Samenvatting The Sociology of Organizations (Handel, 2003)

Weber
- Bureaucratie: het gebruik van experts/professionals, hiërarchie, geschreven
universele regels en procedures en precisie en aandacht voor de taken
(volgens sine ira et studio  zonder woede of affectie)
- Bureaucratie is de meest efficiënte vorm van gezag  rationeel-legaal
gezag  bij deze vorm, anders dan de andere twee, staan organisatie en
personen & personen en publiek los van elkaar  het gaat hier om
kwalificaties.
- Bureaucratie en democratie passen bij elkaar: gelijke behandeling van
iedereen d.m.v. regels.
- Bureaucratie en democratie passen NIET bij elkaar: het gevaar voor het
ontstaan van de vierde macht  deskundigheid vormt een belangrijk
onderdeel van de bureaucratie, MAAR kennis betekent ook macht 
ambtenaren kunnen samenspannen tegen het management.
- Bureaucratie leidt (via bureaucratisering) tot bureaucratisme  een te grote
gerichtheid op regels wanneer de bureaucratisering van een organisatie tot in
het extreme wordt doorgevoerd, zoals in Nazi-Duitsland.
- Weber zag de groei van bureaucratie echter niet als een ‘unmixed blessing’ 
er is bij bureaucratie sprake van veel onpersoonlijkheden  werk wordt dan
wel zonder haat gedaan, maar ook zeker niet met enthousiasme, plezier of
passie  ‘the passion for bureaucratization drives us to despair’.


Fayol
- Net als Weber was hij een rational systems theorist.
- Legde nadruk op orde, regelmaat en rationaliteit. Voorbeeld: het leger
- Taken van het management: plannen, organiseren, command, coördineren en
controleren.
- Individu ondergeschikt aan het belang van de organisatie, maar toch vond hij
sociale harmonie van het management naar de arbeiders belangrijk om bij
hen loyaliteit en gehoorzaamheid te kweken.
- Duidelijke afbakening van wie de macht heeft  leidt anders tot verwarring 
duidelijk onderscheid tussen lijn en staf (door hem geïntroduceerd).
- Span of control  het aantal werknemers dat een leidinggevende onder zich
heeft.
- Kritiek op Weber  managers moeten minder papierwerk doen en dit
overlaten aan ondergeschikten. Managers moeten zich richten op de bredere
doelen en strategieën.

Taylor (Scientific Management)
- Rationalisering van productieprocessen  hoe het meest efficiënt?
- Prescriptief en toepassingsgericht, in tegenstelling tot Weber en Michels
- Kennis over het productieproces moet bij het management neergelegd worden
om soldiering te kunnen voorkomen.
- Vier principes:
1. De taken moeten uitvoerig in kaart gebracht worden (time-and-motion
study)  wie voert welke taak uit en hoe lang wordt hierover gedaan?
2. Wetenschappelijke selectie en training van arbeiders  na het in kaart
brengen van functies wordt er gekeken wie er het beste bij die functie past.

, 3. Strikte scheiding tussen het denken en doen in de organisatie 
arbeiders denken totaal niet na, maar voeren puur uit wat de managers
hen opdragen.
4. Management en arbeiders delen de verantwoordelijkheid (en hebben
er beiden belang bij) om het systeem te laten werken  vraagtekens
hierover als er naar punt 3 gekeken wordt. Taylor gelooft wel dat van de
manier waarop er gewerkt wordt zowel de managers als de arbeiders er
beter van worden.

- Drie assumpties:
1. Op een wetenschappelijke wijze is vast te stellen hoe
arbeidsprocessen en organisaties zo efficiënt mogelijk in te richten
zijn  machtsverschuiving van productie naar staf  met als doel
maximalisatie van de doeltreffendheid en doelmatigheid. Hierbij wordt
vergaande standaardisatie toegepast  revolutionair binnen
organisatietheorieën.
2. Mensen zijn nou eenmaal liever lui dan moe  kunnen alleen extrinsiek
gemotiveerd worden (d.m.v. beloningen en straffen). Sluit aan op theorie X
van McGregor.
3. Het gevaar van (systematic) soldiering (lijntrekken)  werknemers
spreken onderling af om minder hard te werken, maar het lijkt wel alsof ze
hard werken  schrikbeeld van Taylor  daarom moet het management
zich op de vloer bevinden  streven naar maximalisatie. Hier zie je
duidelijk dat de informele organisatie schadelijk is voor de formele.

Braverman (conflictvisie  management en arbeiders tegenover elkaar)
- Scientific Management mist de karakteristieken van echte wetenschap, want
er is alleen sprake van een kapitalistische kijk op de condities van de
productie en niet naar de mens wordt gekeken als onderdeel van het
productieproces en niet als individu  dehumanisering.
- Tegenstrijdige belangen: arbeiders willen een bepaalde autonomie binnen hun
werk en managers willen een efficiënte inzet van personeel en controle over
het arbeidsproces.
- Taylor onderschat het fenomeen ‘soldiering’  werknemers zullen altijd
minder produceren dan ze eigenlijk zouden kunnen.
- Taylor te erg gefocust op controle over de werknemers en niet zozeer op
verbetering van het productieproces  controle wordt te groot en gaat ten
koste van de werknemers op twee manieren:
1. De-skilling  Taylorisme betekent beheersing, disciplinering en uitholling
van de competenties van arbeiders, zodat arbeiders alleen nog maar laag-
en ongeschoold werk doen, gemakkelijk vervangbaar zijn en lage lonen
krijgen.
2. Vervreemding van het arbeidsproces  want werknemers hebben zelf
geen autonomie meer over hun werkzaamheden.

- Drie principes van Braverman over Scientific Management:
1. Het losmaken van het werkproces van de vaardigheden van de
werknemers  het werkproces is puur afhankelijk van het handelen van
het management.