Masterclass Strategisch Management
Nieuwe onderwijslocatie Hogeschool Amsterdam – Amsterdam
Naam student: J. Siemens
Studentnummer: 4841460
Datum: 23-02-2022
Onderwijsinstelling: NCOI
Opleiding: Master of Business Administration
Masterclass: Strategisch Management
,Voorwoord
Dit document betreft de uitwerking van de eindopdracht van de Masterclass Strategisch
Management, onderdeel van de opleiding Master of Business Administration van NCOI.
Als zelfstandig facilitair interim- en projectmanager werk ik op dit moment aan een opdracht
bij Hogeschool Amsterdam. Ik ben in 2020 bij Amsterdam gestart als interim teamleider
Facilitair voor de vestigingen Amsterdam en Diemen. In het najaar van 2021 heb ik deze
opdracht afgerond en ben ik binnen Amsterdam aan de slag gegaan als interim
projectmanager. Ik ben als projectmanager onder andere verantwoordelijk voor de
Hogeschool-brede projecten gericht op het hybride werken en smart sensoring.
Het rapport richt zich op de strategie van Hogeschool Amsterdam zoals verwoord in het
Instellingsplan en in het bijzonder op het strategisch besluit van het College van Bestuur over
het financiële kader voor een nieuwe onderwijslocatie in Amsterdam. Het plan is dat de
nieuwe locatie in 2024 onderdak biedt aan bijna alle opleidingen van Amsterdam in de regio
Amsterdam. De locatie vervangt 4 van 5 bestaande locaties. Amsterdam heeft mij
toestemming gegeven om het strategisch besluit te analyseren. In dit onderzoek is er alles
aan gedaan om de benodigde data te verkrijgen. Helaas heeft de organisatie geen
medewerking verleend aan het onderzoek anders dan dat ik gebruik heb mogen maken van
de algemeen binnen Amsterdam beschikbaar gestelde documentatie.
Ik heb voor dit strategisch besluit gekozen omdat ik als facilitair interim- en projectmanager in
bijna al mijn opdrachten te maken heb met vastgoed. Daarnaast volg ik voor deze opleiding
de specialisatie Real estate. Ik heb dus interesse in het onderwerp en enige ervaring op dit
gebied maar ben vooral geïnteresseerd in de wijze waarop Amsterdam dit strategisch besluit
heeft genomen.
Ik wil in het bijzonder mijn docent van de Masterclass Strategisch Management, Willem
Scheepers, bedanken voor de inspirerende en leerzame lessen. Deze lessen hebben mij erg
geholpen bij het maken van de eindopdracht. Daarnaast wil ik mijn medestudenten
bedanken voor hun enthousiasme en openheid tijdens de lessen. Ik heb hier veel aan gehad
en van geleerd.
Wageningen, 23 februari 2022
1
, Samenvatting
Het doel van dit rapport is het analyseren van het proces rondom het strategisch besluit,
genomen door het College van Bestuur van Hogeschool Amsterdam rondom de nieuwe
onderwijslocatie in Amsterdam. Daarnaast is gekeken naar de strategie van Amsterdam
zoals deze is vastgelegd in het Instellingsplan 2016-2022. De analyse van de organisatie-
strategie en het strategisch besluit stelt de organisatie in staat om te leren en de opgedane
inzichten toe te passen bij toekomstige strategische besluitvormingstrajecten.
Strategie wordt in dit rapport gezien als de lange termijn richting van een organisatie
(Whittington et al., 2020). De analyse is uitgevoerd en opgebouwd op basis van de theorie
van resource-based view.
Amsterdam is de naam voor de stichting Hoger Onderwijs Nederland. Amsterdam is een
brede Hogeschool voor hoger beroepsonderwijs met onderwijs voor circa 27.000 studenten
en professionals en praktijkgericht onderzoek voor de beroepspraktijk, verspreid over Noord-
en Zuid Holland. De organisatie heeft vestigingen in vier stedelijke regio’s.
In algemene zin kan worden gesteld dat het strategievormingsproces binnen Amsterdam
hiërarchisch verloopt: de strategie en strategische besluiten worden geïnitieerd door het CvB
of door directeuren. Wel is de participatie van medewerkers groot. Het proces rondom het
strategisch besluit over het financiële kader voor de nieuwbouw is minder transparant. Er zijn
diverse documenten opgeleverd door een extern ontwerp bureau zoals een Programma van
Eisen, het definitieve ontwerp en er is een toelichting geschreven op het ontwerp. Daarnaast
zijn door de organisatie verschillende analyses uitgevoerd zoals onder andere een
risicoanalyse, kwantitatieve instroomanalyse en een reputatieonderzoek. Aangezien de
documenten en analyses niet beschikbaar zijn gesteld zijn deze niet inhoudelijk beoordeeld.
Om die reden was het niet mogelijk om aan te geven of het uitgevoerde onderzoek
methodisch valide en betrouwbaar is uitgevoerd.
In het kader van dit onderzoek zijn een viertal analyses alsnog uitgevoerd. Er is een
DESTEP analyse uitgevoerd gericht op de analyse van de externe macro-omgeving. Uit
deze analyse komt onder andere naar voren dat er kansen liggen door in te spelen op
technologische ontwikkelingen ten aanzien van onderwijs en huisvesting. Ook het
levenlanglerenkrediet in combinatie met de bevolkingsgroei zorgt er voor dat er voldoende
groeipotentieel is. Uit de Contingentiekrachtenanalyse blijkt dat Amsterdam sterke partners
heeft, dat de stakeholders in beeld zijn en dat dit een goede basis biedt voor verdere groei.
Uit de analyse uitgevoerd aan de hand van het 7S-model blijkt dat de eigen medewerkers
kunnen worden gezien als de belangrijkste kracht van de organisatie. Uit het opgestelde
Business Model Canvas blijkt dat Amsterdam een stevig en gezond businessmodel heeft.
Het strategievormingsproces van Amsterdam is ontwikkeld aan de hand van een mix van
strategiescholen te weten de ontwerpschool, de planningschool en de ondernemerschool. In
de wijze waarop de organisatie met strategie omgaat wordt vooral de ‘Strategy as design’
herkend. Het betreft een opzettelijk strategie welke kan worden gelabeld als ‘planned’ stijl
strategie. De zienswijze op de strategieontwikkelingsproces bevat hoofdzakelijke kenmerken
van de ‘logical incrementalism’. Uit de analyse blijkt dat de rationaliteit van het strategisch
besluit van Amsterdam redelijk hoog is.
Naar aanleiding van het onderzoek naar het strategisch besluit en de conclusies worden drie
aanbevelingen gedaan voor een herontwerp van het strategie- en besluitvormingsproces
1. Verricht voorafgaande aan besluitvorming een uitgebreide omgevingsanalyse;
2. Stel een businesscase op bij strategische besluiten met een investeringsvoorstel;
3. Beoordeel en analyseer strategisch beleid aan de hand van de SAF-e criteria.
2
Nieuwe onderwijslocatie Hogeschool Amsterdam – Amsterdam
Naam student: J. Siemens
Studentnummer: 4841460
Datum: 23-02-2022
Onderwijsinstelling: NCOI
Opleiding: Master of Business Administration
Masterclass: Strategisch Management
,Voorwoord
Dit document betreft de uitwerking van de eindopdracht van de Masterclass Strategisch
Management, onderdeel van de opleiding Master of Business Administration van NCOI.
Als zelfstandig facilitair interim- en projectmanager werk ik op dit moment aan een opdracht
bij Hogeschool Amsterdam. Ik ben in 2020 bij Amsterdam gestart als interim teamleider
Facilitair voor de vestigingen Amsterdam en Diemen. In het najaar van 2021 heb ik deze
opdracht afgerond en ben ik binnen Amsterdam aan de slag gegaan als interim
projectmanager. Ik ben als projectmanager onder andere verantwoordelijk voor de
Hogeschool-brede projecten gericht op het hybride werken en smart sensoring.
Het rapport richt zich op de strategie van Hogeschool Amsterdam zoals verwoord in het
Instellingsplan en in het bijzonder op het strategisch besluit van het College van Bestuur over
het financiële kader voor een nieuwe onderwijslocatie in Amsterdam. Het plan is dat de
nieuwe locatie in 2024 onderdak biedt aan bijna alle opleidingen van Amsterdam in de regio
Amsterdam. De locatie vervangt 4 van 5 bestaande locaties. Amsterdam heeft mij
toestemming gegeven om het strategisch besluit te analyseren. In dit onderzoek is er alles
aan gedaan om de benodigde data te verkrijgen. Helaas heeft de organisatie geen
medewerking verleend aan het onderzoek anders dan dat ik gebruik heb mogen maken van
de algemeen binnen Amsterdam beschikbaar gestelde documentatie.
Ik heb voor dit strategisch besluit gekozen omdat ik als facilitair interim- en projectmanager in
bijna al mijn opdrachten te maken heb met vastgoed. Daarnaast volg ik voor deze opleiding
de specialisatie Real estate. Ik heb dus interesse in het onderwerp en enige ervaring op dit
gebied maar ben vooral geïnteresseerd in de wijze waarop Amsterdam dit strategisch besluit
heeft genomen.
Ik wil in het bijzonder mijn docent van de Masterclass Strategisch Management, Willem
Scheepers, bedanken voor de inspirerende en leerzame lessen. Deze lessen hebben mij erg
geholpen bij het maken van de eindopdracht. Daarnaast wil ik mijn medestudenten
bedanken voor hun enthousiasme en openheid tijdens de lessen. Ik heb hier veel aan gehad
en van geleerd.
Wageningen, 23 februari 2022
1
, Samenvatting
Het doel van dit rapport is het analyseren van het proces rondom het strategisch besluit,
genomen door het College van Bestuur van Hogeschool Amsterdam rondom de nieuwe
onderwijslocatie in Amsterdam. Daarnaast is gekeken naar de strategie van Amsterdam
zoals deze is vastgelegd in het Instellingsplan 2016-2022. De analyse van de organisatie-
strategie en het strategisch besluit stelt de organisatie in staat om te leren en de opgedane
inzichten toe te passen bij toekomstige strategische besluitvormingstrajecten.
Strategie wordt in dit rapport gezien als de lange termijn richting van een organisatie
(Whittington et al., 2020). De analyse is uitgevoerd en opgebouwd op basis van de theorie
van resource-based view.
Amsterdam is de naam voor de stichting Hoger Onderwijs Nederland. Amsterdam is een
brede Hogeschool voor hoger beroepsonderwijs met onderwijs voor circa 27.000 studenten
en professionals en praktijkgericht onderzoek voor de beroepspraktijk, verspreid over Noord-
en Zuid Holland. De organisatie heeft vestigingen in vier stedelijke regio’s.
In algemene zin kan worden gesteld dat het strategievormingsproces binnen Amsterdam
hiërarchisch verloopt: de strategie en strategische besluiten worden geïnitieerd door het CvB
of door directeuren. Wel is de participatie van medewerkers groot. Het proces rondom het
strategisch besluit over het financiële kader voor de nieuwbouw is minder transparant. Er zijn
diverse documenten opgeleverd door een extern ontwerp bureau zoals een Programma van
Eisen, het definitieve ontwerp en er is een toelichting geschreven op het ontwerp. Daarnaast
zijn door de organisatie verschillende analyses uitgevoerd zoals onder andere een
risicoanalyse, kwantitatieve instroomanalyse en een reputatieonderzoek. Aangezien de
documenten en analyses niet beschikbaar zijn gesteld zijn deze niet inhoudelijk beoordeeld.
Om die reden was het niet mogelijk om aan te geven of het uitgevoerde onderzoek
methodisch valide en betrouwbaar is uitgevoerd.
In het kader van dit onderzoek zijn een viertal analyses alsnog uitgevoerd. Er is een
DESTEP analyse uitgevoerd gericht op de analyse van de externe macro-omgeving. Uit
deze analyse komt onder andere naar voren dat er kansen liggen door in te spelen op
technologische ontwikkelingen ten aanzien van onderwijs en huisvesting. Ook het
levenlanglerenkrediet in combinatie met de bevolkingsgroei zorgt er voor dat er voldoende
groeipotentieel is. Uit de Contingentiekrachtenanalyse blijkt dat Amsterdam sterke partners
heeft, dat de stakeholders in beeld zijn en dat dit een goede basis biedt voor verdere groei.
Uit de analyse uitgevoerd aan de hand van het 7S-model blijkt dat de eigen medewerkers
kunnen worden gezien als de belangrijkste kracht van de organisatie. Uit het opgestelde
Business Model Canvas blijkt dat Amsterdam een stevig en gezond businessmodel heeft.
Het strategievormingsproces van Amsterdam is ontwikkeld aan de hand van een mix van
strategiescholen te weten de ontwerpschool, de planningschool en de ondernemerschool. In
de wijze waarop de organisatie met strategie omgaat wordt vooral de ‘Strategy as design’
herkend. Het betreft een opzettelijk strategie welke kan worden gelabeld als ‘planned’ stijl
strategie. De zienswijze op de strategieontwikkelingsproces bevat hoofdzakelijke kenmerken
van de ‘logical incrementalism’. Uit de analyse blijkt dat de rationaliteit van het strategisch
besluit van Amsterdam redelijk hoog is.
Naar aanleiding van het onderzoek naar het strategisch besluit en de conclusies worden drie
aanbevelingen gedaan voor een herontwerp van het strategie- en besluitvormingsproces
1. Verricht voorafgaande aan besluitvorming een uitgebreide omgevingsanalyse;
2. Stel een businesscase op bij strategische besluiten met een investeringsvoorstel;
3. Beoordeel en analyseer strategisch beleid aan de hand van de SAF-e criteria.
2
