MO periode 1
Management control: systeem om de bedrijfsprocessen beheersbaar te maken door het
management. Bijvoorbeeld door het gebruik van budgetten.
Functies Budget
planning (naar de toekomst kijken)
taakstelling (verantwoordelijkheid neerleggen)
communicatie (wat wordt er van werknemers verlangt)
coördinatie (afstemmen verschillende deelbudgetten)
evaluatie (vergelijken resultaat met budget)
control (inzicht in bedrijfsproces geven mogelijkheid tot corrigerende maatregelen
Verantwoordelijkheidscentra:
1. Kostencentrum
- Standaard (objectief, efficiency centraal)
- Discretionair (geen objectieve maatstaven (reclamekosten)
2. Opbrengstencentrum: opbrengsten vergelijken met opgesteld budget (effectiviteit centraal)
3. Winstcentrum: winst t.o.v. budget (efficiency + effectiviteit)
4. Investeringscentrum: naast verantwoordelijkheid voor de winst ook verantwoordelijk voor (een
deel) van de investeringen (zelfstandige divisies van een concern)
Budgetteringsmethoden
1. Incrementeel budgetteren: Budget van de vorige periode wordt aangepast aan de te
verwachten ontwikkelingen.
Voordeel: kost weinig tijd.
Nadeel: inefficiënties worden automatisch meegenomen
2. Management by objectives: Ondernemingsdoelstellingen vertalen naar
afdelingsdoelstellingen en hier budgetten op vaststellen
Voordeel: werknemers worden zeer betrokken
Nadeel: kost veel tijd
3. Zero base budgetting: Vanuit het nul-niveau worden budgetten verkregen op basis van uit te
voeren taken.
Voordeel: relatie tussen werkzaamheden en doelstellingen. Nadenken over efficiëntie
Nadeel: bewerkelijk.
4. Overhead value analysis: Analyse van waarde toevoeging van ondersteunende diensten door
diensten te laten afrekenen met als doel kostenreductie en reorganisatie
Participatie bij opstellen budgetten
Voordelen van participatie: Overdracht van informatie, Positieve houding t.o.v. onderneming,
Motivatie (doelstellingen budget worden persoonlijke doelstellingen.
Nadeel: budgetvertekening, het bewust inbouwen van speling
Economic performance: succes van de onderneming als geheel. In hoeverre dragen producten en
diensten bij aan het economisch resultaat
Management performance: In welke mate draagt het handelen van de manager bij aan het
economisch resultaat. Alleen kosten en opbrengsten beoordelen de manager (VS)
1
, MO periode 1
Beoordeling van de managementprestaties: op basis van het budget kunnen de door de managers
behaalde resultaten worden beoordeeld. Hier zijn 3 stijlen voor:
1. Budget constrained style of budgetgerichte evaluatiestijl: de manager wordt afgerekend op
budgetdoelstellingen op korte termijn. Geen aandacht voor lange termijn consequenties.
Manager zal elk risico uit de weg gaan.
2. Profit-consious style of winstgerichte evaluatiestijl: de prestaties worden geëvalueerd op basis
van de mate waarin de manager heeft bijgedragen aan het realiseren van de lange
termijndoelstellingen (bijv. winstgevendheid). Eventuele kostenoverschrijdingen worden dan ook
in dat licht nader beschouwd.
3. Non accounting style of inzetgerichte evaluatiestijl:bij deze stijl spelen de financieel-
economische gegevens een relatief onbelangrijke rol, manager wordt niet kostenbewust gemaakt.
Kritische succes factor (KSF): onderscheidende factor ten opzichte van andere ondernemingen
- Financieel perspectief (kostenbeheersing)
- Klantenperspectief (klanttevredenheid, service, assortiment)
- Bedrijfsprocessen (storingsvrij functioneren)
- Innovatief vermogen (nieuwe voorzieningen)
Bezwaren tegen sturen op winst.
Niet tijdig: winst is ex post grootheid en voorspelt de toekomst niet
Niet volledig: er zijn vele factoren die de winstgevendheid op de lange termijn beïnvloeden
(klanttevredenheidsonderzoek, investeren in productontwikkeling)
Niet eenduidig: winst is een subjectief begrip, afhankelijk van de meetwijze
Niet neutraal: winstmeting stimuleert ongewenst gedrag op korte termijn
2
Management control: systeem om de bedrijfsprocessen beheersbaar te maken door het
management. Bijvoorbeeld door het gebruik van budgetten.
Functies Budget
planning (naar de toekomst kijken)
taakstelling (verantwoordelijkheid neerleggen)
communicatie (wat wordt er van werknemers verlangt)
coördinatie (afstemmen verschillende deelbudgetten)
evaluatie (vergelijken resultaat met budget)
control (inzicht in bedrijfsproces geven mogelijkheid tot corrigerende maatregelen
Verantwoordelijkheidscentra:
1. Kostencentrum
- Standaard (objectief, efficiency centraal)
- Discretionair (geen objectieve maatstaven (reclamekosten)
2. Opbrengstencentrum: opbrengsten vergelijken met opgesteld budget (effectiviteit centraal)
3. Winstcentrum: winst t.o.v. budget (efficiency + effectiviteit)
4. Investeringscentrum: naast verantwoordelijkheid voor de winst ook verantwoordelijk voor (een
deel) van de investeringen (zelfstandige divisies van een concern)
Budgetteringsmethoden
1. Incrementeel budgetteren: Budget van de vorige periode wordt aangepast aan de te
verwachten ontwikkelingen.
Voordeel: kost weinig tijd.
Nadeel: inefficiënties worden automatisch meegenomen
2. Management by objectives: Ondernemingsdoelstellingen vertalen naar
afdelingsdoelstellingen en hier budgetten op vaststellen
Voordeel: werknemers worden zeer betrokken
Nadeel: kost veel tijd
3. Zero base budgetting: Vanuit het nul-niveau worden budgetten verkregen op basis van uit te
voeren taken.
Voordeel: relatie tussen werkzaamheden en doelstellingen. Nadenken over efficiëntie
Nadeel: bewerkelijk.
4. Overhead value analysis: Analyse van waarde toevoeging van ondersteunende diensten door
diensten te laten afrekenen met als doel kostenreductie en reorganisatie
Participatie bij opstellen budgetten
Voordelen van participatie: Overdracht van informatie, Positieve houding t.o.v. onderneming,
Motivatie (doelstellingen budget worden persoonlijke doelstellingen.
Nadeel: budgetvertekening, het bewust inbouwen van speling
Economic performance: succes van de onderneming als geheel. In hoeverre dragen producten en
diensten bij aan het economisch resultaat
Management performance: In welke mate draagt het handelen van de manager bij aan het
economisch resultaat. Alleen kosten en opbrengsten beoordelen de manager (VS)
1
, MO periode 1
Beoordeling van de managementprestaties: op basis van het budget kunnen de door de managers
behaalde resultaten worden beoordeeld. Hier zijn 3 stijlen voor:
1. Budget constrained style of budgetgerichte evaluatiestijl: de manager wordt afgerekend op
budgetdoelstellingen op korte termijn. Geen aandacht voor lange termijn consequenties.
Manager zal elk risico uit de weg gaan.
2. Profit-consious style of winstgerichte evaluatiestijl: de prestaties worden geëvalueerd op basis
van de mate waarin de manager heeft bijgedragen aan het realiseren van de lange
termijndoelstellingen (bijv. winstgevendheid). Eventuele kostenoverschrijdingen worden dan ook
in dat licht nader beschouwd.
3. Non accounting style of inzetgerichte evaluatiestijl:bij deze stijl spelen de financieel-
economische gegevens een relatief onbelangrijke rol, manager wordt niet kostenbewust gemaakt.
Kritische succes factor (KSF): onderscheidende factor ten opzichte van andere ondernemingen
- Financieel perspectief (kostenbeheersing)
- Klantenperspectief (klanttevredenheid, service, assortiment)
- Bedrijfsprocessen (storingsvrij functioneren)
- Innovatief vermogen (nieuwe voorzieningen)
Bezwaren tegen sturen op winst.
Niet tijdig: winst is ex post grootheid en voorspelt de toekomst niet
Niet volledig: er zijn vele factoren die de winstgevendheid op de lange termijn beïnvloeden
(klanttevredenheidsonderzoek, investeren in productontwikkeling)
Niet eenduidig: winst is een subjectief begrip, afhankelijk van de meetwijze
Niet neutraal: winstmeting stimuleert ongewenst gedrag op korte termijn
2
