Strategisch management
Waarom strategisch management als vak?
- Strategisch management brengt inzichten uit meerdere vakken samen; “capstone”
Strategisch management dient als basis voor enkele fundamentele vragen en inzichten:
- Hoe kunnen bedrijven hun doelen bereiken?
- Waarom doen bedrijven de dingen die ze doen?
- Waarom doen sommige bedrijven het (systematisch) beter dan anderen?
Strategisch denken als skill:
- Zie bijv. Christensen (1997) en de video’s
- En opdracht!
Het vak: leerdoelen
1. Het strategisch inzicht te vergroten om te verklaren hoe achterliggende factoren
ervoor zorgen dat organisaties een duurzaam concurrentievoordeel kunnen behalen.
2. De verscheidene facetten te analyseren die binnen organisaties en
bedrijfsomgevingen van belang zijn voor strategisch management.
3. De kennis te ontwikkelen om uit verschillende strategische modellen te kiezen in het
evalueren van organisaties.
4. Deze strategische inzichten toe te passen om het ontwikkelingstraject van
organisaties te voorspellen.
5. Een wetenschappelijk gefundeerd begrip te ontwikkelen om de concepten en
methodieken die aan strategisch management ten grondslag liggen te kunnen
beschrijven.
Het vak: sessies / lectures
1. Het strategisch proces/ Wat is strategie
2. Concurreren met middelen
3. Maatschappelijke verantwoordelijkheid
4. Industrieanalyse
5. Diversificatiestrategie
6. Concurrentiestrategie
7. Samenwerkingsstrategie
8. Strategie in een internationale context
,Strategie-hiërarchie (vak inrichting)
1. Concurrentiestrategie (corporate strategy) → 2e helft van vak
● Strategie gebruikt door top management team.
- Waar concurreert het bedrijf en hoe haal je het meeste uit de
verschillende bedrijfsactiviteiten van het bedrijf?
2. Bedrijfsstrategie (business strategy) → 1e helft van vak
● Strategie gebruikt door management van de verschillende bedrijfstakken.
- Hoe versterk je de marktpositie?
- Hoe bouw je de kerncapaciteiten uit?
- Hoe concurreert het bedrijf?
3. Functioneel gebiedsstrategie (functional area strategy) → niet dit vak
● Strategie gebruikt door de hoofden van de verschillende functionele gebieden
(bijv. R&D, marketing, supply chain).
- Betreft de ‘hoe’ van de bedrijfsstrategie
- Heeft overlap met verschillende andere vakken (bijv. Finance, Supply Chain
Management)
4. Operatiestrategie (operating strategy) → niet dit vak
● Door middle management (bijv. managers van productiefaciliteiten
- Voert de bedrijfs- en functioneel gebiedsstrategie daadwerkelijk uit.
,Lecture 1 - Het strategisch proces
Artikel (extra, voor ondersteuning):
- Christensen, C. M. (1997). Making strategy: Learning by doing. Harvard Business
Review, 75(6), 141-156.
- Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6): 61-78.
Video (tentamenstof + groepsopdracht):
- Business Model Canvas https://www.youtube.com/watch?v=FaBxcJuGxxM
- SWOT Analysis https://www.youtube.com/watch?v=KI7AufXiApk
Agenda:
- Wat is strategie?
- Het strategisch proces
- Oefenvragen
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Wat is strategie?
Porter (1996) bespreekt wat strategie niet is:
- Operationele effectiviteit (→ want anderen kunnen ook effectief zijn, waardoor je
geen concurrentievoordeel behaalt).
- Benchmarking /best practices (→nadoen wat bij andere goed gaat is niet strategisch)
- Alles tegelijk doen / geen keuzes maken (→ niet strategisch om alles te doen en om
alle markten aan te boren, want je maakt geen keuzes).
- Pure focus op individuele activiteiten (→ focus op kleinere gebieden zoals alleen
finance is niet strategisch. Maar de som van individuele activiteiten en het ontwerp
ervan is wel strategisch).
- Korte termijns-denken (→ strategie draait om lange termijn, vaste lijn van bedrijf).
Kern van strategie (Porter) → Doe wat anderen doen, maar op een andere (betere)
manier, of doe iets dat niemand anders kan doen.
Strategie → “de overkoepelende richting gekozen door managers, plus de competitieve
keuzes en bedrijfsaanpakken die zij inzetten om succesvol te concurreren, beter te
opereren, en het bedrijf te laten groeien” (Thompson, et al., 2017: p. 7).
Wat is strategie?
1. Wat is onze huidige situatie?
2. Waar willen we naartoe?
3. Hoe komen we daar?
a. Hoe concurreren we beter dan onze rivalen?
b. Hoe beantwoorden we economische en marktveranderingen?
c. Hoe pakken we kansen om te groeien?
d. Hoe richten we ieder onderdeel van het bedrijf in?
(Dess, Lumpkin & Eisner, 2011).
Strategisch management → de analyses, keuzes en acties die een bedrijf onderneemt
om een duurzaam concurrentievoordeel te creëren en te onderhouden.
, Christensen (1997)
1. Analyse → Identificeer de competitieve omgeving van het bedrijf.
2. Keuzes → Formuleer strategie die op de omgeving inspeelt. (wat wel en niet doen)
3. Acties → Creëer een plan voor het implementeren van de strategie (in welk
functioneel gebied gaat wat doen?)
Analyses
Analyse → evalueren van de match tussen de interne en externe omgeving van het bedrijf.
- Intern omgeving: In hoeverre past de strategie van het bedrijf bij de middelen en
capaciteiten, doelen, waarden & structuur en systemen?
- Extern omgeving: In hoeverre past de strategie van het bedrijf bij de externe
omgeving (concurrenten, leveranciers, klanten, etc.) van het bedrijf?
SWOT (bekijk bijbehorende video → kan je gebruiken in je analyse stap)
Interne factoren: Externe factoren:
Krachten (strengths) → Kansen (opportunities) →
welke eigenschappen of middelen geven welke elementen in de omgeving kan het
een voordeel over de concurrentie? bedrijf nog exploiteren?
Zwakten (weaknesses) → Bedreigingen (threats) →
welke eigenschappen of middelen vormen welke elementen in de omgeving vormen
een nadeel vergeleken de concurrentie (of een uitdaging of een risico?
missen er)?
→ Nadat de SWOTs geïdentificeerd zijn, kunnen verschillende factoren samengebracht
en geïmplementeerd worden tot een concreet plan. (van analyse → keuzes en acties)
Keuzes en acties
Hoe identificeer je de bedrijfsstrategie? Je observeert vaak alleen de uiteindelijke acties.
● Strategie → de systematische acties en aanpakken die een strategie bepalen, zoals:
- Acties om onderhandelingspositie (met bv. leveranciers, distributeurs) te versterken.
- Acties om middelen en capaciteiten te versterken, op te bouwen, of te verkrijgen.
- Aanpakken m.b.t. kernactiviteiten (R&D, productie, verkoop, marketing, financiering).
- Samenwerkingspatronen met externe partijen.
- Keuzes die de marktpositie versterken (bijv. M&A).
- Keuzes waarmee kansen geïdentificeerd, gegrepen en verdedigd worden tegen
externe bedreigingen.
- Keuzes om markten of producten binnen te gaan of te verlaten.
- Aanpakken om marktaandeel te pakken door kostenverlaging of differentiatie.
Waarom strategisch management als vak?
- Strategisch management brengt inzichten uit meerdere vakken samen; “capstone”
Strategisch management dient als basis voor enkele fundamentele vragen en inzichten:
- Hoe kunnen bedrijven hun doelen bereiken?
- Waarom doen bedrijven de dingen die ze doen?
- Waarom doen sommige bedrijven het (systematisch) beter dan anderen?
Strategisch denken als skill:
- Zie bijv. Christensen (1997) en de video’s
- En opdracht!
Het vak: leerdoelen
1. Het strategisch inzicht te vergroten om te verklaren hoe achterliggende factoren
ervoor zorgen dat organisaties een duurzaam concurrentievoordeel kunnen behalen.
2. De verscheidene facetten te analyseren die binnen organisaties en
bedrijfsomgevingen van belang zijn voor strategisch management.
3. De kennis te ontwikkelen om uit verschillende strategische modellen te kiezen in het
evalueren van organisaties.
4. Deze strategische inzichten toe te passen om het ontwikkelingstraject van
organisaties te voorspellen.
5. Een wetenschappelijk gefundeerd begrip te ontwikkelen om de concepten en
methodieken die aan strategisch management ten grondslag liggen te kunnen
beschrijven.
Het vak: sessies / lectures
1. Het strategisch proces/ Wat is strategie
2. Concurreren met middelen
3. Maatschappelijke verantwoordelijkheid
4. Industrieanalyse
5. Diversificatiestrategie
6. Concurrentiestrategie
7. Samenwerkingsstrategie
8. Strategie in een internationale context
,Strategie-hiërarchie (vak inrichting)
1. Concurrentiestrategie (corporate strategy) → 2e helft van vak
● Strategie gebruikt door top management team.
- Waar concurreert het bedrijf en hoe haal je het meeste uit de
verschillende bedrijfsactiviteiten van het bedrijf?
2. Bedrijfsstrategie (business strategy) → 1e helft van vak
● Strategie gebruikt door management van de verschillende bedrijfstakken.
- Hoe versterk je de marktpositie?
- Hoe bouw je de kerncapaciteiten uit?
- Hoe concurreert het bedrijf?
3. Functioneel gebiedsstrategie (functional area strategy) → niet dit vak
● Strategie gebruikt door de hoofden van de verschillende functionele gebieden
(bijv. R&D, marketing, supply chain).
- Betreft de ‘hoe’ van de bedrijfsstrategie
- Heeft overlap met verschillende andere vakken (bijv. Finance, Supply Chain
Management)
4. Operatiestrategie (operating strategy) → niet dit vak
● Door middle management (bijv. managers van productiefaciliteiten
- Voert de bedrijfs- en functioneel gebiedsstrategie daadwerkelijk uit.
,Lecture 1 - Het strategisch proces
Artikel (extra, voor ondersteuning):
- Christensen, C. M. (1997). Making strategy: Learning by doing. Harvard Business
Review, 75(6), 141-156.
- Porter, M. E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, 74(6): 61-78.
Video (tentamenstof + groepsopdracht):
- Business Model Canvas https://www.youtube.com/watch?v=FaBxcJuGxxM
- SWOT Analysis https://www.youtube.com/watch?v=KI7AufXiApk
Agenda:
- Wat is strategie?
- Het strategisch proces
- Oefenvragen
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
Wat is strategie?
Porter (1996) bespreekt wat strategie niet is:
- Operationele effectiviteit (→ want anderen kunnen ook effectief zijn, waardoor je
geen concurrentievoordeel behaalt).
- Benchmarking /best practices (→nadoen wat bij andere goed gaat is niet strategisch)
- Alles tegelijk doen / geen keuzes maken (→ niet strategisch om alles te doen en om
alle markten aan te boren, want je maakt geen keuzes).
- Pure focus op individuele activiteiten (→ focus op kleinere gebieden zoals alleen
finance is niet strategisch. Maar de som van individuele activiteiten en het ontwerp
ervan is wel strategisch).
- Korte termijns-denken (→ strategie draait om lange termijn, vaste lijn van bedrijf).
Kern van strategie (Porter) → Doe wat anderen doen, maar op een andere (betere)
manier, of doe iets dat niemand anders kan doen.
Strategie → “de overkoepelende richting gekozen door managers, plus de competitieve
keuzes en bedrijfsaanpakken die zij inzetten om succesvol te concurreren, beter te
opereren, en het bedrijf te laten groeien” (Thompson, et al., 2017: p. 7).
Wat is strategie?
1. Wat is onze huidige situatie?
2. Waar willen we naartoe?
3. Hoe komen we daar?
a. Hoe concurreren we beter dan onze rivalen?
b. Hoe beantwoorden we economische en marktveranderingen?
c. Hoe pakken we kansen om te groeien?
d. Hoe richten we ieder onderdeel van het bedrijf in?
(Dess, Lumpkin & Eisner, 2011).
Strategisch management → de analyses, keuzes en acties die een bedrijf onderneemt
om een duurzaam concurrentievoordeel te creëren en te onderhouden.
, Christensen (1997)
1. Analyse → Identificeer de competitieve omgeving van het bedrijf.
2. Keuzes → Formuleer strategie die op de omgeving inspeelt. (wat wel en niet doen)
3. Acties → Creëer een plan voor het implementeren van de strategie (in welk
functioneel gebied gaat wat doen?)
Analyses
Analyse → evalueren van de match tussen de interne en externe omgeving van het bedrijf.
- Intern omgeving: In hoeverre past de strategie van het bedrijf bij de middelen en
capaciteiten, doelen, waarden & structuur en systemen?
- Extern omgeving: In hoeverre past de strategie van het bedrijf bij de externe
omgeving (concurrenten, leveranciers, klanten, etc.) van het bedrijf?
SWOT (bekijk bijbehorende video → kan je gebruiken in je analyse stap)
Interne factoren: Externe factoren:
Krachten (strengths) → Kansen (opportunities) →
welke eigenschappen of middelen geven welke elementen in de omgeving kan het
een voordeel over de concurrentie? bedrijf nog exploiteren?
Zwakten (weaknesses) → Bedreigingen (threats) →
welke eigenschappen of middelen vormen welke elementen in de omgeving vormen
een nadeel vergeleken de concurrentie (of een uitdaging of een risico?
missen er)?
→ Nadat de SWOTs geïdentificeerd zijn, kunnen verschillende factoren samengebracht
en geïmplementeerd worden tot een concreet plan. (van analyse → keuzes en acties)
Keuzes en acties
Hoe identificeer je de bedrijfsstrategie? Je observeert vaak alleen de uiteindelijke acties.
● Strategie → de systematische acties en aanpakken die een strategie bepalen, zoals:
- Acties om onderhandelingspositie (met bv. leveranciers, distributeurs) te versterken.
- Acties om middelen en capaciteiten te versterken, op te bouwen, of te verkrijgen.
- Aanpakken m.b.t. kernactiviteiten (R&D, productie, verkoop, marketing, financiering).
- Samenwerkingspatronen met externe partijen.
- Keuzes die de marktpositie versterken (bijv. M&A).
- Keuzes waarmee kansen geïdentificeerd, gegrepen en verdedigd worden tegen
externe bedreigingen.
- Keuzes om markten of producten binnen te gaan of te verlaten.
- Aanpakken om marktaandeel te pakken door kostenverlaging of differentiatie.
