21-4-2022 Moduleopdracht
Organisatie en
verandering
Toegepast op de ####
#####
STUDENTNUMMER ####
DOCENT ####
Dit document bevat vertrouwelijke
informatie en mag zonder
toestemming van de auteur niet NCOI opleiding HBO Management
verspreid worden. (duaal)
,VOORWOORD
Voor u ligt de moduleopdracht behorende bij de module “Organisatie en verandering”, die ik volg als
onderdeel van de volledige duale opleiding #### van de NCOI.
#######
Beoordeling:
CIJFER
9 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
De uitwerking voldoet op een uitstekenden wijze aan de gestelde eisen. De 6 onderwerpen
zijn met behulp van en onder verwijzing naar de theorie correct uitgevoerd. Daarbij zijn de
afzonderlijke stappen op een zeer heldere wijze geschreven en is de theorie juist toegepast.
`Dat geldt voor de samenvatting, de inleiding, de diagnose, de gewenste situatie en keuze voor
de interventies, het proces, het leiderschap en de veraderaanpak. De communicatie is tot slot
beschreven vanuit een meer theoretische invalshoek en dat is het eige punt waarbij de
aandachtspunen beter vertaald mogen worden naar de praktijk.
Het geheel is in correct Nederlands geschreven en netjes verzorgd.
2
, SAMENVATTING
De #### is de toezichthouder van het ministerie van #### en werkt aan een duurzame en veilige
leefomgeving, veilig transport en het vertrouwen in de woningcorporaties. De missie van de #### is:
De #### werkt aan veiligheid, vertrouwen, en duurzaamheid in transport, infrastructuur, milieu en
wonen.
Het verandervraagstuk is de noodzaak tot het op orde brengen van de processen binnen het team
####. Deze verandering is belangrijk omdat er nu een sterke mate van onrust heerst binnen het team
door het ontbreken van duidelijke processen. Deze onrust heeft er zelfs al voor gezorgd dat
medewerkers het team verlaten, wat deze verandering zeer urgent maakt.
De curatieve diagnose van de organisatie richt zich op het opsporen van de oorzaken van de
ongewenste situatie. Wanneer het model van Quinn toegepast wordt blijkt de #### een organisatie te
zijn conform een intern proces model (Cozijnsen, 2021). Voor een verdere analyse is het 7S model
gebruikt, waarbij de #### veel aandacht besteed aan de strategie en de bijbehorende stijl van
leidinggeven. Voor het bepalen van de verandernoodzaak is het model van Connor (1993) gebruikt,
waarbij het model aangeeft dat indien er geen verandering zal plaatsvinden, nog meer medewerkers
het team zullen verlaten en vergunningen niet meer binnen de wettelijke termijn afgegeven zullen
kunnen worden.
Voor de #### is de gewenste situatie dat er heldere processen zijn omschreven voor de
vergunningverlening. Deze processen kunnen de basis vormen van de werkinstructies die geschreven
moeten worden. Heldere processen brengt orde, rust en duidelijkheid in taken voor de medewerkers.
In de gewenste situatie zijn de werkprocessen van de vergunningverlening opgesteld, ingebed in het
kwaliteitsmanagementsysteem en zodanig opgesteld dat er goed mee te werken is, ook voor nieuwe
medewerkers. In de gewenste situatie is het team volledig op sterkte en worden vergunningen netjes
binnen de wettelijke termijn afgegeven. De gewenste situatie is in beeld gebracht door wederom het
7S model te gebruiken en het INK model.
Er heeft recent een grote reorganisatie binnen de #### plaatsgevonden, waarbij destijds onvoldoende
aandacht is besteed aan het herinrichten van de processen tot aan de werkvloer. De onvrede onder
de medewerkers over deze strategische beslissing is tot op heden voelbaar. Uit de resultaten van een
Change Capacity Scan blijkt dat het team onder gemiddeld scoort op stijl van leidinggeven, loyaliteit
en (persoonlijke) verandergerichtheid. Om medewerkers mee te krijgen in deze verandering, zal de
leidinggevende de medewerkers het gevoel moeten geven dat ze een onderdeel vormen van de
verandering en dat de verandering niet plaats kan vinden zonder hun input. Verder dienen ze in te
zien dat de verandering ten behoeve van hun directe werk is.
In de geschetste situatie is er sprake van een koude verandering, wat een strategie vergt op basis van
omvormen (OT) van een (deel van) de organisatie. De hoofdvorm ontwerpen van Jaap Boonstra
(2000) past goed bij deze situatie. De kenmerken van de ontwerpstrategie omvatten onder andere een
beperkte tijd voor de verandering, een uniforme grootschalige invoering en oplossingsgerichtheid
(Kleijn & Rorink, 2016). Conform de matrix van Berenschot (Kleijn & Rorink, 2016) is de juiste
veranderstrategie interveniëren. Deze veranderstrategie komt voort uit het feit dat het hier een koude
verandering betreft in een koude organisatie.
In de implementatiefase worden de interventies gekozen. De gewenste situatie betreft een relatief
kleine groep (15 medewerkers) en valt daarmee onder de interventiemethode small scale (Cozijnsen,
2021). Teamoverleggen, projectgroepen en procesbijeenkomsten zijn daarmee geschikte
interventiemethoden. Diverse leiderschapsstijlen zullen ingezet moeten worden tijdens de
verschillende fasen en situaties tijdens deze verandering. De meest benodigde leiderschapsstijl
gedurende dit verandertraject is de regisseur tijdens de change-fase. Gedurende de Unfreeze-fase
komt echter eerst ook de ontwerper aan bod als leiderschapsstijl. De uitdager laat zich zien gedurende
het schrijfproces van de medewerkers aan de processen en werkinstructies. Bij dit verandertraject
dient een communicatieplan opgesteld te worden, waarin uiteengezet wordt wat de
communicatieplatformen zullen zijn en wanneer er buiten het team aan wie gecommuniceerd gaat
worden.
3
Organisatie en
verandering
Toegepast op de ####
#####
STUDENTNUMMER ####
DOCENT ####
Dit document bevat vertrouwelijke
informatie en mag zonder
toestemming van de auteur niet NCOI opleiding HBO Management
verspreid worden. (duaal)
,VOORWOORD
Voor u ligt de moduleopdracht behorende bij de module “Organisatie en verandering”, die ik volg als
onderdeel van de volledige duale opleiding #### van de NCOI.
#######
Beoordeling:
CIJFER
9 (100%)
Motivatie en verbeterpunten
De uitwerking voldoet op een uitstekenden wijze aan de gestelde eisen. De 6 onderwerpen
zijn met behulp van en onder verwijzing naar de theorie correct uitgevoerd. Daarbij zijn de
afzonderlijke stappen op een zeer heldere wijze geschreven en is de theorie juist toegepast.
`Dat geldt voor de samenvatting, de inleiding, de diagnose, de gewenste situatie en keuze voor
de interventies, het proces, het leiderschap en de veraderaanpak. De communicatie is tot slot
beschreven vanuit een meer theoretische invalshoek en dat is het eige punt waarbij de
aandachtspunen beter vertaald mogen worden naar de praktijk.
Het geheel is in correct Nederlands geschreven en netjes verzorgd.
2
, SAMENVATTING
De #### is de toezichthouder van het ministerie van #### en werkt aan een duurzame en veilige
leefomgeving, veilig transport en het vertrouwen in de woningcorporaties. De missie van de #### is:
De #### werkt aan veiligheid, vertrouwen, en duurzaamheid in transport, infrastructuur, milieu en
wonen.
Het verandervraagstuk is de noodzaak tot het op orde brengen van de processen binnen het team
####. Deze verandering is belangrijk omdat er nu een sterke mate van onrust heerst binnen het team
door het ontbreken van duidelijke processen. Deze onrust heeft er zelfs al voor gezorgd dat
medewerkers het team verlaten, wat deze verandering zeer urgent maakt.
De curatieve diagnose van de organisatie richt zich op het opsporen van de oorzaken van de
ongewenste situatie. Wanneer het model van Quinn toegepast wordt blijkt de #### een organisatie te
zijn conform een intern proces model (Cozijnsen, 2021). Voor een verdere analyse is het 7S model
gebruikt, waarbij de #### veel aandacht besteed aan de strategie en de bijbehorende stijl van
leidinggeven. Voor het bepalen van de verandernoodzaak is het model van Connor (1993) gebruikt,
waarbij het model aangeeft dat indien er geen verandering zal plaatsvinden, nog meer medewerkers
het team zullen verlaten en vergunningen niet meer binnen de wettelijke termijn afgegeven zullen
kunnen worden.
Voor de #### is de gewenste situatie dat er heldere processen zijn omschreven voor de
vergunningverlening. Deze processen kunnen de basis vormen van de werkinstructies die geschreven
moeten worden. Heldere processen brengt orde, rust en duidelijkheid in taken voor de medewerkers.
In de gewenste situatie zijn de werkprocessen van de vergunningverlening opgesteld, ingebed in het
kwaliteitsmanagementsysteem en zodanig opgesteld dat er goed mee te werken is, ook voor nieuwe
medewerkers. In de gewenste situatie is het team volledig op sterkte en worden vergunningen netjes
binnen de wettelijke termijn afgegeven. De gewenste situatie is in beeld gebracht door wederom het
7S model te gebruiken en het INK model.
Er heeft recent een grote reorganisatie binnen de #### plaatsgevonden, waarbij destijds onvoldoende
aandacht is besteed aan het herinrichten van de processen tot aan de werkvloer. De onvrede onder
de medewerkers over deze strategische beslissing is tot op heden voelbaar. Uit de resultaten van een
Change Capacity Scan blijkt dat het team onder gemiddeld scoort op stijl van leidinggeven, loyaliteit
en (persoonlijke) verandergerichtheid. Om medewerkers mee te krijgen in deze verandering, zal de
leidinggevende de medewerkers het gevoel moeten geven dat ze een onderdeel vormen van de
verandering en dat de verandering niet plaats kan vinden zonder hun input. Verder dienen ze in te
zien dat de verandering ten behoeve van hun directe werk is.
In de geschetste situatie is er sprake van een koude verandering, wat een strategie vergt op basis van
omvormen (OT) van een (deel van) de organisatie. De hoofdvorm ontwerpen van Jaap Boonstra
(2000) past goed bij deze situatie. De kenmerken van de ontwerpstrategie omvatten onder andere een
beperkte tijd voor de verandering, een uniforme grootschalige invoering en oplossingsgerichtheid
(Kleijn & Rorink, 2016). Conform de matrix van Berenschot (Kleijn & Rorink, 2016) is de juiste
veranderstrategie interveniëren. Deze veranderstrategie komt voort uit het feit dat het hier een koude
verandering betreft in een koude organisatie.
In de implementatiefase worden de interventies gekozen. De gewenste situatie betreft een relatief
kleine groep (15 medewerkers) en valt daarmee onder de interventiemethode small scale (Cozijnsen,
2021). Teamoverleggen, projectgroepen en procesbijeenkomsten zijn daarmee geschikte
interventiemethoden. Diverse leiderschapsstijlen zullen ingezet moeten worden tijdens de
verschillende fasen en situaties tijdens deze verandering. De meest benodigde leiderschapsstijl
gedurende dit verandertraject is de regisseur tijdens de change-fase. Gedurende de Unfreeze-fase
komt echter eerst ook de ontwerper aan bod als leiderschapsstijl. De uitdager laat zich zien gedurende
het schrijfproces van de medewerkers aan de processen en werkinstructies. Bij dit verandertraject
dient een communicatieplan opgesteld te worden, waarin uiteengezet wordt wat de
communicatieplatformen zullen zijn en wanneer er buiten het team aan wie gecommuniceerd gaat
worden.
3
