Carlos A. Osorio (carlos.
) es profesor
y director del Master de
Innovación de Adolfo Ibáñez
School of Management,
e investigador visitante
del Instituto Vasco de
Competitividad.
El arte
de fallar Para innovar con éxito, Cerca de 80% de los nuevos productos y servicios
fracasa antes de cumplir seis meses de haber salido al
las empresas deben mercado. Es común que los CEO, gerentes generales o
aprender el arte de de área digan haber hecho todo lo posible e imagina-
ble al lanzar una nueva propuesta de valor y, aun así,
equivocarse e insertar ese no haber obtenido los resultados esperados. A veces la
mejor estrategia, el mejor equipo, los mejores datos, la
aprendizaje en su ADN. mejor empresa consultora y el mejor liderazgo simple-
mente no bastan para evitar un fracaso. ¿Por qué?
por Carlos A. Osorio En parte porque los esfuerzos de la mayoría de
las empresas, sus procesos internos y su cultura
están alineados para el éxito, y para la explotación
de sus negocios existentes: se definen y siguen
buenas prácticas, se focalizan en la eficiencia y la
eficacia, en mediciones, controles y procesos es-
tablecidos de hacer las cosas bien. La falla no está
76 Harvard Business Review Mayo 2010
, Edición América Latina HBRAL.COM
permitida en la búsqueda del éxito. Esto crea una notorios, vea el recuadro “Autopsia de dos fracasos”).
actitud en que se piensa que evitar las fallas en la Dentro de los supuestos y prácticas que suelen estar
ejecución de estrategias y en el desarrollo de inno- tras los fracasos como ésos, podemos identificar:
vaciones lleva al éxito. Se enfocan en la idea y no en el desafío.
Mi investigación en procesos de innovación mues- Un aspecto común entre proyectos fracasados es
tra que, paradójicamente, es justamente esta actitud que comienzan cuando una idea considerada como
la mayor responsable de los megafracasos. Más aun, “buena” es sometida a revisión, financiada y luego
muestra que el camino al éxito en innovación se se empienza a desarrollar. Una idea, sin embargo, re-
construye y pavimenta organizándose para fallar lo presenta “una”–y no necesariamente la mejor– alter-
más temprano, rápido, seguido y barato posible. In- nativa de solución a un problema o una oportunidad.
vestigando qué marca la diferencia entre éxitos y fra- Pueden existir cientos o miles de alternativas para re-
casos en innovación, he encontrado que una caracte- solver el mismo problema o explotar la misma opor-
rística común entre los proyectos exitosos es que sus tunidad. Sin embargo, al focalizarse en “una idea” las
equipos de desarrollo se organizan para fallar. ¿Las empresas y sus equipos de desarrollo caen en una de
razones? Estos equipos buscan identificar problemas las trampas más antiguas en toma de decisiones: el
y conceptos de solución a una escala inferior antes de anclaje. Al anclarse en una idea, los equipos tienden
realizar las grandes inversiones, de manera de llevar a comprometerse y enamorarse de la idea aprobada
al mercado propuestas de valor que han sido puestas o, a lo más, explorar conceptos cercanos al concepto
a prueba en distintas situaciones, han pasado estas original. ¿Por qué? Porque el anclaje asigna una pro-
pruebas, han sido mejoradas mediante más pruebas babilidad de éxito de “la idea” superior a lo real. Si
y luego han sido validadas exitosamente. bien guiarse por una “buena idea” parece dar mucha
Fallar es en parte una ciencia y un arte que se más claridad respecto de los tiempos y costos de im-
orienta a dominar el riesgo, ambigüedad, incerti- plementación, las opciones generadas a partir de ella
dumbre e ignorancia asociados a todo proyecto de son mucho menores que si se abordara la innovación
innovación. La “ciencia” nos provee métodos y ru- desde el desafío que plantea.
tinas para aprender a fallar. Sin embargo, no garan- Le temen a fallar. Por lo general, los equipos
tiza el éxito. El “arte” depende de la imaginación y de desarrollo en proyectos fallidos tienden a evitar
creatividad de ejecutivos y equipos de trabajo. No las fallas, porque las asocian a la pérdida de recur-
basta con generar una idea que parezca meritoria, sos. Para lograrlo, se focalizan en seguir un pro-
sino identificar un problema u oportunidad cuya ceso de desarrollo destinado a implementar la idea
resolución sería valorada por el mercado. Luego, la identificada como ganadora, y hacerlo de manera
tarea es generar alternativas de cómo solucionarlo, técnicamente óptima buscando su viabilidad eco-
someter estas ideas a prueba, identificar las mejo- nómica. En las etapas finales del proceso de desa-
res, detectar sus problemas y limitaciones, mejo- rrollo, se realiza un piloto para validar el diseño, y
rarlas para descubrir lo que no funciona antes de por lo general es en esta etapa donde comienzan a
llegar al mercado. aparecer los problemas con el diseño. Sin embargo,
Las empresas que sean capaces de dominar este el problema es que esto se hace luego de haber reali-
arte y esta ciencia crearán ventajas competitivas di- zado las inversiones más importantes del proyecto,
fíciles de equiparar. Sin embargo, fallar no es fácil… y los resultados de poner en práctica el piloto se tie-
y menos aun en la cultura latinoamericana, donde nen al final o una vez que el proyecto ha sido lan-
quienes fallan se arriesgan a ver cerradas muchas zado al mercado. Por ejemplo, una empresa trabajó
puertas, y ser catalogados de fracasados. A conti- más de un año en un sistema de gestión para alta
nuación mencionaré algunas de las conductas típi- cocina, pero cuando estaba terminado y en proceso
cas que resultan en fracasos, y después me explayaré de venta se dio cuenta de que los restaurantes no
sobre lo que debe cambiar en el ADN de las empresas iban a comprarlo.
para que se acostumbren a innovar exitosamente. Otra consecuencia del temor a fallar es que las em-
presas sólo destinan presupuesto para un prototipo
Los errores de las empresas al innovar final o de validación, donde hacen la gran apuesta a
La historia de los negocios está plagada de lanzamien- nivel monetario. De este modo, todos los problemas
tos fallidos y ultracostosos de empresas que intenta- del proyecto se hacen evidentes al mismo tiempo;
ron innovar y lo hicieron mal (para algunos ejemplos pero la firma esta altura se encuentra paralizada por
Mayo 2010 Harvard Business Review 77
) es profesor
y director del Master de
Innovación de Adolfo Ibáñez
School of Management,
e investigador visitante
del Instituto Vasco de
Competitividad.
El arte
de fallar Para innovar con éxito, Cerca de 80% de los nuevos productos y servicios
fracasa antes de cumplir seis meses de haber salido al
las empresas deben mercado. Es común que los CEO, gerentes generales o
aprender el arte de de área digan haber hecho todo lo posible e imagina-
ble al lanzar una nueva propuesta de valor y, aun así,
equivocarse e insertar ese no haber obtenido los resultados esperados. A veces la
mejor estrategia, el mejor equipo, los mejores datos, la
aprendizaje en su ADN. mejor empresa consultora y el mejor liderazgo simple-
mente no bastan para evitar un fracaso. ¿Por qué?
por Carlos A. Osorio En parte porque los esfuerzos de la mayoría de
las empresas, sus procesos internos y su cultura
están alineados para el éxito, y para la explotación
de sus negocios existentes: se definen y siguen
buenas prácticas, se focalizan en la eficiencia y la
eficacia, en mediciones, controles y procesos es-
tablecidos de hacer las cosas bien. La falla no está
76 Harvard Business Review Mayo 2010
, Edición América Latina HBRAL.COM
permitida en la búsqueda del éxito. Esto crea una notorios, vea el recuadro “Autopsia de dos fracasos”).
actitud en que se piensa que evitar las fallas en la Dentro de los supuestos y prácticas que suelen estar
ejecución de estrategias y en el desarrollo de inno- tras los fracasos como ésos, podemos identificar:
vaciones lleva al éxito. Se enfocan en la idea y no en el desafío.
Mi investigación en procesos de innovación mues- Un aspecto común entre proyectos fracasados es
tra que, paradójicamente, es justamente esta actitud que comienzan cuando una idea considerada como
la mayor responsable de los megafracasos. Más aun, “buena” es sometida a revisión, financiada y luego
muestra que el camino al éxito en innovación se se empienza a desarrollar. Una idea, sin embargo, re-
construye y pavimenta organizándose para fallar lo presenta “una”–y no necesariamente la mejor– alter-
más temprano, rápido, seguido y barato posible. In- nativa de solución a un problema o una oportunidad.
vestigando qué marca la diferencia entre éxitos y fra- Pueden existir cientos o miles de alternativas para re-
casos en innovación, he encontrado que una caracte- solver el mismo problema o explotar la misma opor-
rística común entre los proyectos exitosos es que sus tunidad. Sin embargo, al focalizarse en “una idea” las
equipos de desarrollo se organizan para fallar. ¿Las empresas y sus equipos de desarrollo caen en una de
razones? Estos equipos buscan identificar problemas las trampas más antiguas en toma de decisiones: el
y conceptos de solución a una escala inferior antes de anclaje. Al anclarse en una idea, los equipos tienden
realizar las grandes inversiones, de manera de llevar a comprometerse y enamorarse de la idea aprobada
al mercado propuestas de valor que han sido puestas o, a lo más, explorar conceptos cercanos al concepto
a prueba en distintas situaciones, han pasado estas original. ¿Por qué? Porque el anclaje asigna una pro-
pruebas, han sido mejoradas mediante más pruebas babilidad de éxito de “la idea” superior a lo real. Si
y luego han sido validadas exitosamente. bien guiarse por una “buena idea” parece dar mucha
Fallar es en parte una ciencia y un arte que se más claridad respecto de los tiempos y costos de im-
orienta a dominar el riesgo, ambigüedad, incerti- plementación, las opciones generadas a partir de ella
dumbre e ignorancia asociados a todo proyecto de son mucho menores que si se abordara la innovación
innovación. La “ciencia” nos provee métodos y ru- desde el desafío que plantea.
tinas para aprender a fallar. Sin embargo, no garan- Le temen a fallar. Por lo general, los equipos
tiza el éxito. El “arte” depende de la imaginación y de desarrollo en proyectos fallidos tienden a evitar
creatividad de ejecutivos y equipos de trabajo. No las fallas, porque las asocian a la pérdida de recur-
basta con generar una idea que parezca meritoria, sos. Para lograrlo, se focalizan en seguir un pro-
sino identificar un problema u oportunidad cuya ceso de desarrollo destinado a implementar la idea
resolución sería valorada por el mercado. Luego, la identificada como ganadora, y hacerlo de manera
tarea es generar alternativas de cómo solucionarlo, técnicamente óptima buscando su viabilidad eco-
someter estas ideas a prueba, identificar las mejo- nómica. En las etapas finales del proceso de desa-
res, detectar sus problemas y limitaciones, mejo- rrollo, se realiza un piloto para validar el diseño, y
rarlas para descubrir lo que no funciona antes de por lo general es en esta etapa donde comienzan a
llegar al mercado. aparecer los problemas con el diseño. Sin embargo,
Las empresas que sean capaces de dominar este el problema es que esto se hace luego de haber reali-
arte y esta ciencia crearán ventajas competitivas di- zado las inversiones más importantes del proyecto,
fíciles de equiparar. Sin embargo, fallar no es fácil… y los resultados de poner en práctica el piloto se tie-
y menos aun en la cultura latinoamericana, donde nen al final o una vez que el proyecto ha sido lan-
quienes fallan se arriesgan a ver cerradas muchas zado al mercado. Por ejemplo, una empresa trabajó
puertas, y ser catalogados de fracasados. A conti- más de un año en un sistema de gestión para alta
nuación mencionaré algunas de las conductas típi- cocina, pero cuando estaba terminado y en proceso
cas que resultan en fracasos, y después me explayaré de venta se dio cuenta de que los restaurantes no
sobre lo que debe cambiar en el ADN de las empresas iban a comprarlo.
para que se acostumbren a innovar exitosamente. Otra consecuencia del temor a fallar es que las em-
presas sólo destinan presupuesto para un prototipo
Los errores de las empresas al innovar final o de validación, donde hacen la gran apuesta a
La historia de los negocios está plagada de lanzamien- nivel monetario. De este modo, todos los problemas
tos fallidos y ultracostosos de empresas que intenta- del proyecto se hacen evidentes al mismo tiempo;
ron innovar y lo hicieron mal (para algunos ejemplos pero la firma esta altura se encuentra paralizada por
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