Organisatie theorie & dynamiek
College 1: introductie, historische overview
Historische ontwikkeling
We onderscheiden in principe 4 verschillende periodes, net als in het tekstboek.
Drie paradigma’s
1. Modernisten:
- Organisaties zijn een middel tot een doel
- Organisaties zijn primair opgericht voor het uitvoeren van collectieve taken die
kan niet worden uitgevoerd door individuen
- Wetenschappelijke (objectivistische) benadering
2. Symbolisch-interpretatief perspectief
- Focus op mensen en hun sociale relaties
- Mensen construeren betekenis en handelen daarnaar (enactment)
- ‘Relativistische’, contextafhankelijke benadering
3. Postmodernistisch perspectief:
- Machts- en controleproblemen: kritische theorie
- Focus op microtekst
Modernisten
1
,Vertegenwoordiger van ‘Prehistorie’:
- 1946, 1947: Vertaling in het Engels van Max Weber's
geschriften over bureaucratie.
- “Bureaucratie” is een van dede meest geciteerde
hoofdstukken van zijn magnum opus Wirtschaft
undGesellschaft (Economie) en Maatschappij).
Decision making
Vertegenwoordigers van het modernisme: Herbert Simon. Hij was heel belangrijk in
deze richting en won ook een nobelprijs voor zijn nieuwe theorie omtrent decision
making en problem solving. Hij had heel veel invloed. Om dit te begrijpen moeten we
terug naar 1947, toen hij voor het eerst het boek administrative behavior uitbracht.
Gedragstheorie van het bedrijf
Veel bevindingen over bedrijven, die Herbert Simon had uitgevonden, stonden in dit
boek. Deze theorie zegt eigenlijk mensen zijn niet helemaal rationeel wanneer ze
een keuze maken. Ze proberen het, maar cognitief lukt het niet helemaal. Simon
concentreerde zich op 1 aspect in organisatie studies, dat is een organisatie als een
systeem van decision making en problem solving.
Om deze impact van deze aanname van
begrensde rationaliteit te begrijpen, moeten
we teruggaan naar het Russische model,
dat geldig was, dat tot dan toe werd
toegepast.
2
,Rational decision-making in organisaties
1. Aanname: doel of doel bestaat al (incl. criteria) gemeenschappelijk doel voor de
hele organisatie
2. Zoekproces naar alternatieven zoekproces is gratis onbeperkt aantal alternatieven
wordt overwogen
3. Gevolgen van alternatieven zijn volledig en volledig voorzien inclusief beste
schattingen onder onzekerheid
4. Keuze van alternatief dat het behalen van doelen maximaliseert = beslissing
Probleemoplossing onder begrensde rationaliteit
Search:
• Wanneer een keuze niet bevredigend blijkt te zijn, zoeken ze naar reparaties
of alternatieven. Zoeken is problematisch, omdat het wordt geactiveerd door
onderstaande prestaties ambities.
Satisficing:
• Mensen ‘maximaliseren’ niet, maar kiezen het eerste bevredigende alternatief – ze
‘bevredigen’
Rule following:
• Wanneer mensen verre toekomsten niet kunnen voorzien, leunen ze op ervaring,
vastgelegd in reglement. Dit maakt zoeken lokaal en innovatie stapsgewijs.
... en meerdere doelen
Power in organizational decision-making
Power/macht is een eigenschap van een
systeem in rust; politiek is (de studie van)
macht in actie. (Pfeffer, 1981)
Organisatorische politiek omvat de activiteiten
die binnen organisaties worden ondernomen
om te verwerven, macht en andere middelen
ontwikkelen en gebruiken om de gewenste
resultaten in een situatie te verkrijgen waarin
onzekerheid of
onenigheid bestaat over
keuzes.” (Pfeffer, 1981)
“Organisatiepolitiek
omvat opzettelijke
beïnvloeding om te
verbeteren of te
beschermen het
eigenbelang van
individuen of groepen.”
(Allen et al., 1979)
3
, Political model of decision-making
.1. Aanname:
- Diversiteit aan belangen en doelen binnen organisatie
- Coalitievisie op organisatie: diverse belangengroepen met diverse
doeleinden
2. Er wordt actie ondernomen (probleemoplossing):
- "Actieresultaten van games tussen spelers die heel verschillende gezichten
waarnemen van een probleem en die duidelijk verschillen in de acties die ze
verkiezen.” (Allison, 1971)
3. Besluit weerspiegelt
- Onderhandeling tussen groepen
- Weerspiegelt stroomverdeling
Zie: Cyert & March (1963): Een gedragstheorie
Pfeffer (1981): Macht in organisaties
Contingency Approach
Modernisme: contingency approach
De dimensies van sociale structuur zullen
afhangen van de relatie tussen de
Omgeving en zijn strategie, technologie,
omvang, enz.
Burns & Stalker
Symbolic approach
Het gaat allemaal om de interpretaties!
4
College 1: introductie, historische overview
Historische ontwikkeling
We onderscheiden in principe 4 verschillende periodes, net als in het tekstboek.
Drie paradigma’s
1. Modernisten:
- Organisaties zijn een middel tot een doel
- Organisaties zijn primair opgericht voor het uitvoeren van collectieve taken die
kan niet worden uitgevoerd door individuen
- Wetenschappelijke (objectivistische) benadering
2. Symbolisch-interpretatief perspectief
- Focus op mensen en hun sociale relaties
- Mensen construeren betekenis en handelen daarnaar (enactment)
- ‘Relativistische’, contextafhankelijke benadering
3. Postmodernistisch perspectief:
- Machts- en controleproblemen: kritische theorie
- Focus op microtekst
Modernisten
1
,Vertegenwoordiger van ‘Prehistorie’:
- 1946, 1947: Vertaling in het Engels van Max Weber's
geschriften over bureaucratie.
- “Bureaucratie” is een van dede meest geciteerde
hoofdstukken van zijn magnum opus Wirtschaft
undGesellschaft (Economie) en Maatschappij).
Decision making
Vertegenwoordigers van het modernisme: Herbert Simon. Hij was heel belangrijk in
deze richting en won ook een nobelprijs voor zijn nieuwe theorie omtrent decision
making en problem solving. Hij had heel veel invloed. Om dit te begrijpen moeten we
terug naar 1947, toen hij voor het eerst het boek administrative behavior uitbracht.
Gedragstheorie van het bedrijf
Veel bevindingen over bedrijven, die Herbert Simon had uitgevonden, stonden in dit
boek. Deze theorie zegt eigenlijk mensen zijn niet helemaal rationeel wanneer ze
een keuze maken. Ze proberen het, maar cognitief lukt het niet helemaal. Simon
concentreerde zich op 1 aspect in organisatie studies, dat is een organisatie als een
systeem van decision making en problem solving.
Om deze impact van deze aanname van
begrensde rationaliteit te begrijpen, moeten
we teruggaan naar het Russische model,
dat geldig was, dat tot dan toe werd
toegepast.
2
,Rational decision-making in organisaties
1. Aanname: doel of doel bestaat al (incl. criteria) gemeenschappelijk doel voor de
hele organisatie
2. Zoekproces naar alternatieven zoekproces is gratis onbeperkt aantal alternatieven
wordt overwogen
3. Gevolgen van alternatieven zijn volledig en volledig voorzien inclusief beste
schattingen onder onzekerheid
4. Keuze van alternatief dat het behalen van doelen maximaliseert = beslissing
Probleemoplossing onder begrensde rationaliteit
Search:
• Wanneer een keuze niet bevredigend blijkt te zijn, zoeken ze naar reparaties
of alternatieven. Zoeken is problematisch, omdat het wordt geactiveerd door
onderstaande prestaties ambities.
Satisficing:
• Mensen ‘maximaliseren’ niet, maar kiezen het eerste bevredigende alternatief – ze
‘bevredigen’
Rule following:
• Wanneer mensen verre toekomsten niet kunnen voorzien, leunen ze op ervaring,
vastgelegd in reglement. Dit maakt zoeken lokaal en innovatie stapsgewijs.
... en meerdere doelen
Power in organizational decision-making
Power/macht is een eigenschap van een
systeem in rust; politiek is (de studie van)
macht in actie. (Pfeffer, 1981)
Organisatorische politiek omvat de activiteiten
die binnen organisaties worden ondernomen
om te verwerven, macht en andere middelen
ontwikkelen en gebruiken om de gewenste
resultaten in een situatie te verkrijgen waarin
onzekerheid of
onenigheid bestaat over
keuzes.” (Pfeffer, 1981)
“Organisatiepolitiek
omvat opzettelijke
beïnvloeding om te
verbeteren of te
beschermen het
eigenbelang van
individuen of groepen.”
(Allen et al., 1979)
3
, Political model of decision-making
.1. Aanname:
- Diversiteit aan belangen en doelen binnen organisatie
- Coalitievisie op organisatie: diverse belangengroepen met diverse
doeleinden
2. Er wordt actie ondernomen (probleemoplossing):
- "Actieresultaten van games tussen spelers die heel verschillende gezichten
waarnemen van een probleem en die duidelijk verschillen in de acties die ze
verkiezen.” (Allison, 1971)
3. Besluit weerspiegelt
- Onderhandeling tussen groepen
- Weerspiegelt stroomverdeling
Zie: Cyert & March (1963): Een gedragstheorie
Pfeffer (1981): Macht in organisaties
Contingency Approach
Modernisme: contingency approach
De dimensies van sociale structuur zullen
afhangen van de relatie tussen de
Omgeving en zijn strategie, technologie,
omvang, enz.
Burns & Stalker
Symbolic approach
Het gaat allemaal om de interpretaties!
4
