Manual de
supervivencia para
líderes
Ronald A. Heifetz y Marty Linsky
Profesores de liderazgo en John F. Kennedy School of Government de Harvard University y socios de Cambridge
Leadership Associates, empresa que asesora a altos directivos sobre la práctica del liderazgo.
Dirigir una organización en tiempos de cambio puede ser arriesgado y ha supuesto el declive
para muchos líderes, que han sido víctimas de tácticas obstaculizadoras fruto del desequilibrio
organizativo que causa la propuesta de cambio. Los miembros de la empresa quieren sentirse
cómodos, y el líder se lo impide. Para evitar estos peligros, es conveniente utilizar algunas
normas básicas que se proponen en este “manual de supervivencia para líderes”. Se trata de
ofrecer consejos sobre cómo gestionar las relaciones con la organización y sus miembros, y
sobre cómo superar ciertas debilidades humanas. El líder debe ser capaz de mover a las
personas a aceptar el mensaje, en vez de matar al mensajero.
M uchos altos directivos han fracasado en los últimos años, a veces tras largos períodos de grandes
éxitos. Asimismo, personas cercanas al líder que quizá encabecen importantes iniciativas de cambio en sus
organizaciones, de pronto, han tenido que abandonar su ocupación.
El liderazgo entraña riesgos. Aunque suele describirse como una actividad emocionante y “glamurosa”, en
la que el líder inspira a los demás a seguirle en los buenos y en los malos tiempos, esta definición no tiene
en cuenta el lado oscuro del liderazgo: los inevitables intentos de acabar con el líder.
En ocasiones, se trata de intentos justificados. Las personas que ocupan altos cargos acostumbran a tener
que pagar por una estrategia fallida o por una serie de malas decisiones. Sin embargo, suele haber algo
más. No hablamos de la convencional política de despacho, sino de los grandes riesgos que conlleva
, liderar una organización en los difíciles pero necesarios tiempos de cambio. En esos momentos, los riesgos
son especialmente elevados, ya que el cambio que transforma verdaderamente una organización, ya sea
una empresa valorada en miles de millones de dólares o un equipo de ventas de diez personas, exige que
sus miembros renuncien a aspectos muy valorados, como hábitos diarios, fidelidades o maneras de
pensar. A cambio de estos sacrificios, quizá no se les ofrezca más que la posibilidad de un futuro mejor.
Denominamos “cambio adaptativo” a este tipo de transformación organizativa radical, bastante diferente
del “cambio técnico”, que acostumbra ser implementado por personas en puestos de autoridad. Aunque a
menudo constituyen un desafío, los problemas técnicos pueden resolverse mediante la aplicación del
know-how y los procesos de resolución de problemas vigentes en la organización. Los problemas
adaptativos se resisten a este tipo de soluciones porque requieren que todos los miembros de la
organización modifiquen sus comportamientos: puesto que el problema está en las personas, la solución
está en ellas (véase el cuadro 1). Responder a un desafío adaptativo con una solución técnica puede
resultar atractivo a corto plazo. Sin embargo, para hacer verdaderos progresos, antes o después, los
líderes y los miembros de la organización deberán afrontar un conjunto de problemas más profundos y
aceptar una solución que quizá requiera una gran transformación de una parte o de la totalidad de la
organización.
CUADRO 1
CAMBIO ADAPTATIVO FRENTE A CAMBIO TÉCNICO: ¿DE QUIÉN ES
EL PROBLEMA?
La importancia y la dificultad de distinguir entre cambio técnico y
adaptativo pueden ilustrarse con una analogía. Cuando nuestro coche
tiene problemas, acudimos al mecánico. La mayoría de las veces, el
mecánico puede arreglarlo. Sin embargo, si los problemas se deben al
modo en que conduce un miembro de la familia, es probable que
reaparezcan. Tratar los problemas como si fueran puramente técnicos,
llevando el coche al mecánico una y otra vez para volver a ponerlo en la
carretera, oculta los verdaderos conflictos. Sean cuales sean los problemas
subyacentes, el mecánico no puede resolverlos. Por el contrario, es
necesario que se produzcan cambios en la familia y esto no será fácil.
Puede que todos se resistan a los cambios, negando incluso la existencia
de tales problemas. Ése es el motivo por el que incluso aquéllos que no se
ven directamente afectados por un cambio adaptativo acostumbran a
experimentar incomodidad cuando alguien altera el equilibrio de un grupo
o una organización.
Esta resistencia al cambio adaptativo se da, por supuesto, en los negocios.
De hecho, es el clásico error: las empresas tratan este tipo de cambios
como si fueran problemas técnicos. Por ejemplo, los ejecutivos intentan
mejorar los resultados mediante reducciones de costes a gran escala. Esto
no sólo evita la necesidad de tomar duras decisiones con respecto a qué
áreas habría que perfeccionar, sino que también oculta el hecho de que el
verdadero desafío de la empresa reside en el rediseño de su estrategia.
Tratar los cambios adaptativos como si fueran técnicos permite que los
ejecutivos hagan aquello en lo que han sido excelentes a lo largo de sus
carreras: resolver los problemas de los demás. Esto permite, a su vez, que
otros miembros de la organización disfruten de la paz primordial de saber
que su máximo responsable tiene un plan para mantener el orden y la
estabilidad. Al fin y al cabo, el directivo no debe instigar y las personas no
deben sufrir cambios incómodos. La mayoría de las personas estará de
acuerdo en que, a pesar del malestar selectivo de un ejercicio de recorte
de costes, éste es menos traumático que reinventar una empresa.
Ahí es donde radica el peligro. La mayoría de los líderes que se encuentran en esta situación, inmersos en
la acción, defendiendo una causa en la que creen, caen desprevenidos. Una y otra vez, hemos observado
espíritus intrépidos, felizmente ignorantes de una amenaza que se iba aproximando, hasta que ya era
demasiado tarde para responder.
El riesgo puede adoptar varias formas. El líder puede ser atacado directamente en un intento por desviar
el problema a su carácter y estilo, y para no tener que discutir la iniciativa que propone. Puede que le
marginen y se vea obligado a identificarse tanto con un problema, que su autoridad en general se vea
afectada. Puede que sus defensores le seduzcan y, temeroso de perder su apoyo y afecto, no les pida los
supervivencia para
líderes
Ronald A. Heifetz y Marty Linsky
Profesores de liderazgo en John F. Kennedy School of Government de Harvard University y socios de Cambridge
Leadership Associates, empresa que asesora a altos directivos sobre la práctica del liderazgo.
Dirigir una organización en tiempos de cambio puede ser arriesgado y ha supuesto el declive
para muchos líderes, que han sido víctimas de tácticas obstaculizadoras fruto del desequilibrio
organizativo que causa la propuesta de cambio. Los miembros de la empresa quieren sentirse
cómodos, y el líder se lo impide. Para evitar estos peligros, es conveniente utilizar algunas
normas básicas que se proponen en este “manual de supervivencia para líderes”. Se trata de
ofrecer consejos sobre cómo gestionar las relaciones con la organización y sus miembros, y
sobre cómo superar ciertas debilidades humanas. El líder debe ser capaz de mover a las
personas a aceptar el mensaje, en vez de matar al mensajero.
M uchos altos directivos han fracasado en los últimos años, a veces tras largos períodos de grandes
éxitos. Asimismo, personas cercanas al líder que quizá encabecen importantes iniciativas de cambio en sus
organizaciones, de pronto, han tenido que abandonar su ocupación.
El liderazgo entraña riesgos. Aunque suele describirse como una actividad emocionante y “glamurosa”, en
la que el líder inspira a los demás a seguirle en los buenos y en los malos tiempos, esta definición no tiene
en cuenta el lado oscuro del liderazgo: los inevitables intentos de acabar con el líder.
En ocasiones, se trata de intentos justificados. Las personas que ocupan altos cargos acostumbran a tener
que pagar por una estrategia fallida o por una serie de malas decisiones. Sin embargo, suele haber algo
más. No hablamos de la convencional política de despacho, sino de los grandes riesgos que conlleva
, liderar una organización en los difíciles pero necesarios tiempos de cambio. En esos momentos, los riesgos
son especialmente elevados, ya que el cambio que transforma verdaderamente una organización, ya sea
una empresa valorada en miles de millones de dólares o un equipo de ventas de diez personas, exige que
sus miembros renuncien a aspectos muy valorados, como hábitos diarios, fidelidades o maneras de
pensar. A cambio de estos sacrificios, quizá no se les ofrezca más que la posibilidad de un futuro mejor.
Denominamos “cambio adaptativo” a este tipo de transformación organizativa radical, bastante diferente
del “cambio técnico”, que acostumbra ser implementado por personas en puestos de autoridad. Aunque a
menudo constituyen un desafío, los problemas técnicos pueden resolverse mediante la aplicación del
know-how y los procesos de resolución de problemas vigentes en la organización. Los problemas
adaptativos se resisten a este tipo de soluciones porque requieren que todos los miembros de la
organización modifiquen sus comportamientos: puesto que el problema está en las personas, la solución
está en ellas (véase el cuadro 1). Responder a un desafío adaptativo con una solución técnica puede
resultar atractivo a corto plazo. Sin embargo, para hacer verdaderos progresos, antes o después, los
líderes y los miembros de la organización deberán afrontar un conjunto de problemas más profundos y
aceptar una solución que quizá requiera una gran transformación de una parte o de la totalidad de la
organización.
CUADRO 1
CAMBIO ADAPTATIVO FRENTE A CAMBIO TÉCNICO: ¿DE QUIÉN ES
EL PROBLEMA?
La importancia y la dificultad de distinguir entre cambio técnico y
adaptativo pueden ilustrarse con una analogía. Cuando nuestro coche
tiene problemas, acudimos al mecánico. La mayoría de las veces, el
mecánico puede arreglarlo. Sin embargo, si los problemas se deben al
modo en que conduce un miembro de la familia, es probable que
reaparezcan. Tratar los problemas como si fueran puramente técnicos,
llevando el coche al mecánico una y otra vez para volver a ponerlo en la
carretera, oculta los verdaderos conflictos. Sean cuales sean los problemas
subyacentes, el mecánico no puede resolverlos. Por el contrario, es
necesario que se produzcan cambios en la familia y esto no será fácil.
Puede que todos se resistan a los cambios, negando incluso la existencia
de tales problemas. Ése es el motivo por el que incluso aquéllos que no se
ven directamente afectados por un cambio adaptativo acostumbran a
experimentar incomodidad cuando alguien altera el equilibrio de un grupo
o una organización.
Esta resistencia al cambio adaptativo se da, por supuesto, en los negocios.
De hecho, es el clásico error: las empresas tratan este tipo de cambios
como si fueran problemas técnicos. Por ejemplo, los ejecutivos intentan
mejorar los resultados mediante reducciones de costes a gran escala. Esto
no sólo evita la necesidad de tomar duras decisiones con respecto a qué
áreas habría que perfeccionar, sino que también oculta el hecho de que el
verdadero desafío de la empresa reside en el rediseño de su estrategia.
Tratar los cambios adaptativos como si fueran técnicos permite que los
ejecutivos hagan aquello en lo que han sido excelentes a lo largo de sus
carreras: resolver los problemas de los demás. Esto permite, a su vez, que
otros miembros de la organización disfruten de la paz primordial de saber
que su máximo responsable tiene un plan para mantener el orden y la
estabilidad. Al fin y al cabo, el directivo no debe instigar y las personas no
deben sufrir cambios incómodos. La mayoría de las personas estará de
acuerdo en que, a pesar del malestar selectivo de un ejercicio de recorte
de costes, éste es menos traumático que reinventar una empresa.
Ahí es donde radica el peligro. La mayoría de los líderes que se encuentran en esta situación, inmersos en
la acción, defendiendo una causa en la que creen, caen desprevenidos. Una y otra vez, hemos observado
espíritus intrépidos, felizmente ignorantes de una amenaza que se iba aproximando, hasta que ya era
demasiado tarde para responder.
El riesgo puede adoptar varias formas. El líder puede ser atacado directamente en un intento por desviar
el problema a su carácter y estilo, y para no tener que discutir la iniciativa que propone. Puede que le
marginen y se vea obligado a identificarse tanto con un problema, que su autoridad en general se vea
afectada. Puede que sus defensores le seduzcan y, temeroso de perder su apoyo y afecto, no les pida los
