Dienstverlenende organisaties met verkoop van manuren
1.0 Algemeen
Soorten: Account- en advocatenkantoren, aannemers
(denk ook aan stukproductie omtrent de opdrachten)
Typologie kenmerken
● Vrije markt
● Winstoogmerk
● Beschikbaar stellen van kennis en kunde
● Geen goederenbeweging
● Maximale capaciteit aan personeel uren
● Contracten
Aanknopingspunten
● Capaciteit aan beschikbare uren
● Contractenadministratie
● Geautoriseerde tarieven per functie
● Urenverantwoording (vergelijkbaar met goederenbeweging)
● Functiescheiding tussen personeelsadministratie, salarisadministratie en financiële administratie
Managementinformatie
● Overuren per functieniveau per afdeling
● De ontwikkeling van het onderhanden werk in totalen
● De ontwikkeling van de debiteuren, waaronder de ouderdom
● De ontwikkeling van het onderhanden werk per opdracht, in relatie tot de afgegeven raming c.q. de overeengekomen prijs
● De afboeking van bedragen die niet gefactureerd kunnen worden
● Omzet per opdracht
● Beschikbare personeelscapaciteit per deskundigheidsgebied
● Per groot onderhanden project: de werkelijke kosten ten opzichte van de voorcalculatie in relatie tot de voortgang
2.0 Risico’s
2.0 Controle doelstelling
2.1 Belangrijkste risico
● Zwakke functiescheiding tussen
o Opdrachtaanvaarding
o Uitvoering
o Facturering
● Niet / onjuist verantwoorden van uren door uitvoerders
2.2 risico’s
● Termijn facturering
● Meerwerk
● Overwerk
● Verschuivinggevaar tussen opdrachten van klanten onderling
● Medewerkers voeren werkzaamheden uit voor eigen rekening
● Verschuivinggevaar tussen de functieniveaus
● Afhankelijk van automatisering
3.0 Preventieve beheersmaatregelen
3.1 Bewaking van ruimte
● Personeelsbestand
● Verkoopcontractenbestand
● Crediteurenbestand
● Debiteurenbestand
3.2 Begroting
● Verkoop- en personeelsbegroting als gebruikelijk
● Begroting van de bezetting
● Vaststelling van commerciële tarieven op basis van voorgaande
● Begroting van overige kosten
● Op basis van de marktpositie en de verwachte toekomstontwikkeling stelt de directie een lange termijnplan op.
● Op basis van lange termijnplanning en de orderportefeuille stelt de directie samen met hoofd verkoop een verkoopbegroting op voor de komende
jaren, hierin opgenomen de uren per opbrengstcategorie.
● Op basis van de verkoopbegroting wordt door de directie de benodigde uren per functieklasse afgeleid.
● De directie stelt samen met de afdelingshoofden een begroting op voor de kosten, met name personeelskosten en bijkomende kosten zoals
kilometervergoeding.
● De directie leidt samen met de afdelingshoofden de uurtarieven per functiecategorie af, rekening houdend met de directe en de indirecte uren,
transport, huisvesting & overhead en winstopslag.
● De directie bepaalt de tarieven die worden doorbelast aan de klant, rekening houdend met de gewenste winstmarge.
● De directie autoriseert de begroting en de tarieven. De tarieven worden door de administratie vastgelegd in het tarievenbestand. Hoofd verkoop
voert invoercontrole uit en bewaakt de integriteit met een controlegetal.
1.0 Algemeen
Soorten: Account- en advocatenkantoren, aannemers
(denk ook aan stukproductie omtrent de opdrachten)
Typologie kenmerken
● Vrije markt
● Winstoogmerk
● Beschikbaar stellen van kennis en kunde
● Geen goederenbeweging
● Maximale capaciteit aan personeel uren
● Contracten
Aanknopingspunten
● Capaciteit aan beschikbare uren
● Contractenadministratie
● Geautoriseerde tarieven per functie
● Urenverantwoording (vergelijkbaar met goederenbeweging)
● Functiescheiding tussen personeelsadministratie, salarisadministratie en financiële administratie
Managementinformatie
● Overuren per functieniveau per afdeling
● De ontwikkeling van het onderhanden werk in totalen
● De ontwikkeling van de debiteuren, waaronder de ouderdom
● De ontwikkeling van het onderhanden werk per opdracht, in relatie tot de afgegeven raming c.q. de overeengekomen prijs
● De afboeking van bedragen die niet gefactureerd kunnen worden
● Omzet per opdracht
● Beschikbare personeelscapaciteit per deskundigheidsgebied
● Per groot onderhanden project: de werkelijke kosten ten opzichte van de voorcalculatie in relatie tot de voortgang
2.0 Risico’s
2.0 Controle doelstelling
2.1 Belangrijkste risico
● Zwakke functiescheiding tussen
o Opdrachtaanvaarding
o Uitvoering
o Facturering
● Niet / onjuist verantwoorden van uren door uitvoerders
2.2 risico’s
● Termijn facturering
● Meerwerk
● Overwerk
● Verschuivinggevaar tussen opdrachten van klanten onderling
● Medewerkers voeren werkzaamheden uit voor eigen rekening
● Verschuivinggevaar tussen de functieniveaus
● Afhankelijk van automatisering
3.0 Preventieve beheersmaatregelen
3.1 Bewaking van ruimte
● Personeelsbestand
● Verkoopcontractenbestand
● Crediteurenbestand
● Debiteurenbestand
3.2 Begroting
● Verkoop- en personeelsbegroting als gebruikelijk
● Begroting van de bezetting
● Vaststelling van commerciële tarieven op basis van voorgaande
● Begroting van overige kosten
● Op basis van de marktpositie en de verwachte toekomstontwikkeling stelt de directie een lange termijnplan op.
● Op basis van lange termijnplanning en de orderportefeuille stelt de directie samen met hoofd verkoop een verkoopbegroting op voor de komende
jaren, hierin opgenomen de uren per opbrengstcategorie.
● Op basis van de verkoopbegroting wordt door de directie de benodigde uren per functieklasse afgeleid.
● De directie stelt samen met de afdelingshoofden een begroting op voor de kosten, met name personeelskosten en bijkomende kosten zoals
kilometervergoeding.
● De directie leidt samen met de afdelingshoofden de uurtarieven per functiecategorie af, rekening houdend met de directe en de indirecte uren,
transport, huisvesting & overhead en winstopslag.
● De directie bepaalt de tarieven die worden doorbelast aan de klant, rekening houdend met de gewenste winstmarge.
● De directie autoriseert de begroting en de tarieven. De tarieven worden door de administratie vastgelegd in het tarievenbestand. Hoofd verkoop
voert invoercontrole uit en bewaakt de integriteit met een controlegetal.
