplicación de modelos estratégicos ejemplo, cuando en el Perú se elaboró el proyecto
aplicables en el ámbito corporativo. de la Zona Franca de Ilo, no se previó un plan alter-
nativo y luego, cuando se puso en marcha y se
• Conocer en qué casos poner en marcha los consiguieron resultados desastrosos, no se pudo
caminos estratégicos corporativos abordados reconvertirlo o utilizar la inversión realizada en
en el presente texto. otros proyectos. Si algunos gobiernos municipales
• Simplificar el entendimiento del alcance y quisieran apostar al turismo, deberían considerar
significado de cada modelo estratégico corpo- un plan alternativo, pues el éxito en este sector se
rativo. relaciona más con variables independientes que
dependientes. Por ejemplo, son fundamentales
• Facilitar la aplicación particular o combinada las variables imagen no solo de la ciudad, sino del
de cada uno de los modelos estratégicos país; indicadores macroeconómicos del país que
corporativos. se reflejan también en las ciudades; cordialidad en
• Entender cómo se construye y cuál es la utili- la atención; disponibilidad de carreteras en buen
dad de un Tejido de estrategias corporativas. estado; disponibilidad de servicios básicos; desa-
rrollo de proyectos que requieren de recursos no
588 UCH
, Estrategias corporativas capítulo 9
solo locales, sino regionales o nacionales; etcétera. de contingencia. Lo mismo debe hacerse para el
De los factores mencionados, los más importantes caso en que los profesores no acepten las compu-
son de control externo a una ciudad en particular. tadoras que han pensado ofrecerles a precio
económico. Una empresa pública distribuidora de
Los planes de contingencia se llevan a cabo
energía estableció lo siguiente en su plan estraté-
mediante simulaciones de escenarios que ayudan
gico: “En caso que exista una contingencia mayor
a establecer un conjunto de estrategias encamina-
(falla o vandalismo) en el aprovisionamiento de la
das a salir airosos si las proyecciones del compor-
energía y potencia del sistema interconectado o en
tamiento de los indicadores clave de éxito, en
los sistemas aislados, se dispondrá de grupos gene-
particular de los indicadores externos, resultan
radores móviles operativos así como de convenios
significativamente diferentes a las previstas, en
con empresas que proporcionen los equipos para
cuyo caso tendrían un impacto altamente nega-
la reposición del servicio”.
tivo en la meta estratégica central. Estos procesos
pueden también replicarse en el campo de cada Ambos tipos de planes requieren básicamente
unidad estratégica en el momento de establecer del establecimiento de un conjunto de activida-
sus estrategias. En el cuadro 1 se muestra cómo des, acompañado de su cronograma de ejecución,
podría deducirse la necesidad de implementar responsables y recursos de personal, de informa-
planes de contingencia con respecto a los indica- ción, físicos y económicos necesarios para llevar
dores más importantes que determinan el éxito en a cabo cada actividad. Ambos planes deben estar
una organización del sector lácteo. presupuestados.
Los directivos de mayor jerarquía del Minis- Un aspecto crucial en la elección de estrate-
terio de Educación peruano debieran estimar qué gias y actividades alternativas y de contingencia es
pasaría si los programas de capacitación no se que estas deben ser coherentes con las decisio-
llegan a realizar por los conflictos con el sindicato nes contempladas en el plan estratégico. En otras
de profesores y en función de ello diseñar un plan palabras, los planes alternativos y de contingencia
Cuadro 1
Empresa Meta del sector lácteo: Identificación de la necesidad de planes de contingencia
Grado de impacto en la meta
estratégica central, en el caso Necesidad de plan de
Indicadores clave
que suceda lo contrario u contingencia
ocurra algo negativo
Indicadores externos
Aumento en el nivel de preferencia de productos lácteos Alto Sí
Aumento del costo por cumplimiento de los requisitos de salud en
Medio No
la leche
Aumento en el grado de preferencia por productos naturales Medio No
Se mantiene el precio de la leche cruda Alto Sí
Se mantiene el precio de la leche en polvo Medio No
Alto grado de posibilidad de ingreso de un competidor fuerte Alto Sí
Alto grado de conflicto con proveedores de leche cruda Alto Sí
Indicadores internos
Nivel de conflicto laboral (se considera una fortaleza, pues es bajo) Alto Sí
Nivel de calidad de los productos (es una fortaleza) Alto Sí
589 UCH
, Carlos Villajuana
y las inversiones que demanden deben ser útiles o En este modelo, se debe atender a las pregun-
compatibles con las estrategias iniciales. Por ejem- tas que se detallan a continuación.
plo, si en el plan estratégico se supuso que, dentro
Plan alternativo
del plazo de su ejecución, determinado compo-
• De darse el caso que el éxito dependa más
nente de un producto iba ser sustituido por otro y
de factores no controlables que de factores
sobre esa base se decidió renovar completamente
internos, ¿qué estrategias de reconversión del
la tecnología productiva, entonces una maniobra
sistema productivo o de toda la cadena de
de contingencia sustentada en la premisa de qué
valor se pondrán en marcha para lograr los
pasa si determinado componente no es reempla-
objetivos planteados inicialmente?
zado por otro deberá considerar la explotación de
la nueva tecnología en esa posible eventualidad. Plan de contingencia
• ¿Qué indicadores externos, si se comportan
Sobre la base de las conclusiones de O’Connor
de manera inesperada, afectarían significati-
(Steiner: 229), quien entrevistó a 58 ejecutivos
vamente los resultados esperados y qué hacer
en cuyas empresas realizaban planes de contin-
en estos casos para lograr los objetivos plan-
gencia, se sugiere que el plan de contingencia
teados inicialmente?
apunte a los seis o siete indicadores de mayor
impacto en las metas o en los valores clave apre-
ii. Estrategias de cartera y ciclo de vida del
ciados por los clientes. Por ejemplo, con respecto
producto
al lanzamiento de nuevos productos no previstos
por parte de la competencia, al desabastecimiento Así como en el nivel de cada unidad estratégica
no contemplado de una materia prima importante, es necesario decidir qué productos impulsar, de
a la pérdida de un personal clave, a una huelga igual forma en el contexto de toda la organización
sindical o a problemas laborales que se creyeron corresponde elaborar la cartera de unidades estra-
superados, o en función a la pérdida de un cliente tégicas y delinear para cada negocio la estrategia
clave que creíamos leal. En la Biblia encontramos a seguir. Dicho de otro modo, este es el momento
una aplicación de lo aquí descrito: cuando Jacob de poner límites a la amplitud de carteras. Otra vez
solicitó reunirse con Esaú (Jacob había robado a debemos precisar que la estrategia implica elegir,
su hermano Esaú la bendición de su padre Isaac arriesgar y distanciarse de los demás, y conse-
y por esta razón huyó lejos de su hermano por un cuentemente, deberá elegirse en qué sectores se
tiempo prolongado), ante el temor de que Esaú actuará y qué unidades estratégicas se impulsarán
mantuviera viva su sed de venganza, decide llevar a y de qué forma.
cabo un plan de contingencia que consistía en divi- La estrategia de cartera y ciclo de vida del
dir su campamento para por lo menos salvar uno producto tiene como propósito principal orientar
de ellos (Génesis 32:4-9). En el caso de las empre- la decisión de elegir las unidades estratégicas a
sas de comercialización de pescado o de fabrica- impulsar, mantener o descontinuar, o seleccio-
ción de harina de pescado, una variable clave es nar alguna de estas opciones según el futuro más
la probable aparición del fenómeno del Niño con probable del negocio tratado (negocios dilema o
consecuencias desfavorables, lo que por su magni- interrogación), considerando la etapa de vida en la
tud amerita un plan de contingencia. que se encuentre el negocio o producto.
Los planes alternativos y de contingencia En esta parte, paralelamente a la breve expo-
se aprueban en el nivel corporativo. Aun cuando sición que haremos del modelo del Boston Consul-
exista la necesidad en una sola unidad estratégica, ting Group (BCG) y de las recomendaciones de
por lo general los requerimientos de recursos y la los señores Hermida, Serra y Kastika (1992), reali-
relevancia de las decisiones a tomar van a exigir zaremos algunas precisiones y planteamientos
el destino de recursos de toda la organización y la puntuales con respecto a lo que debe comprender
participación de todos los ejecutivos clave. una estrategia de cartera. En principio, diremos
590 UCH
Estrategias corporativas
Para una gestión práctica e interactiva en el estable- frente a la posible hegemonía de indicadores no
cimiento de metas y la formulación de estrategias, controlables sobre indicadores controlables, así
es necesario que los estrategas, a la par que reali- como ante posibles resultados no previstos con
zan su trabajo de análisis estratégico corporativo, relación a los indicadores clave de éxito. De allí
definición de metas corporativas y descubrimientos que contemplaremos la forma de decidir y diseñar
de las restricciones corporativas, tomen nota de lo planes alternativos y de contingencia.
que podría decidirse en la etapa de estrategias. Por
En vista de que, a diferencia de las estrate-
ejemplo, inmediatamente después de deducir los
gias de cada unidad estratégica, las estrategias
tapones corporativos podría pensarse de manera
corporativas involucran procesos, áreas y recursos
preliminar o tener una idea sobre cómo superarlos
que traspasan las fronteras de un negocio, deben
y no esperar la etapa de diseño de estrategias para
adicionar efectividad a las estrategias decididas en
recién pensar en ello. Por otra parte, para ganar flui-
cada unidad estratégica. En consecuencia, en este
dez y precisión se debe elegir como insumos las
nivel debe vigilarse que no se repitan esfuerzos y,
conclusiones de los análisis estratégicos (corpora-
al mismo tiempo, reservarse la implantación de
tivo y de cada unidad estratégica) y de la visión del
estrategias que involucren a dos o más unidades
futuro, relativas a los indicadores clave y no a todos
estratégicas.
los factores estudiados. Recuerde que, en estrate-
gia, más no es sinónimo de mejor. Considere en En el nivel corporativo, debido a que los obje-
que el proceso estratégico es una cuestión de filtra- tivos y las metas obedecen a la necesidad de hacer
ción, y por ende, debe elegirse lo esencial y sobre converger los esfuerzos y recursos de todas las
esta base tomar las decisiones. unidades estratégicas y de las áreas comunes de
Para aprovechar al máximo el trabajo realizado la organización en su conjunto, se constituyen en
en las etapas precedentes, de igual forma que para guías y límites de los objetivos, metas y estrategias
el caso del nivel de unidades estratégicas, es reco- que se emprendan en cada unidad estratégica.
mendable elegir estrategias dirigidas a derrotar los En esto, las estrategias a formularse en el espacio
cuellos de botella descubiertos mediante la apli- corporativo toman como fuente de alimentación
cación del método ¿de qué depende?, y emplear las estrategias diseñadas en el ámbito de cada
como guía los modelos estratégicos que en este unidad estratégica, y viceversa.
ámbito expondremos en este capítulo. Así como en las matemáticas los conjun-
La etapa de formulación de estrategias corpo- tos pueden ser descritos por comprensión y por
rativas se inicia atendiendo la necesidad de hacer extensión, de igual modo los modelos estratégicos
587 UCH
, Carlos Villajuana
corporativos que trataremos en el presente capí- i. Planes alternativos y de contingencia
tulo serán interpretados teóricamente, ilustrados Como resultado de descomponer las impli-
con ejemplos y, finalmente, sintetizados a través de cancias de la consecución de un objetivo determi-
interrogantes. nado, el equipo estratega corporativo puede darse
No abordaremos de manera específica el cuenta de que necesita con urgencia de un plan
modo de inferir estrategias para superar los tapo- alternativo o de contingencia, ya sea para sustituir
nes y cuellos de botella corporativos porque su el paquete de estrategias o para implementarlo
procedimiento es el mismo que el señalado para el paralelamente.
nivel de unidad estratégica y porque creemos sufi- Un plan alternativo será necesario cuando el
ciente su aprendizaje con la exposición del caso de logro de los objetivos, metas e implantación de las
la Clínica Virgen de Fátima. estrategias estén más sujetos a indicadores exóge-
Con la intención de dominar qué hacer en nos que endógenos. Por lo tanto, en esta situación,
determinadas situaciones para lograr las metas la organización deberá contar con una opción para
corporativas, en el presente capítulo trataremos cuando las estrategias principales empiecen a fallar.
los modelos estratégicos corporativos que a nues- De esta manera, la organización podrá conducirse
tro entender son coherentes con las exigencias del ordenadamente hacia terrenos totalmente nuevos.
contexto actual y con el nuevo futuro que enfrenta- Por su parte, el plan de contingencia surge
rán las organizaciones. Al final mostraremos cómo como respuesta a la posibilidad de obtener resul-
se diseña y utiliza en la práctica el Tejido de estra- tados no esperados en el comportamiento de los
tegias corporativas. Debemos indicar que muchas indicadores clave de éxito más inciertos. Hoy en
estrategias corporativas se aplican también en el día, esto último es una constante.
nivel de unidad estratégica y viceversa.
Los planes alternativos se concretan a través
Es oportuno destacar que los modelos que de estrategias de reconversión del sistema produc-
expondremos deben utilizarse complementaria- tivo o de toda la cadena de valor. Habrá mayor
mente. Igualmente, estas posiciones deben combi- necesidad de un plan alternativo cuando la orga-
narse con aquellas estrategias emanadas de los nización, después de identificar los indicadores
cuellos de botella limitantes del alcance de la meta clave (incluyendo los externos y los internos), se dé
estratégica central corporativa. cuenta de que el éxito está más en manos ajenas
que en las propias. Adoptar este camino evitará
Objetivos del capítulo pérdidas de inversión y gastos improductivos. Por
• Facilitar la aplicación de modelos estratégicos ejemplo, cuando en el Perú se elaboró el proyecto
aplicables en el ámbito corporativo. de la Zona Franca de Ilo, no se previó un plan alter-
nativo y luego, cuando se puso en marcha y se
• Conocer en qué casos poner en marcha los consiguieron resultados desastrosos, no se pudo
caminos estratégicos corporativos abordados reconvertirlo o utilizar la inversión realizada en
en el presente texto. otros proyectos. Si algunos gobiernos municipales
• Simplificar el entendimiento del alcance y quisieran apostar al turismo, deberían considerar
significado de cada modelo estratégico corpo- un plan alternativo, pues el éxito en este sector se
rativo. relaciona más con variables independientes que
dependientes. Por ejemplo, son fundamentales
• Facilitar la aplicación particular o combinada las variables imagen no solo de la ciudad, sino del
de cada uno de los modelos estratégicos país; indicadores macroeconómicos del país que
corporativos. se reflejan también en las ciudades; cordialidad en
• Entender cómo se construye y cuál es la utili- la atención; disponibilidad de carreteras en buen
dad de un Tejido de estrategias corporativas. estado; disponibilidad de servicios básicos; desa-
rrollo de proyectos que requieren de recursos no
588 UCH
, Estrategias corporativas capítulo 9
solo locales, sino regionales o nacionales; etcétera. de contingencia. Lo mismo debe hacerse para el
De los factores mencionados, los más importantes caso en que los profesores no acepten las compu-
son de control externo a una ciudad en particular. tadoras que han pensado ofrecerles a precio
económico. Una empresa pública distribuidora de
Los planes de contingencia se llevan a cabo
energía estableció lo siguiente en su plan estraté-
mediante simulaciones de escenarios que ayudan
gico: “En caso que exista una contingencia mayor
a establecer un conjunto de estrategias encamina-
(falla o vandalismo) en el aprovisionamiento de la
das a salir airosos si las proyecciones del compor-
energía y potencia del sistema interconectado o en
tamiento de los indicadores clave de éxito, en
los sistemas aislados, se dispondrá de grupos gene-
particular de los indicadores externos, resultan
radores móviles operativos así como de convenios
significativamente diferentes a las previstas, en
con empresas que proporcionen los equipos para
cuyo caso tendrían un impacto altamente nega-
la reposición del servicio”.
tivo en la meta estratégica central. Estos procesos
pueden también replicarse en el campo de cada Ambos tipos de planes requieren básicamente
unidad estratégica en el momento de establecer del establecimiento de un conjunto de activida-
sus estrategias. En el cuadro 1 se muestra cómo des, acompañado de su cronograma de ejecución,
podría deducirse la necesidad de implementar responsables y recursos de personal, de informa-
planes de contingencia con respecto a los indica- ción, físicos y económicos necesarios para llevar
dores más importantes que determinan el éxito en a cabo cada actividad. Ambos planes deben estar
una organización del sector lácteo. presupuestados.
Los directivos de mayor jerarquía del Minis- Un aspecto crucial en la elección de estrate-
terio de Educación peruano debieran estimar qué gias y actividades alternativas y de contingencia es
pasaría si los programas de capacitación no se que estas deben ser coherentes con las decisio-
llegan a realizar por los conflictos con el sindicato nes contempladas en el plan estratégico. En otras
de profesores y en función de ello diseñar un plan palabras, los planes alternativos y de contingencia
Cuadro 1
Empresa Meta del sector lácteo: Identificación de la necesidad de planes de contingencia
Grado de impacto en la meta
estratégica central, en el caso Necesidad de plan de
Indicadores clave
que suceda lo contrario u contingencia
ocurra algo negativo
Indicadores externos
Aumento en el nivel de preferencia de productos lácteos Alto Sí
Aumento del costo por cumplimiento de los requisitos de salud en
Medio No
la leche
Aumento en el grado de preferencia por productos naturales Medio No
Se mantiene el precio de la leche cruda Alto Sí
Se mantiene el precio de la leche en polvo Medio No
Alto grado de posibilidad de ingreso de un competidor fuerte Alto Sí
Alto grado de conflicto con proveedores de leche cruda Alto Sí
Indicadores internos
Nivel de conflicto laboral (se considera una fortaleza, pues es bajo) Alto Sí
Nivel de calidad de los productos (es una fortaleza) Alto Sí
589 UCH
, Carlos Villajuana
y las inversiones que demanden deben ser útiles o En este modelo, se debe atender a las pregun-
compatibles con las estrategias iniciales. Por ejem- tas que se detallan a continuación.
plo, si en el plan estratégico se supuso que, dentro
Plan alternativo
del plazo de su ejecución, determinado compo-
• De darse el caso que el éxito dependa más
nente de un producto iba ser sustituido por otro y
de factores no controlables que de factores
sobre esa base se decidió renovar completamente
internos, ¿qué estrategias de reconversión del
la tecnología productiva, entonces una maniobra
sistema productivo o de toda la cadena de
de contingencia sustentada en la premisa de qué
valor se pondrán en marcha para lograr los
pasa si determinado componente no es reempla-
objetivos planteados inicialmente?
zado por otro deberá considerar la explotación de
la nueva tecnología en esa posible eventualidad. Plan de contingencia
• ¿Qué indicadores externos, si se comportan
Sobre la base de las conclusiones de O’Connor
de manera inesperada, afectarían significati-
(Steiner: 229), quien entrevistó a 58 ejecutivos
vamente los resultados esperados y qué hacer
en cuyas empresas realizaban planes de contin-
en estos casos para lograr los objetivos plan-
gencia, se sugiere que el plan de contingencia
teados inicialmente?
apunte a los seis o siete indicadores de mayor
impacto en las metas o en los valores clave apre-
ii. Estrategias de cartera y ciclo de vida del
ciados por los clientes. Por ejemplo, con respecto
producto
al lanzamiento de nuevos productos no previstos
por parte de la competencia, al desabastecimiento Así como en el nivel de cada unidad estratégica
no contemplado de una materia prima importante, es necesario decidir qué productos impulsar, de
a la pérdida de un personal clave, a una huelga igual forma en el contexto de toda la organización
sindical o a problemas laborales que se creyeron corresponde elaborar la cartera de unidades estra-
superados, o en función a la pérdida de un cliente tégicas y delinear para cada negocio la estrategia
clave que creíamos leal. En la Biblia encontramos a seguir. Dicho de otro modo, este es el momento
una aplicación de lo aquí descrito: cuando Jacob de poner límites a la amplitud de carteras. Otra vez
solicitó reunirse con Esaú (Jacob había robado a debemos precisar que la estrategia implica elegir,
su hermano Esaú la bendición de su padre Isaac arriesgar y distanciarse de los demás, y conse-
y por esta razón huyó lejos de su hermano por un cuentemente, deberá elegirse en qué sectores se
tiempo prolongado), ante el temor de que Esaú actuará y qué unidades estratégicas se impulsarán
mantuviera viva su sed de venganza, decide llevar a y de qué forma.
cabo un plan de contingencia que consistía en divi- La estrategia de cartera y ciclo de vida del
dir su campamento para por lo menos salvar uno producto tiene como propósito principal orientar
de ellos (Génesis 32:4-9). En el caso de las empre- la decisión de elegir las unidades estratégicas a
sas de comercialización de pescado o de fabrica- impulsar, mantener o descontinuar, o seleccio-
ción de harina de pescado, una variable clave es nar alguna de estas opciones según el futuro más
la probable aparición del fenómeno del Niño con probable del negocio tratado (negocios dilema o
consecuencias desfavorables, lo que por su magni- interrogación), considerando la etapa de vida en la
tud amerita un plan de contingencia. que se encuentre el negocio o producto.
Los planes alternativos y de contingencia En esta parte, paralelamente a la breve expo-
se aprueban en el nivel corporativo. Aun cuando sición que haremos del modelo del Boston Consul-
exista la necesidad en una sola unidad estratégica, ting Group (BCG) y de las recomendaciones de
por lo general los requerimientos de recursos y la los señores Hermida, Serra y Kastika (1992), reali-
relevancia de las decisiones a tomar van a exigir zaremos algunas precisiones y planteamientos
el destino de recursos de toda la organización y la puntuales con respecto a lo que debe comprender
participación de todos los ejecutivos clave. una estrategia de cartera. En principio, diremos
590 UCH
