Integrale opdracht fase 3
HBO Bachelor Bedrijfskunde
Het beste oplossingsalternatief voor een bedrijfsproces dat vraagt om
verbetering
Naam: P. Visser
Studentnummer: 4412572
Datum: 26-04-2022 Hogeschool NCOI
Integrale opdracht fase 3 HBO Bachelor Bedrijfskunde
,Voorwoord
Mijn naam is Peter Visser, 38 jaar, gehuwd, 3 kinderen en woonachtig in Lienden (Gelderland). Sinds maart 2006
ben ik werkzaam bij Unica, specialisatie Fire Safety (UFS). Ik ben begonnen als CAD- tekenaar en door middel van
diverse opleidingen steeds verder gegroeid binnen de organisatie. Vanaf 2014 tot eind 2021 mocht ik binnen deze
businessunit mijn taak vervullen als Projectleider. In deze functie was ik verantwoordelijk voor het realiseren van
brandveiligheidsinstallaties in bestaande- en nieuwbouwprojecten binnen het gestelde budget en de planning.
Vanaf 1 januari 2022 mag ik een nieuwe functie vervullen; die van Projectmanager. In deze functie zal ik mij veel
meer gaan richten op de gehele afdeling, met taken zoals; realiseren van de voorgenomen omzetgroei, leiden van
verbetertrajecten en volumeplanning (intern en extern personeel). Ik heb besloten om de opleiding HBO
Bedrijfskunde te volgen zodat ik mijn kennis kan verbreden en om mijn kansen in de organisatie te vergroten.
Deze integrale opdracht is een afsluiting van de derde fase van deze opleiding.
In de eerste fase heb ik de volgende zes modules mogen doorlopen en afgerond:
Bedrijfscommunicatie;
Bedrijfseconomische aspecten;
Procesmanagement;
Management & organisatie;
Marketingmanagement;
Projectmanagementvaardigheden.
In de tweede fase heb ik de volgende vijf modules mogen doorlopen en afgerond:
Gedrag in organisaties;
Financieel management voor managers;
Managementcontrol (onderdeel van specialisatie);
Managementaccounting (onderdeel van specialisatie);
Effectief communiceren en beïnvloeden.
In de derde fase heb ik de volgende vier modules mogen doorlopen en afgerond:
Data-analyse voor managers;
Adviesvaardigheden;
Bedrijfskundige strategie;
Organisatie en verandering.
De bedoeling is om de samenhang aan te tonen tussen de modules die zijn doorlopen. De theorie uit de doorlopen
modules wordt verbonden aan een onderwerp uit een praktijksituatie.
In de integrale opdracht van fase 1 werd gevraagd om fase 1, 2 en 3 van de onderzoekscyclus te doorlopen voor
een situatie uit de praktijk of een onderwerp dat fascineert. De opdracht die in fase 1 is uitgewerkt stond los van de
integrale opdracht fase 2. Voor de integrale opdracht van fase 2 is er een bedrijfsproces in kaart gebracht, dat
verbeterd moest worden. Het uitwerken van de oplossingsrichtingen zelf, was in fase 2 nog geen onderdeel van de
opdracht. Het goed uitwerken van de oplossingsrichtingen komt aan bod in deze Integrale opdracht fase 3.
De vraag; ‘Hoe kan het proces: ‘bestellen materialen’ verbeterd worden?’ is zeer relevant en actueel. De
opdrachtgever is de manager van de projectenafdeling van UFS; de heer Lamboo. Na een gesprek met deze
opdrachtgever blijkt, dat de aanleiding voor deze opdracht het volgende is: Bij het bestellen van materialen voor
projecten treedt een foutmarge op van circa 30%. Voor deze opdracht wordt gekeken vanuit de afdeling projecten,
waarvan ik zelf onderdeel uitmaak als projectleider. Vanuit mijn functie als projectleider zie ik wekelijks afwijkingen
terugkomen in het proces ‘bestellen materialen’.
Mijn doelstelling is om aan het einde van deze opdracht bij de opdrachtgever een oplossing aan te dragen, die op
basis van de uitwerking zich het beste leent voor implementatie om het genoemde proces te verbeteren.
De lessen zijn online gegeven via een Virtual Classroom. Ik wil docent Cora Nijenhuis graag bedanken voor de
geboden hulp en ondersteuning tijdens de twee lessen. Daarnaast wil ik alle medestudenten bedanken voor hun
positieve bijdrage en input die ik heb kunnen gebruiken voor deze opdracht. Als laatste wil ik graag mijn
leidinggevende Jeroen Lamboo bedanken voor de door hem gegeven input.
Opmerking: De integrale opdracht fase 3 sluit aan op de integrale opdracht fase 2. In de opleidingsspecifieke
informatie wordt aangegeven, dat de uitgewerkte opdracht van fase 2 als bijlage opgenomen moet worden.
Hierdoor wordt het maximaal aantal pagina’s overschreden De integrale opdracht fase 2 is in bijlage 2 opgenomen
en is beoordeeld met een acht en half.
2
,Samenvatting
Het is van belang om de opdrachtgever inzicht te geven welk oplossingsalternatief uit fase 2 zich het beste leent
voor implementatie om het proces ‘bestellen materialen’ te verbeteren. Omdat dit proces niet verloopt zoals
gewenst, bedragen de faalkosten in de huidige situatie nog steeds 7% van de omzet. De doelstelling is om dit
proces te verbeteren, zodat de faalkosten gereduceerd worden en de winst stijgt. Daarnaast zal deze
procesverbetering bijdragen aan een hogere medewerkers- en klanttevredenheid, als onderdeel van de
organisatiedoelstelling. Met de resultaten uit het onderzoek worden er adviezen gegeven aan de opdrachtgever.
Om de problemen in de huidige situatie (IST) op een realistische manier te veranderen naar de gewenste situatie
(SOLL) zijn er een aantal mogelijke oplossingsalternatieven benoemd in fase 2. De belangen om het proces te
verbeteren zijn groot, waardoor de relatief eenvoudige oplossingsalternatieven direct door de manager projecten
van UFS zijn opgepakt en geïmplementeerd. De GAP tussen de IST- en SOLL-situatie levert met de
geïmplementeerde oplossingen op dit moment nog niet het gewenste resultaat op, gezien de reductie in faalkosten
van 1%. De faalkosten waren voor de implementatie van de oplossingsalternatieven 8% en bedragen op dit
moment nog steeds 7% van de omzet. Op basis van het huidige resultaat is duidelijk geworden, dat de doelstelling
en de onderzoeksvraag uit fase 2 niet meer haalbaar zijn. De nieuwe doelstelling en onderzoeksvraag luidt:
Hoofddoelstelling: Door aanpassing van de bedrijfsvoering van de afdeling projecten ervoor zorgen dat het
bestelproces dusdanig goed gaat verlopen, dat op 31-12-2023 de faalkosten gereduceerd zijn naar 4% – ten
opzichte van de huidige 7% – van de omzet.
Centrale onderzoeksvraag: Hoe moet de bedrijfsvoering van de afdeling projecten aangepast worden om de
faalkosten van het proces ‘bestellen materialen’ om te buigen van de huidige situatie (IST) naar de gewenste
situatie (SOLL), zodat de faalkosten voor 31-12-2023 gereduceerd zijn met 3% van de omzet?
Voor het in fase 2 beschreven oplossingsalternatief 3 is eerst meer onderzoek nodig, voordat dit geïmplementeerd
kan worden, dit betreft: Het automatiseren van het proces door middel van een 3D tekenpakket (Revit software),
met een applicatie voor prefabschetsen en materiaallijsten. In deze opdracht wordt dit oplossingsalternatief 1
genoemd. Het management van UFS heeft gevraagd om dit oplossingsalternatief verder uit te werken en te
onderzoeken. In deze opdracht wordt dit oplossingsalternatief 1 genoemd.
Bij het bespreken van de huidige resultaten van de reeds geïmplementeerde oplossingsalternatieven met de
manager projecten en de betrokken medewerkers van het proces, is een nieuw oplossingsalternatief op tafel
gekomen. Het betreft het volgende oplossingsalternatief: Het bedrijfsproces dusdanig aanpassen, dat de
werkvoorbereiders en administratief medewerker niet meer voor álle projectteams werken, maar dat elke
werkvoorbereider twee vaste projectteams toegewezen krijgt. In deze opdracht wordt dit oplossingsalternatief 2
genoemd. Dit nieuwe oplossingsalternatief zal bijdragen aan het verder verbeteren van het totale proces. De
werkvoorbereiders die toegewezen worden aan de projectteams voelen zich meer betrokken bij de projecten en
kunnen zich echt focussen op alleen de projecten van de betreffende projectteams.
De twee genoemde oplossingsalternatieven worden aan de hand van twaalf stappen verder uitgewerkt. Bij elke
stap wordt per alternatief onderbouwd waarom de gewenste situatie met dit alternatief behaald kan worden.
Om een keuze te maken tussen de verschillende oplossingsalternatieven is de multicriteria-analyse gebruikt,
waarbij de selectie is bepaald aan de hand van vooraf opgestelde criteria. Belangrijke criteria voor de
oplossingsrichtingen zijn: capaciteit, effectiviteit, acceptabel, tijdspad, efficiëntie en financieel. Na het vaststellen
van de criteria zijn deze voorzien van een weegfactor en van een score voor elk selectiecriterium. Deze drie
stappen zijn cruciaal om de juiste keuze te maken voor een oplossingsalternatief.
De multicriteria-analyse voor oplossingsalternatief 1 laat een totaalscore zien van 145. De multicriteria-analyse
voor oplossingsalternatief 2 laat een totaalscore zien van 250.
Op basis van het literatuuronderzoek, interviews, de uitwerking van de oplossingsalternatieven en de multicriteria-
analyse past oplossingsalternatief 2 het beste om de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden. De “must have”
criteria krijgen voor dit oplossingsalternatief allemaal de hoogste score. Dit oplossingsalternatief leent zich dan ook
het beste om binnen UFS geïmplementeerd te worden. Na het succesvol afronden van deze verandering, is het
advies aan het management van UFS om ook oplossingsalternatief 1 door te voeren. Daarmee zal het proces nóg
verder geoptimaliseerd worden, waardoor de faalkosten verder afnemen.
De doelstelling is om de faalkosten vóór 31-12-2023 met 3% te reduceren. Oplossingsalternatief 2 leent zich het
beste voor implementatie en geeft een reductie in de faalkosten van 1,5%, wat een jaarlijkse netto cashflow
oplevert van € 210.000,-. Als het advies wordt opgevolgd om na afronding van deze verandering ook
oplossingsalternatief 1 door te voeren nemen de faalkosten verder af. Oplossingsalternatief 1 geeft een reductie in
de faalkosten van 0,75% wat een jaarlijkse netto cashflow oplevert van € 123.000,-. Uiteindelijk levert het
doorvoeren van beide oplossingsalternatieven een reductie van 2,25% in de faalkosten op. Dit is nog niet conform
de doelstelling, maar de laatste 0,75% kan bereikt worden door de constante ontwikkelingscycli en door diverse
andere processen binnen UFS verder te verbeteren.
3
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Inleiding ................................................................................................................................................. 6
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie) ........................................................................................................................6
Paragraaf 1.2 Belang van de opdracht .................................................................................................................6
Paragraaf 1.3 Leeswijzer ........................................................................................................................................6
Hoofdstuk 2 Managementvraagstuk en context ......................................................................................................6
Paragraaf 2.1 Beschrijving vraagstuk .................................................................................................................. 6
Paragraaf 2.2 Doelstelling en onderzoeksvraag fase 2 ...................................................................................... 7
Paragraaf 2.3 Huidige status oplossingsalternatieven fase 2............................................................................7
Paragraaf 2.4 Doelstelling en onderzoeksvraag fase 3 ...................................................................................... 7
Hoofdstuk 3 Oplossingsalternatieven voor de vraagdefinitie ...............................................................................7
Hoofdstuk 4 Uitwerking van de oplossingsalternatieven ....................................................................................... 8
Paragraaf 4.1 Beslisproces vaststellen ................................................................................................................8
Paragraaf 4.1.1 Oplossingsalternatief 1 ............................................................................................................... 8
Paragraaf 4.1.2 Oplossingsalternatief 2 ............................................................................................................... 8
Paragraaf 4.2 Kwaliteit ...........................................................................................................................................8
Paragraaf 4.2.1 Oplossingsalternatief 1 ............................................................................................................... 8
Paragraaf 4.2.2 Oplossingsalternatief 2 ............................................................................................................... 9
Paragraaf 4.3 Inhoudelijke onderbouwing ...........................................................................................................9
Paragraaf 4.3.1 Oplossingsalternatief 1 ............................................................................................................... 9
Paragraaf 4.3.2 Oplossingsalternatief 2 ............................................................................................................... 9
Paragraaf 4.4 Informatie ......................................................................................................................................... 9
Paragraaf 4.4.1 Oplossingsalternatief 1 ............................................................................................................... 9
Paragraaf 4.4.2 Oplossingsalternatief 2 ............................................................................................................... 9
Paragraaf 4.5 Tijd ..................................................................................................................................................10
Paragraaf 4.5.1 Oplossingsalternatief 1 .............................................................................................................10
Paragraaf 4.5.2 Oplossingsalternatief 2 .............................................................................................................10
Paragraaf 4.6 Geld ................................................................................................................................................10
Paragraaf 4.6.1 Oplossingsalternatief 1 .............................................................................................................10
Paragraaf 4.6.2 Oplossingsalternatief 2 .............................................................................................................11
Paragraaf 4.7 Communicatie, besluitvormingsproces en draagvlak creëren ................................................12
Paragraaf 4.7.1 Oplossingsalternatief 1 .............................................................................................................12
Paragraaf 4.7.2 Oplossingsalternatief 2 .............................................................................................................12
Paragraaf 4.8 Kansen van de implementatie .....................................................................................................12
Paragraaf 4.8.1 Oplossingsalternatief 1 .............................................................................................................12
Paragraaf 4.8.2 Oplossingsalternatief 2 .............................................................................................................12
Paragraaf 4.9 Risico’s van de implementatie.....................................................................................................13
Paragraaf 4.9.1 Oplossingsalternatief 1 .............................................................................................................13
Paragraaf 4.9.2 Oplossingsalternatief 2 .............................................................................................................13
4
, Paragraaf 4.10 Criteria met normering en gewicht............................................................................................13
Paragraaf 4.10.1 Oplossingsalternatief 1 ...........................................................................................................13
Paragraaf 4.10.2 Oplossingsalternatief 2 ...........................................................................................................13
Hoofdstuk 5 Beste oplossingsalternatief voor implementatie .............................................................................14
Paragraaf 5.1 Omschrijving en beoordeling oplossingsalternatief 1 ..............................................................14
Paragraaf 5.2 Omschrijving en beoordeling oplossingsalternatief 2 ..............................................................14
Paragraaf 5.3 Keuze beste oplossingsalternatief ..............................................................................................14
Paragraaf 5.4 Kwantitatieve analyse ...................................................................................................................14
Literatuurlijst .............................................................................................................................................................15
Bijlage 1 Organogram, missie, visie en strategie UFS .........................................................................................16
Bijlage 2 Integrale opdracht fase 2 inclusief beoordeling ....................................................................................17
Bijlage 3 Selectiecriteria met onderbouwing van normering, weegfactor en score ..........................................43
5
, Hoofdstuk 1 Inleiding
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie)
Unica Fire Safety (UFS) is een businessunit die onderdeel is van de Unica Groep.
Unica groep: De Unica Groep biedt als allround technisch dienstverlener een passend antwoord op technische
vraagstukken op het gebied van energie, verduurzaming van gebouwen, ICT en brandbeveiliging. Technologische
ontwikkelingen worden samen met klanten omgezet in oplossingen voor huidige én toekomstige uitdagingen.
Hierdoor verwacht Unica het portfolio van de aangesloten bedrijven verder te versterken en zo meer toegevoegde
waarde te kunnen creëren voor zijn opdrachtgevers. Er wordt getracht om constant ontwikkelingen en
vernieuwingen in de markt te signaleren en invulling te geven aan potentiële innovaties. De totale Unica Groep telt
circa 3000 medewerkers. Hiervan zijn 350 medewerkers in dienst bij de businessunit UFS. De omzet van de totale
Unica Groep bedraagt circa 650 miljoen per jaar waaraan UFS als totale businessunit circa 80 miljoen bijdraagt.
Unica Fire Safety: UFS is binnen de Unica Groep gespecialiseerd in integrale brandveiligheid. Klanten worden
ondersteund bij het brandveilig maken en houden van hun pand. Door een totaalpakket aan
brandbeveiligingsoplossingen aan te bieden kan er voor vrijwel ieder gebouw een passende oplossing gevonden
worden. UFS is opgedeeld in meerdere afdelingen zoals te zien is in bijlage 1, organogram UFS. In bijlage 1
worden ook de missie, visie en strategie van UFS benoemd.
De opdracht richt zich alleen op de afdeling projecten.
Paragraaf 1.2 Belang van de opdracht
Het is van belang om de opdrachtgever inzicht te geven, welk oplossingsalternatief uit fase 2 zich het beste leent
voor implementatie om het proces ‘bestellen materialen’ te verbeteren. Omdat dit proces niet verloopt zoals
gewenst bedragen de faalkosten in de huidige situatie nog steeds 7% van de omzet. Naast deze faalkosten heeft
het niet goed verlopen van dit proces invloed op de medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid. De
doelstelling is om dit proces te verbeteren, zodat de faalkosten gereduceerd worden en de winst stijgt. Daarnaast
zal deze procesverbetering bijdragen aan een hogere medewerkers- en klanttevredenheid, als onderdeel van de
organisatiedoelstelling. Het is uitermate interessant om met behulp van een oplossingsalternatief dit proces te
verbeteren, aangezien dit direct invloed heeft op de bedrijfsvoering van de projectenafdeling. Aan de hand van de
resultaten uit het onderzoek worden er adviezen gegeven aan de opdrachtgever. Deze opdracht is uitgewerkt aan
de hand van de opleidingsspecifieke informatie Bachelor Bedrijfskunde, Integratieopdracht fase 3 (NCOI, z.d.).
Paragraaf 1.3 Leeswijzer
Dit rapport doorloopt verschillende hoofdstukken. In hoofdstuk 2 wordt een korte samenvatting en status gegeven
van het onderzoek uit fase 2. De oplossingsalternatieven voor de vraagdefinitie worden beschreven in hoofdstuk 3,
waarna in hoofdstuk 4 de uitwerkingen van deze oplossingsalternatieven volgen. In het 5e en laatste hoofdstuk
wordt de keuze voor het oplossingsalternatief beschreven, dat zich op basis van de uitwerking het beste leent voor
implementatie.
Hoofdstuk 2 Managementvraagstuk en context
In de integrale opdracht van fase 2 is een bedrijfsproces in kaart gebracht dat vraagt om verbetering. Het proces
dat in kaart is gebracht betreft het bestellen van materialen voor projecten. In fase 2 is een procesomschrijving
opgesteld, met behulp van een SIPOC-schema en een swimlane die is terug te vinden in bijlage 2, pagina 18.
Paragraaf 2.1 Beschrijving vraagstuk
In de integrale opdracht fase 2 is met behulp van het 7 W’s model het proces in kaart gebracht (Bijlage 2 pag. 25).
Dit 7 W’s model is opgenomen in de opleidingsspecifieke informatie Bachelor Bedrijfskunde, Integratieopdracht
fase 2 en bij de downloads exameninformatie Integrale opdracht fase 3 (NCOI, z.d.). Het 7 W’s-model is gebruikt
om aan de hand van een 7-tal omschrijvende vragen een compleet overzicht te maken van de huidige situatie.
In de huidige situatie verloopt het proces van het “bestellen van materialen” bij de afdeling werkvoorbereiding niet
zoals gewenst. Gezien de hoge faalkosten die dit proces met zich meebrengt vraagt dit proces om verbetering.
Om tot een juiste diagnose te komen is in fase 2 gebruik gemaakt van de download 'Diagnosevragen’ van de
online leeromgeving (NCOI, z.d.). De uitwerking van deze vragen is terug te vinden in Bijlage 2, pag. 27.
De uitgewerkte integrale opdracht uit fase 2 dient als uitgangspunt. In fase 2 zijn er mogelijke
oplossingsalternatieven benoemd om het proces te verbeteren. De compleet uitgewerkte opdracht van fase 2 is in
Bijlage 2 opgenomen. In de gewenste situatie zijn de faalkosten gereduceerd en verloopt het proces volgens de
opgestelde procesomschrijving. In Bijlage 2 pag. 26, zijn alle processtappen in chronologische volgorde
weergegeven. Hierin is een duidelijk onderscheid te zien tussen de huidige situatie (IST) en de gewenste situatie
(SOLL). Het verschil tussen de IST- en de SOLL-situatie wordt de GAP genoemd. Om deze GAP op te lossen
wordt er een oplossingsalternatief aangedragen dat zich op basis van de uitwerking het beste leent voor
implementatie.
6
HBO Bachelor Bedrijfskunde
Het beste oplossingsalternatief voor een bedrijfsproces dat vraagt om
verbetering
Naam: P. Visser
Studentnummer: 4412572
Datum: 26-04-2022 Hogeschool NCOI
Integrale opdracht fase 3 HBO Bachelor Bedrijfskunde
,Voorwoord
Mijn naam is Peter Visser, 38 jaar, gehuwd, 3 kinderen en woonachtig in Lienden (Gelderland). Sinds maart 2006
ben ik werkzaam bij Unica, specialisatie Fire Safety (UFS). Ik ben begonnen als CAD- tekenaar en door middel van
diverse opleidingen steeds verder gegroeid binnen de organisatie. Vanaf 2014 tot eind 2021 mocht ik binnen deze
businessunit mijn taak vervullen als Projectleider. In deze functie was ik verantwoordelijk voor het realiseren van
brandveiligheidsinstallaties in bestaande- en nieuwbouwprojecten binnen het gestelde budget en de planning.
Vanaf 1 januari 2022 mag ik een nieuwe functie vervullen; die van Projectmanager. In deze functie zal ik mij veel
meer gaan richten op de gehele afdeling, met taken zoals; realiseren van de voorgenomen omzetgroei, leiden van
verbetertrajecten en volumeplanning (intern en extern personeel). Ik heb besloten om de opleiding HBO
Bedrijfskunde te volgen zodat ik mijn kennis kan verbreden en om mijn kansen in de organisatie te vergroten.
Deze integrale opdracht is een afsluiting van de derde fase van deze opleiding.
In de eerste fase heb ik de volgende zes modules mogen doorlopen en afgerond:
Bedrijfscommunicatie;
Bedrijfseconomische aspecten;
Procesmanagement;
Management & organisatie;
Marketingmanagement;
Projectmanagementvaardigheden.
In de tweede fase heb ik de volgende vijf modules mogen doorlopen en afgerond:
Gedrag in organisaties;
Financieel management voor managers;
Managementcontrol (onderdeel van specialisatie);
Managementaccounting (onderdeel van specialisatie);
Effectief communiceren en beïnvloeden.
In de derde fase heb ik de volgende vier modules mogen doorlopen en afgerond:
Data-analyse voor managers;
Adviesvaardigheden;
Bedrijfskundige strategie;
Organisatie en verandering.
De bedoeling is om de samenhang aan te tonen tussen de modules die zijn doorlopen. De theorie uit de doorlopen
modules wordt verbonden aan een onderwerp uit een praktijksituatie.
In de integrale opdracht van fase 1 werd gevraagd om fase 1, 2 en 3 van de onderzoekscyclus te doorlopen voor
een situatie uit de praktijk of een onderwerp dat fascineert. De opdracht die in fase 1 is uitgewerkt stond los van de
integrale opdracht fase 2. Voor de integrale opdracht van fase 2 is er een bedrijfsproces in kaart gebracht, dat
verbeterd moest worden. Het uitwerken van de oplossingsrichtingen zelf, was in fase 2 nog geen onderdeel van de
opdracht. Het goed uitwerken van de oplossingsrichtingen komt aan bod in deze Integrale opdracht fase 3.
De vraag; ‘Hoe kan het proces: ‘bestellen materialen’ verbeterd worden?’ is zeer relevant en actueel. De
opdrachtgever is de manager van de projectenafdeling van UFS; de heer Lamboo. Na een gesprek met deze
opdrachtgever blijkt, dat de aanleiding voor deze opdracht het volgende is: Bij het bestellen van materialen voor
projecten treedt een foutmarge op van circa 30%. Voor deze opdracht wordt gekeken vanuit de afdeling projecten,
waarvan ik zelf onderdeel uitmaak als projectleider. Vanuit mijn functie als projectleider zie ik wekelijks afwijkingen
terugkomen in het proces ‘bestellen materialen’.
Mijn doelstelling is om aan het einde van deze opdracht bij de opdrachtgever een oplossing aan te dragen, die op
basis van de uitwerking zich het beste leent voor implementatie om het genoemde proces te verbeteren.
De lessen zijn online gegeven via een Virtual Classroom. Ik wil docent Cora Nijenhuis graag bedanken voor de
geboden hulp en ondersteuning tijdens de twee lessen. Daarnaast wil ik alle medestudenten bedanken voor hun
positieve bijdrage en input die ik heb kunnen gebruiken voor deze opdracht. Als laatste wil ik graag mijn
leidinggevende Jeroen Lamboo bedanken voor de door hem gegeven input.
Opmerking: De integrale opdracht fase 3 sluit aan op de integrale opdracht fase 2. In de opleidingsspecifieke
informatie wordt aangegeven, dat de uitgewerkte opdracht van fase 2 als bijlage opgenomen moet worden.
Hierdoor wordt het maximaal aantal pagina’s overschreden De integrale opdracht fase 2 is in bijlage 2 opgenomen
en is beoordeeld met een acht en half.
2
,Samenvatting
Het is van belang om de opdrachtgever inzicht te geven welk oplossingsalternatief uit fase 2 zich het beste leent
voor implementatie om het proces ‘bestellen materialen’ te verbeteren. Omdat dit proces niet verloopt zoals
gewenst, bedragen de faalkosten in de huidige situatie nog steeds 7% van de omzet. De doelstelling is om dit
proces te verbeteren, zodat de faalkosten gereduceerd worden en de winst stijgt. Daarnaast zal deze
procesverbetering bijdragen aan een hogere medewerkers- en klanttevredenheid, als onderdeel van de
organisatiedoelstelling. Met de resultaten uit het onderzoek worden er adviezen gegeven aan de opdrachtgever.
Om de problemen in de huidige situatie (IST) op een realistische manier te veranderen naar de gewenste situatie
(SOLL) zijn er een aantal mogelijke oplossingsalternatieven benoemd in fase 2. De belangen om het proces te
verbeteren zijn groot, waardoor de relatief eenvoudige oplossingsalternatieven direct door de manager projecten
van UFS zijn opgepakt en geïmplementeerd. De GAP tussen de IST- en SOLL-situatie levert met de
geïmplementeerde oplossingen op dit moment nog niet het gewenste resultaat op, gezien de reductie in faalkosten
van 1%. De faalkosten waren voor de implementatie van de oplossingsalternatieven 8% en bedragen op dit
moment nog steeds 7% van de omzet. Op basis van het huidige resultaat is duidelijk geworden, dat de doelstelling
en de onderzoeksvraag uit fase 2 niet meer haalbaar zijn. De nieuwe doelstelling en onderzoeksvraag luidt:
Hoofddoelstelling: Door aanpassing van de bedrijfsvoering van de afdeling projecten ervoor zorgen dat het
bestelproces dusdanig goed gaat verlopen, dat op 31-12-2023 de faalkosten gereduceerd zijn naar 4% – ten
opzichte van de huidige 7% – van de omzet.
Centrale onderzoeksvraag: Hoe moet de bedrijfsvoering van de afdeling projecten aangepast worden om de
faalkosten van het proces ‘bestellen materialen’ om te buigen van de huidige situatie (IST) naar de gewenste
situatie (SOLL), zodat de faalkosten voor 31-12-2023 gereduceerd zijn met 3% van de omzet?
Voor het in fase 2 beschreven oplossingsalternatief 3 is eerst meer onderzoek nodig, voordat dit geïmplementeerd
kan worden, dit betreft: Het automatiseren van het proces door middel van een 3D tekenpakket (Revit software),
met een applicatie voor prefabschetsen en materiaallijsten. In deze opdracht wordt dit oplossingsalternatief 1
genoemd. Het management van UFS heeft gevraagd om dit oplossingsalternatief verder uit te werken en te
onderzoeken. In deze opdracht wordt dit oplossingsalternatief 1 genoemd.
Bij het bespreken van de huidige resultaten van de reeds geïmplementeerde oplossingsalternatieven met de
manager projecten en de betrokken medewerkers van het proces, is een nieuw oplossingsalternatief op tafel
gekomen. Het betreft het volgende oplossingsalternatief: Het bedrijfsproces dusdanig aanpassen, dat de
werkvoorbereiders en administratief medewerker niet meer voor álle projectteams werken, maar dat elke
werkvoorbereider twee vaste projectteams toegewezen krijgt. In deze opdracht wordt dit oplossingsalternatief 2
genoemd. Dit nieuwe oplossingsalternatief zal bijdragen aan het verder verbeteren van het totale proces. De
werkvoorbereiders die toegewezen worden aan de projectteams voelen zich meer betrokken bij de projecten en
kunnen zich echt focussen op alleen de projecten van de betreffende projectteams.
De twee genoemde oplossingsalternatieven worden aan de hand van twaalf stappen verder uitgewerkt. Bij elke
stap wordt per alternatief onderbouwd waarom de gewenste situatie met dit alternatief behaald kan worden.
Om een keuze te maken tussen de verschillende oplossingsalternatieven is de multicriteria-analyse gebruikt,
waarbij de selectie is bepaald aan de hand van vooraf opgestelde criteria. Belangrijke criteria voor de
oplossingsrichtingen zijn: capaciteit, effectiviteit, acceptabel, tijdspad, efficiëntie en financieel. Na het vaststellen
van de criteria zijn deze voorzien van een weegfactor en van een score voor elk selectiecriterium. Deze drie
stappen zijn cruciaal om de juiste keuze te maken voor een oplossingsalternatief.
De multicriteria-analyse voor oplossingsalternatief 1 laat een totaalscore zien van 145. De multicriteria-analyse
voor oplossingsalternatief 2 laat een totaalscore zien van 250.
Op basis van het literatuuronderzoek, interviews, de uitwerking van de oplossingsalternatieven en de multicriteria-
analyse past oplossingsalternatief 2 het beste om de centrale onderzoeksvraag te beantwoorden. De “must have”
criteria krijgen voor dit oplossingsalternatief allemaal de hoogste score. Dit oplossingsalternatief leent zich dan ook
het beste om binnen UFS geïmplementeerd te worden. Na het succesvol afronden van deze verandering, is het
advies aan het management van UFS om ook oplossingsalternatief 1 door te voeren. Daarmee zal het proces nóg
verder geoptimaliseerd worden, waardoor de faalkosten verder afnemen.
De doelstelling is om de faalkosten vóór 31-12-2023 met 3% te reduceren. Oplossingsalternatief 2 leent zich het
beste voor implementatie en geeft een reductie in de faalkosten van 1,5%, wat een jaarlijkse netto cashflow
oplevert van € 210.000,-. Als het advies wordt opgevolgd om na afronding van deze verandering ook
oplossingsalternatief 1 door te voeren nemen de faalkosten verder af. Oplossingsalternatief 1 geeft een reductie in
de faalkosten van 0,75% wat een jaarlijkse netto cashflow oplevert van € 123.000,-. Uiteindelijk levert het
doorvoeren van beide oplossingsalternatieven een reductie van 2,25% in de faalkosten op. Dit is nog niet conform
de doelstelling, maar de laatste 0,75% kan bereikt worden door de constante ontwikkelingscycli en door diverse
andere processen binnen UFS verder te verbeteren.
3
,Inhoud
Hoofdstuk 1 Inleiding ................................................................................................................................................. 6
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie) ........................................................................................................................6
Paragraaf 1.2 Belang van de opdracht .................................................................................................................6
Paragraaf 1.3 Leeswijzer ........................................................................................................................................6
Hoofdstuk 2 Managementvraagstuk en context ......................................................................................................6
Paragraaf 2.1 Beschrijving vraagstuk .................................................................................................................. 6
Paragraaf 2.2 Doelstelling en onderzoeksvraag fase 2 ...................................................................................... 7
Paragraaf 2.3 Huidige status oplossingsalternatieven fase 2............................................................................7
Paragraaf 2.4 Doelstelling en onderzoeksvraag fase 3 ...................................................................................... 7
Hoofdstuk 3 Oplossingsalternatieven voor de vraagdefinitie ...............................................................................7
Hoofdstuk 4 Uitwerking van de oplossingsalternatieven ....................................................................................... 8
Paragraaf 4.1 Beslisproces vaststellen ................................................................................................................8
Paragraaf 4.1.1 Oplossingsalternatief 1 ............................................................................................................... 8
Paragraaf 4.1.2 Oplossingsalternatief 2 ............................................................................................................... 8
Paragraaf 4.2 Kwaliteit ...........................................................................................................................................8
Paragraaf 4.2.1 Oplossingsalternatief 1 ............................................................................................................... 8
Paragraaf 4.2.2 Oplossingsalternatief 2 ............................................................................................................... 9
Paragraaf 4.3 Inhoudelijke onderbouwing ...........................................................................................................9
Paragraaf 4.3.1 Oplossingsalternatief 1 ............................................................................................................... 9
Paragraaf 4.3.2 Oplossingsalternatief 2 ............................................................................................................... 9
Paragraaf 4.4 Informatie ......................................................................................................................................... 9
Paragraaf 4.4.1 Oplossingsalternatief 1 ............................................................................................................... 9
Paragraaf 4.4.2 Oplossingsalternatief 2 ............................................................................................................... 9
Paragraaf 4.5 Tijd ..................................................................................................................................................10
Paragraaf 4.5.1 Oplossingsalternatief 1 .............................................................................................................10
Paragraaf 4.5.2 Oplossingsalternatief 2 .............................................................................................................10
Paragraaf 4.6 Geld ................................................................................................................................................10
Paragraaf 4.6.1 Oplossingsalternatief 1 .............................................................................................................10
Paragraaf 4.6.2 Oplossingsalternatief 2 .............................................................................................................11
Paragraaf 4.7 Communicatie, besluitvormingsproces en draagvlak creëren ................................................12
Paragraaf 4.7.1 Oplossingsalternatief 1 .............................................................................................................12
Paragraaf 4.7.2 Oplossingsalternatief 2 .............................................................................................................12
Paragraaf 4.8 Kansen van de implementatie .....................................................................................................12
Paragraaf 4.8.1 Oplossingsalternatief 1 .............................................................................................................12
Paragraaf 4.8.2 Oplossingsalternatief 2 .............................................................................................................12
Paragraaf 4.9 Risico’s van de implementatie.....................................................................................................13
Paragraaf 4.9.1 Oplossingsalternatief 1 .............................................................................................................13
Paragraaf 4.9.2 Oplossingsalternatief 2 .............................................................................................................13
4
, Paragraaf 4.10 Criteria met normering en gewicht............................................................................................13
Paragraaf 4.10.1 Oplossingsalternatief 1 ...........................................................................................................13
Paragraaf 4.10.2 Oplossingsalternatief 2 ...........................................................................................................13
Hoofdstuk 5 Beste oplossingsalternatief voor implementatie .............................................................................14
Paragraaf 5.1 Omschrijving en beoordeling oplossingsalternatief 1 ..............................................................14
Paragraaf 5.2 Omschrijving en beoordeling oplossingsalternatief 2 ..............................................................14
Paragraaf 5.3 Keuze beste oplossingsalternatief ..............................................................................................14
Paragraaf 5.4 Kwantitatieve analyse ...................................................................................................................14
Literatuurlijst .............................................................................................................................................................15
Bijlage 1 Organogram, missie, visie en strategie UFS .........................................................................................16
Bijlage 2 Integrale opdracht fase 2 inclusief beoordeling ....................................................................................17
Bijlage 3 Selectiecriteria met onderbouwing van normering, weegfactor en score ..........................................43
5
, Hoofdstuk 1 Inleiding
Paragraaf 1.1 Bedrijf (organisatie)
Unica Fire Safety (UFS) is een businessunit die onderdeel is van de Unica Groep.
Unica groep: De Unica Groep biedt als allround technisch dienstverlener een passend antwoord op technische
vraagstukken op het gebied van energie, verduurzaming van gebouwen, ICT en brandbeveiliging. Technologische
ontwikkelingen worden samen met klanten omgezet in oplossingen voor huidige én toekomstige uitdagingen.
Hierdoor verwacht Unica het portfolio van de aangesloten bedrijven verder te versterken en zo meer toegevoegde
waarde te kunnen creëren voor zijn opdrachtgevers. Er wordt getracht om constant ontwikkelingen en
vernieuwingen in de markt te signaleren en invulling te geven aan potentiële innovaties. De totale Unica Groep telt
circa 3000 medewerkers. Hiervan zijn 350 medewerkers in dienst bij de businessunit UFS. De omzet van de totale
Unica Groep bedraagt circa 650 miljoen per jaar waaraan UFS als totale businessunit circa 80 miljoen bijdraagt.
Unica Fire Safety: UFS is binnen de Unica Groep gespecialiseerd in integrale brandveiligheid. Klanten worden
ondersteund bij het brandveilig maken en houden van hun pand. Door een totaalpakket aan
brandbeveiligingsoplossingen aan te bieden kan er voor vrijwel ieder gebouw een passende oplossing gevonden
worden. UFS is opgedeeld in meerdere afdelingen zoals te zien is in bijlage 1, organogram UFS. In bijlage 1
worden ook de missie, visie en strategie van UFS benoemd.
De opdracht richt zich alleen op de afdeling projecten.
Paragraaf 1.2 Belang van de opdracht
Het is van belang om de opdrachtgever inzicht te geven, welk oplossingsalternatief uit fase 2 zich het beste leent
voor implementatie om het proces ‘bestellen materialen’ te verbeteren. Omdat dit proces niet verloopt zoals
gewenst bedragen de faalkosten in de huidige situatie nog steeds 7% van de omzet. Naast deze faalkosten heeft
het niet goed verlopen van dit proces invloed op de medewerkerstevredenheid en klanttevredenheid. De
doelstelling is om dit proces te verbeteren, zodat de faalkosten gereduceerd worden en de winst stijgt. Daarnaast
zal deze procesverbetering bijdragen aan een hogere medewerkers- en klanttevredenheid, als onderdeel van de
organisatiedoelstelling. Het is uitermate interessant om met behulp van een oplossingsalternatief dit proces te
verbeteren, aangezien dit direct invloed heeft op de bedrijfsvoering van de projectenafdeling. Aan de hand van de
resultaten uit het onderzoek worden er adviezen gegeven aan de opdrachtgever. Deze opdracht is uitgewerkt aan
de hand van de opleidingsspecifieke informatie Bachelor Bedrijfskunde, Integratieopdracht fase 3 (NCOI, z.d.).
Paragraaf 1.3 Leeswijzer
Dit rapport doorloopt verschillende hoofdstukken. In hoofdstuk 2 wordt een korte samenvatting en status gegeven
van het onderzoek uit fase 2. De oplossingsalternatieven voor de vraagdefinitie worden beschreven in hoofdstuk 3,
waarna in hoofdstuk 4 de uitwerkingen van deze oplossingsalternatieven volgen. In het 5e en laatste hoofdstuk
wordt de keuze voor het oplossingsalternatief beschreven, dat zich op basis van de uitwerking het beste leent voor
implementatie.
Hoofdstuk 2 Managementvraagstuk en context
In de integrale opdracht van fase 2 is een bedrijfsproces in kaart gebracht dat vraagt om verbetering. Het proces
dat in kaart is gebracht betreft het bestellen van materialen voor projecten. In fase 2 is een procesomschrijving
opgesteld, met behulp van een SIPOC-schema en een swimlane die is terug te vinden in bijlage 2, pagina 18.
Paragraaf 2.1 Beschrijving vraagstuk
In de integrale opdracht fase 2 is met behulp van het 7 W’s model het proces in kaart gebracht (Bijlage 2 pag. 25).
Dit 7 W’s model is opgenomen in de opleidingsspecifieke informatie Bachelor Bedrijfskunde, Integratieopdracht
fase 2 en bij de downloads exameninformatie Integrale opdracht fase 3 (NCOI, z.d.). Het 7 W’s-model is gebruikt
om aan de hand van een 7-tal omschrijvende vragen een compleet overzicht te maken van de huidige situatie.
In de huidige situatie verloopt het proces van het “bestellen van materialen” bij de afdeling werkvoorbereiding niet
zoals gewenst. Gezien de hoge faalkosten die dit proces met zich meebrengt vraagt dit proces om verbetering.
Om tot een juiste diagnose te komen is in fase 2 gebruik gemaakt van de download 'Diagnosevragen’ van de
online leeromgeving (NCOI, z.d.). De uitwerking van deze vragen is terug te vinden in Bijlage 2, pag. 27.
De uitgewerkte integrale opdracht uit fase 2 dient als uitgangspunt. In fase 2 zijn er mogelijke
oplossingsalternatieven benoemd om het proces te verbeteren. De compleet uitgewerkte opdracht van fase 2 is in
Bijlage 2 opgenomen. In de gewenste situatie zijn de faalkosten gereduceerd en verloopt het proces volgens de
opgestelde procesomschrijving. In Bijlage 2 pag. 26, zijn alle processtappen in chronologische volgorde
weergegeven. Hierin is een duidelijk onderscheid te zien tussen de huidige situatie (IST) en de gewenste situatie
(SOLL). Het verschil tussen de IST- en de SOLL-situatie wordt de GAP genoemd. Om deze GAP op te lossen
wordt er een oplossingsalternatief aangedragen dat zich op basis van de uitwerking het beste leent voor
implementatie.
6
