Strategisch management
College 1
Strategie-hierarchie:
Concurrentiestrategie (‘corporate strategy’): door
de CEO en andere leden van het top management
team.
Hoe haal je het meeste uit de verschillende
bedrijfsactiviteiten van het bedrijf?
Kernvraag: Waar concurreert het bedrijf?
Bedrijfsstrategie (’business strategy’): door
management van de verschillende bedrijfstakken
Hoe versterk je de marktpositie?
Hoe bouw je de kerncapaciteiten uit?
Hoe concurreert het bedrijf?
Functioneel gebiedsstrategie (‘functional area
strategy’): door de hoofden van de verschillende
functionele gebieden (bijv. R&D, marketing, supply
chain)
Betreft de ‘hoe’ van de bedrijfsstrategie.
Heeft overlap met verschillende andere vakken (bijv. finance, supply chain
management)
Operatie strategie (‘operating strategy’): door middle management (bijv. managers
van productiefaciliteiten)
Voert de bedrijfs- en functioneel gebiedsstrategie daadwerkelijk uit.
Wat is strategie?
Wat is strategie niet?
Porter (1996) bespreekt wat strategie niet is:
- Operationele effectiviteit: m.a.w. dat je heel effectief je dingen doet, dat is niet
strategie, want anderen kunnen dat waarschijnlijk ook doen en dan heb je
eigenlijk geen voordeel. Daarom is operationele effectiviteit voor hem niet
strategie.
- Benchmarking / best practices: benchmarking of het volgen van best practices
ziet die ook niet als strategisch management, want dat impliceert eigenlijk dat
je per definitie hetzelfde gaat doen als wat anderen doen, dus ook daar heb je
weinig strategie en loop je eigenlijk achter je staart aan, dus de beste dingen
doen die anderen doen is niet strategisch volgens Porter.
- Alles doen / Geen keuzes maken: het is ook niet zo dat je als bedrijf alles
moet doen wat mogelijk is, want als je dat doet maak je geen keuzes. Je moet
keuzes maken als strateeg. Dus het niet maken van keuzes en proberen alles
mee te doen is ook niet strategisch volgens Porter
, - Pure focus op individuele activiteiten. Dit is niet strategisch management.
Strategisch management draait echt om de som van die individuele activiteiten
en het ontwerpen van waar gaan we wat doen?
- Korte termijns-denken. Dit is ook niet strategisch. Als je puur één jaar vooruit
denkt dan ben je niet strategisch bezig. Strategie draait echt om de lange
termijn
Voor Porter is de kern van strategie: Doe wat anderen doen, maar op een andere
(betere) manier, of doe iets dat niemand anders kan doen.
Er zijn ook wat meer formelere definities:
“De overkoepelende richting gekozen door managers, plus de competitieve keuzes
en bedrijfsaanpakken die zij inzetten om succesvol te concurreren, beter te opereren,
en het bedrijf te laten groeien” (Thompson, et al., 2017: p. 7)
Wat concreter:
1. Wat is onze huidige situatie?
2. Waar willen we naartoe?
3. Hoe komen we daar?
- Hoe concurreren we beter dan onze rivalen?
- Hoe beantwoorden we economische en marktveranderingen?
- Hoe pakken we kansen om te groeien?
- Hoe richten we ieder onderdeel van het bedrijf in?
Een andere definitie: Strategisch management draait om de analyses, keuzes en
acties die een bedrijf onderneemt om een duurzaam concurrentievoordeel te creëren
en te onderhouden.(zie bijv. Dess, Lumpkin & Eisner, 2011)
Het strategisch proces volgens Christensen (1997):
1.Identificeer de competitieve omgeving van het bedrijf (dit is analyse).
2.Formuleer strategie die op deze omgeving inspeelt (dit draait om keuzes: wat wel
en wat niet?)
3.Creëer een plan voor het implementeren van de strategie (dit zijn de acties: welk
functioneel gebied gaat wat doen?)
Oftewel...
Veel verschillende definities, maar eigenlijk altijd:
- Analyse
- Keuzes
- Acties
Dit is de kern van strategie
Het ultieme doel is ook wel het bereiken van duurzaam concurrentievoordeel
Analyses
Analyse draait om het evalueren van de match tussen de interne en externe
omgeving van het bedrijf.
Intern: In hoeverre past de strategie van het bedrijf bij de middelen en capaciteiten,
doelen en waarden & structuur en systemen?
Extern: In hoeverre past de strategie van het bedrijf bij de omgeving (concurrenten,
leveranciers, klanten, etc.) van het bedrijf?
,SWOT
Interne factoren:
- Krachten (‘Strengths’) → welke eigenschappen of middelen geven
een voordeel over de concurrentie?
- Zwaktepunten (‘Weaknesses’) → welke eigenschappen of middelen
vormen een nadeel vergeleken de concurrentie (of missen er)?
Externe factoren:
- Kansen (‘Opportunities’) → welke elementen in de omgeving kan het bedrijf
nog exploiteren?
- Bedreigingen (‘Threats’) → welke elementen in de omgeving vormen een
uitdaging of een risico?
Je kunt dus een SWOT gebruiken in de analyse stap, maar dan ben je er nog niet
helemaal.
SWOT
Na het identificeren van de SWOTs, moet je de verschillende factoren gaan
samenbrengen en implementeren tot een concreet plan.
Op deze manier voedt de SWOT analyse je strategische keuzes en acties. De
vervolgstappen (van analyse naar keuzes naar acties) zijn zeer belangrijk, dus niet
alleen de SWOT’s op een rijtje.
Keuzes en acties
Hoe identificeer je de strategie van een bedrijf? Je observeert doorgaans
alleen de uiteindelijke acties.
Strategie draait om de systematische keuzes en acties. Dat is belangrijk want
daardoor kun je ook terugkijkend iets zeggen over wat heeft het bedrijf nou gedaan.
En vanuit daar kun je dus redeneren wat was de strategie. Er zijn allemaal
, verschillende keuzes (zie omliggende zinnen hierboven) waar je als buitenstaander
naar kunt kijken om te evalueren wat nou de strategie van het bedrijf is.
Duurzaam voordeel
Strategisch management draait om duurzaam concurrentievoordeel
(‘sustainable competitive advantage’).
Concurrentievoordeel komt voort uit het effectiever of efficiënter
kunnen voldoen aan de wensen van klanten dan rivalen; succesvolle
strategie.
Duurzaamheid komt voort uit de elementen die een voortdurende reden
geven aan klanten om voor het bedrijf te kiezen.
Een succesvolle strategie
Een succesvolle strategie komt eigenlijk voort uit een aantal dingen. Het hebben van
simpele, consistente lange termijn doelen. Je moet daarnaast goede en diepe
inzichten hebben over je competitieve omgeving, dus je rivalen maar ook je
leveranciers enz. je moet ook een goede waardering hebben van wat je als bedrijf in
huis hebt, dus je middelen, je capaciteiten etc. Samen maakt dat het mogelijk om een
succesvolle strategie te krijgen. In de kern is het ook zo, dat als je dat eenmaal hebt,
je je keuzes en acties kunt implementeren, en dat is dus het strategisch proces.
Het strategisch proces
Dit gaat eigenlijk over het proces achter strategie. Dus hoe ga je nou van de keuzes
en acties naar de praktijk.
“In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is
indispensable” - Dwight D. Eisenhower (president van de V.S. en generaal)
Deze quote is wel een goed voorbeeld en zegt eigenlijk dat plannen zinloos is, maar
het maken van plannen is enorm belangrijk. Dus in de realiteit kun je heel veel
plannen maken, de plannen zelf zijn vaak niet wat je daadwerkelijk gaat doen, maar
College 1
Strategie-hierarchie:
Concurrentiestrategie (‘corporate strategy’): door
de CEO en andere leden van het top management
team.
Hoe haal je het meeste uit de verschillende
bedrijfsactiviteiten van het bedrijf?
Kernvraag: Waar concurreert het bedrijf?
Bedrijfsstrategie (’business strategy’): door
management van de verschillende bedrijfstakken
Hoe versterk je de marktpositie?
Hoe bouw je de kerncapaciteiten uit?
Hoe concurreert het bedrijf?
Functioneel gebiedsstrategie (‘functional area
strategy’): door de hoofden van de verschillende
functionele gebieden (bijv. R&D, marketing, supply
chain)
Betreft de ‘hoe’ van de bedrijfsstrategie.
Heeft overlap met verschillende andere vakken (bijv. finance, supply chain
management)
Operatie strategie (‘operating strategy’): door middle management (bijv. managers
van productiefaciliteiten)
Voert de bedrijfs- en functioneel gebiedsstrategie daadwerkelijk uit.
Wat is strategie?
Wat is strategie niet?
Porter (1996) bespreekt wat strategie niet is:
- Operationele effectiviteit: m.a.w. dat je heel effectief je dingen doet, dat is niet
strategie, want anderen kunnen dat waarschijnlijk ook doen en dan heb je
eigenlijk geen voordeel. Daarom is operationele effectiviteit voor hem niet
strategie.
- Benchmarking / best practices: benchmarking of het volgen van best practices
ziet die ook niet als strategisch management, want dat impliceert eigenlijk dat
je per definitie hetzelfde gaat doen als wat anderen doen, dus ook daar heb je
weinig strategie en loop je eigenlijk achter je staart aan, dus de beste dingen
doen die anderen doen is niet strategisch volgens Porter.
- Alles doen / Geen keuzes maken: het is ook niet zo dat je als bedrijf alles
moet doen wat mogelijk is, want als je dat doet maak je geen keuzes. Je moet
keuzes maken als strateeg. Dus het niet maken van keuzes en proberen alles
mee te doen is ook niet strategisch volgens Porter
, - Pure focus op individuele activiteiten. Dit is niet strategisch management.
Strategisch management draait echt om de som van die individuele activiteiten
en het ontwerpen van waar gaan we wat doen?
- Korte termijns-denken. Dit is ook niet strategisch. Als je puur één jaar vooruit
denkt dan ben je niet strategisch bezig. Strategie draait echt om de lange
termijn
Voor Porter is de kern van strategie: Doe wat anderen doen, maar op een andere
(betere) manier, of doe iets dat niemand anders kan doen.
Er zijn ook wat meer formelere definities:
“De overkoepelende richting gekozen door managers, plus de competitieve keuzes
en bedrijfsaanpakken die zij inzetten om succesvol te concurreren, beter te opereren,
en het bedrijf te laten groeien” (Thompson, et al., 2017: p. 7)
Wat concreter:
1. Wat is onze huidige situatie?
2. Waar willen we naartoe?
3. Hoe komen we daar?
- Hoe concurreren we beter dan onze rivalen?
- Hoe beantwoorden we economische en marktveranderingen?
- Hoe pakken we kansen om te groeien?
- Hoe richten we ieder onderdeel van het bedrijf in?
Een andere definitie: Strategisch management draait om de analyses, keuzes en
acties die een bedrijf onderneemt om een duurzaam concurrentievoordeel te creëren
en te onderhouden.(zie bijv. Dess, Lumpkin & Eisner, 2011)
Het strategisch proces volgens Christensen (1997):
1.Identificeer de competitieve omgeving van het bedrijf (dit is analyse).
2.Formuleer strategie die op deze omgeving inspeelt (dit draait om keuzes: wat wel
en wat niet?)
3.Creëer een plan voor het implementeren van de strategie (dit zijn de acties: welk
functioneel gebied gaat wat doen?)
Oftewel...
Veel verschillende definities, maar eigenlijk altijd:
- Analyse
- Keuzes
- Acties
Dit is de kern van strategie
Het ultieme doel is ook wel het bereiken van duurzaam concurrentievoordeel
Analyses
Analyse draait om het evalueren van de match tussen de interne en externe
omgeving van het bedrijf.
Intern: In hoeverre past de strategie van het bedrijf bij de middelen en capaciteiten,
doelen en waarden & structuur en systemen?
Extern: In hoeverre past de strategie van het bedrijf bij de omgeving (concurrenten,
leveranciers, klanten, etc.) van het bedrijf?
,SWOT
Interne factoren:
- Krachten (‘Strengths’) → welke eigenschappen of middelen geven
een voordeel over de concurrentie?
- Zwaktepunten (‘Weaknesses’) → welke eigenschappen of middelen
vormen een nadeel vergeleken de concurrentie (of missen er)?
Externe factoren:
- Kansen (‘Opportunities’) → welke elementen in de omgeving kan het bedrijf
nog exploiteren?
- Bedreigingen (‘Threats’) → welke elementen in de omgeving vormen een
uitdaging of een risico?
Je kunt dus een SWOT gebruiken in de analyse stap, maar dan ben je er nog niet
helemaal.
SWOT
Na het identificeren van de SWOTs, moet je de verschillende factoren gaan
samenbrengen en implementeren tot een concreet plan.
Op deze manier voedt de SWOT analyse je strategische keuzes en acties. De
vervolgstappen (van analyse naar keuzes naar acties) zijn zeer belangrijk, dus niet
alleen de SWOT’s op een rijtje.
Keuzes en acties
Hoe identificeer je de strategie van een bedrijf? Je observeert doorgaans
alleen de uiteindelijke acties.
Strategie draait om de systematische keuzes en acties. Dat is belangrijk want
daardoor kun je ook terugkijkend iets zeggen over wat heeft het bedrijf nou gedaan.
En vanuit daar kun je dus redeneren wat was de strategie. Er zijn allemaal
, verschillende keuzes (zie omliggende zinnen hierboven) waar je als buitenstaander
naar kunt kijken om te evalueren wat nou de strategie van het bedrijf is.
Duurzaam voordeel
Strategisch management draait om duurzaam concurrentievoordeel
(‘sustainable competitive advantage’).
Concurrentievoordeel komt voort uit het effectiever of efficiënter
kunnen voldoen aan de wensen van klanten dan rivalen; succesvolle
strategie.
Duurzaamheid komt voort uit de elementen die een voortdurende reden
geven aan klanten om voor het bedrijf te kiezen.
Een succesvolle strategie
Een succesvolle strategie komt eigenlijk voort uit een aantal dingen. Het hebben van
simpele, consistente lange termijn doelen. Je moet daarnaast goede en diepe
inzichten hebben over je competitieve omgeving, dus je rivalen maar ook je
leveranciers enz. je moet ook een goede waardering hebben van wat je als bedrijf in
huis hebt, dus je middelen, je capaciteiten etc. Samen maakt dat het mogelijk om een
succesvolle strategie te krijgen. In de kern is het ook zo, dat als je dat eenmaal hebt,
je je keuzes en acties kunt implementeren, en dat is dus het strategisch proces.
Het strategisch proces
Dit gaat eigenlijk over het proces achter strategie. Dus hoe ga je nou van de keuzes
en acties naar de praktijk.
“In preparing for battle I have always found that plans are useless, but planning is
indispensable” - Dwight D. Eisenhower (president van de V.S. en generaal)
Deze quote is wel een goed voorbeeld en zegt eigenlijk dat plannen zinloos is, maar
het maken van plannen is enorm belangrijk. Dus in de realiteit kun je heel veel
plannen maken, de plannen zelf zijn vaak niet wat je daadwerkelijk gaat doen, maar
