Stuvia: Saravdkh
Samenvatting ‘Bringing Out The Best In People’
PART I - THE PERILS OF TRADITIONAL MANAGEMENT
Hoofdstuk 1 - Fads, Fantasies and Fixes
Veel organisaties zeggen dat de medewerkers het probleem zijn, ondanks dat in veel gevallen
de beste worden gekozen voor de baan (beste opleiding, meeste ervaring, etc.).
Werk omgeving = fysieke werkplek, maar ook regels, richtlijnen, gedrag van managers en
management.
We reageren op onze omgeving, dus als we niet goed presteren op het werk, is het belangrijk
om als eerste naar de werkomgeving te kijken en dan pas naar de medewerker zelf.
Performance management / precision management = het toepassen van wetenschappelijke
kennis over gedrag op de werkvloer.
Elk bedrijfssucces afhankelijk is van gedrag, hierdoor moeten organisaties wanneer ze
resultaten willen verbeteren dus ook het gedrag van haar werknemers veranderen.
Een gedragsspecialist zou zeggen: een persoon doet iets, door wat er gebeurd met die persoon
als hij het doet.
Dus, de oorzaak van gedrag van mensen ligt niet in de situatie voordat het gedrag wordt
vertoond, maar in de wat er gebeurd meteen nadat het gedrag zich heeft vertoond (de
consequenties dus).
,Hoofdstuk 2 - Management by Common Sense Is Not Management at All
Tegenstellend tot wat mensen vaak denken, is er te veel ‘gezond verstand’ (common sense) in
bedrijven.
Common Sense vs. Scientific Knowledge (gezond verstand vs wetenschappelijke kennis)
1. Gezond verstand krijg je van het dagelijks leven en normale bedrijfszaken, terwijl
wetenschappelijke kennis bewust en systematisch moet worden bemachtigd.
2. Gezond verstand is persoonlijk en verschilt dus per persoon, wetenschappelijke kennis
is universeel en dus voor iedereen gelijk.
a. Als iemand vraagt waarom je niet je gezonde verstand hebt gebruikt, vragen ze
eindelijk waarom je het niet op hun manier hebt gedaan. De manier waarvan zij
door vorige ervaringen denken dat de beste is.
3. Gezond verstand accepteert het overduidelijke, wetenschappelijke kennis neemt het
overduidelijke niet zomaar aan.
a. Zoals bijvoorbeeld mensen dachten dat de aarde plat was en namen dit aan
zonder erover na te denken, wetenschappers gingen op zoek naar de waarheid.
4. Gezond verstand is vaag, wetenschappelijke kennis is precies.
5. Er kan niet verwacht worden dat gezond verstand altijd hetzelfde resultaat geeft, het
toepassen van wetenschappelijke kennis geeft altijd hetzelfde resultaat.
6. Gezond verstand wordt verkregen door ongecontroleerde ervaringen, wetenschappelijke
kennis wordt verkregen door gecontroleerde experimenten.
Niet weten waarom iets beter gaat of slechter gaat is altijd een probleem voor bedrijven. Als het
namelijk beter gaat ‘zonder reden’, zal het vroeg of laat ook weer slechter worden ‘zonder
reden’.
2
,Hoofdstuk 3 - Louder, Longer, Meaner
We vertellen mensen vaak wat ze moeten doen in een organisatie en verwachten vervolgens
dat ze dat dan doen. Als dat niet het geval is, zeggen ze hetzelfde op net een andere manier,
maar vaak op dezelfde manier. Gek genoeg verwachten we toch een ander resultaat.
Er zijn twee manieren om gedrag te veranderen:
1. Doe iets voordat het gedrag optreedt → antecedenten
2. Doe iets nadat het gedrag optreedt → consequenties
Antecedenten bepalen de aanleiding voor het optreden van een gedrag, ze zijn niet de
aanleiding voor het gedrag.
Een stopbord bij een kruising zorgt er niet voor dat mensen stoppen, want niet iedereen stopt.
Consequenties veranderen de waarschijnlijkheid dat een bepaald gedrag opnieuw zal
plaatsvinden. Consequenties zorgen er dus voor dat het gedrag vaker of minder vaak zal
voorkomen in de toekomst.
Een effectieve antecedent zorgt ervoor dat het gedrag één keer optreedt, Het is de taak van de
consequentie om het gedrag vaker op te laten treden.
Het succes van bedrijven hangt af van langdurende en consistente prestaties (performance).
Effectieve antecedenten zijn nodig om om de prestaties te initiëren, maar zijn niet voldoende om
deze prestaties te blijven krijgen.
Een manier om mensen te blijven laten reageren op antecedenten is door constant de
antecedenten te veranderen. Nieuwe antecedenten (novel antecedents) zijn effectiever dan
hetzelfde doen opnieuw en opnieuw en opnieuw.
Antecedenten hebben dus eigenlijk een heel zwak effect op het gedrag van mensen.
Het maakt niet uit hoe aantrekkelijk of eng een antecedent is, als het niet is gekoppeld aan een
consequentie die waardevol is voor de betrokken persoon, zal deze nooit een langdurig effect
hebben.
Veel managers gebruiken bedreigingen om hun personeel te laten presteren (als je dat niet
doet, zal ik dit doen), denkend dat dit een consequentie is, want het impliceert een straf. Maar
omdat een bedreiging voor het gedrag komt dat je wilt, is het toch een antecedent.
De bedreiging bepaalt enkel de aanleiding voor het gedrag.
‘Antecedents get us going, consequences keep us going’ → Antecedenten helpen ons op weg,
consequenties houden ons gaande.
3
, PART II - THE ASTONISHING POWER OF POSITIVE REINFORCEMENT
Hoofdstuk 4 - Behaviour Is a Function of Its Consequences
Prestaties komen voort uit alles wat gebeurt elke dag.
‘Behavioural consequences are those things and events that follow a behaviour and change the
probability that the behaviour will be repeated in the future.’
Consequenties zijn de dingen en gebeurtenissen die een gedraging opvolgen en die de kans
dat het gedrag in de toekomst nog eens wordt vertoond veranderen.
Er zijn vier gedragsconsequenties: twee die het gedrag opnieuw laten voorkomen en twee die
het gedrag laten verminderen.
● Gedrag opnieuw laten voorkomen
○ R+, positive reinforcement = je krijgt iets wat
je wilt
○ R-, negative reinforcement = je vermijdt iets
wat je niet wilt
● Gedrag verminderen
○ P+, punishment = je krijgt iets wat je niet wilt
○ P-, penalty = je verliest iets wat waardevol is
voor je
Dit is altijd vanuit het oogpunt van degene die het gedrag
vertoont.
Wat iemand tijdens de werkdag doet, wordt versterkt.
‘Een organisatie is altijd perfect ingericht om dat te produceren, wat ze produceren.’ → als een
bedrijf ergens problemen mee heeft (te hoge kosten), dan wordt er dus gedrag versterkt wat dat
als uitkomst heeft.
Dit betekent dat om de gewenste resultaten te krijgen, we alleen maar hoeven te identificeren
welke gedragingen daarbij horen en consequenties inrichten die op een positieve manier deze
gedragingen zullen versterken.
Er zijn grote verschillen tussen het effect van R+ en R- op het gedrag van mensen.
● R+ → mensen krijgen iets wat ze willen, hier gaan ze dus moeite voor doen:
‘discretionary effort’ (discretionaire inspanning), dit is de enige manier om resultaten echt
tot een nieuw niveau te tillen
● R- → mensen proberen het ongewenste gevolg te vermijden en zullen daarom enkel het
minimum doen wat hiervoor nodig is: ‘doing just enough to get by’.
Als het resultaat niet omhoog gaat na het geven van R+, dan was de versterking bij definitie niet
positief.
Bij P+ (punishment) geldt hetzelfde als bij R+, als er na het geven van de consequentie geen
verschil in gedrag is, dan is er geen P+ geweest. Op iemand schreeuwen dat die zijn werk beter
moet doen, kan een R+ zijn als het betekent dat hij juist slechter gaat werken.
4
Samenvatting ‘Bringing Out The Best In People’
PART I - THE PERILS OF TRADITIONAL MANAGEMENT
Hoofdstuk 1 - Fads, Fantasies and Fixes
Veel organisaties zeggen dat de medewerkers het probleem zijn, ondanks dat in veel gevallen
de beste worden gekozen voor de baan (beste opleiding, meeste ervaring, etc.).
Werk omgeving = fysieke werkplek, maar ook regels, richtlijnen, gedrag van managers en
management.
We reageren op onze omgeving, dus als we niet goed presteren op het werk, is het belangrijk
om als eerste naar de werkomgeving te kijken en dan pas naar de medewerker zelf.
Performance management / precision management = het toepassen van wetenschappelijke
kennis over gedrag op de werkvloer.
Elk bedrijfssucces afhankelijk is van gedrag, hierdoor moeten organisaties wanneer ze
resultaten willen verbeteren dus ook het gedrag van haar werknemers veranderen.
Een gedragsspecialist zou zeggen: een persoon doet iets, door wat er gebeurd met die persoon
als hij het doet.
Dus, de oorzaak van gedrag van mensen ligt niet in de situatie voordat het gedrag wordt
vertoond, maar in de wat er gebeurd meteen nadat het gedrag zich heeft vertoond (de
consequenties dus).
,Hoofdstuk 2 - Management by Common Sense Is Not Management at All
Tegenstellend tot wat mensen vaak denken, is er te veel ‘gezond verstand’ (common sense) in
bedrijven.
Common Sense vs. Scientific Knowledge (gezond verstand vs wetenschappelijke kennis)
1. Gezond verstand krijg je van het dagelijks leven en normale bedrijfszaken, terwijl
wetenschappelijke kennis bewust en systematisch moet worden bemachtigd.
2. Gezond verstand is persoonlijk en verschilt dus per persoon, wetenschappelijke kennis
is universeel en dus voor iedereen gelijk.
a. Als iemand vraagt waarom je niet je gezonde verstand hebt gebruikt, vragen ze
eindelijk waarom je het niet op hun manier hebt gedaan. De manier waarvan zij
door vorige ervaringen denken dat de beste is.
3. Gezond verstand accepteert het overduidelijke, wetenschappelijke kennis neemt het
overduidelijke niet zomaar aan.
a. Zoals bijvoorbeeld mensen dachten dat de aarde plat was en namen dit aan
zonder erover na te denken, wetenschappers gingen op zoek naar de waarheid.
4. Gezond verstand is vaag, wetenschappelijke kennis is precies.
5. Er kan niet verwacht worden dat gezond verstand altijd hetzelfde resultaat geeft, het
toepassen van wetenschappelijke kennis geeft altijd hetzelfde resultaat.
6. Gezond verstand wordt verkregen door ongecontroleerde ervaringen, wetenschappelijke
kennis wordt verkregen door gecontroleerde experimenten.
Niet weten waarom iets beter gaat of slechter gaat is altijd een probleem voor bedrijven. Als het
namelijk beter gaat ‘zonder reden’, zal het vroeg of laat ook weer slechter worden ‘zonder
reden’.
2
,Hoofdstuk 3 - Louder, Longer, Meaner
We vertellen mensen vaak wat ze moeten doen in een organisatie en verwachten vervolgens
dat ze dat dan doen. Als dat niet het geval is, zeggen ze hetzelfde op net een andere manier,
maar vaak op dezelfde manier. Gek genoeg verwachten we toch een ander resultaat.
Er zijn twee manieren om gedrag te veranderen:
1. Doe iets voordat het gedrag optreedt → antecedenten
2. Doe iets nadat het gedrag optreedt → consequenties
Antecedenten bepalen de aanleiding voor het optreden van een gedrag, ze zijn niet de
aanleiding voor het gedrag.
Een stopbord bij een kruising zorgt er niet voor dat mensen stoppen, want niet iedereen stopt.
Consequenties veranderen de waarschijnlijkheid dat een bepaald gedrag opnieuw zal
plaatsvinden. Consequenties zorgen er dus voor dat het gedrag vaker of minder vaak zal
voorkomen in de toekomst.
Een effectieve antecedent zorgt ervoor dat het gedrag één keer optreedt, Het is de taak van de
consequentie om het gedrag vaker op te laten treden.
Het succes van bedrijven hangt af van langdurende en consistente prestaties (performance).
Effectieve antecedenten zijn nodig om om de prestaties te initiëren, maar zijn niet voldoende om
deze prestaties te blijven krijgen.
Een manier om mensen te blijven laten reageren op antecedenten is door constant de
antecedenten te veranderen. Nieuwe antecedenten (novel antecedents) zijn effectiever dan
hetzelfde doen opnieuw en opnieuw en opnieuw.
Antecedenten hebben dus eigenlijk een heel zwak effect op het gedrag van mensen.
Het maakt niet uit hoe aantrekkelijk of eng een antecedent is, als het niet is gekoppeld aan een
consequentie die waardevol is voor de betrokken persoon, zal deze nooit een langdurig effect
hebben.
Veel managers gebruiken bedreigingen om hun personeel te laten presteren (als je dat niet
doet, zal ik dit doen), denkend dat dit een consequentie is, want het impliceert een straf. Maar
omdat een bedreiging voor het gedrag komt dat je wilt, is het toch een antecedent.
De bedreiging bepaalt enkel de aanleiding voor het gedrag.
‘Antecedents get us going, consequences keep us going’ → Antecedenten helpen ons op weg,
consequenties houden ons gaande.
3
, PART II - THE ASTONISHING POWER OF POSITIVE REINFORCEMENT
Hoofdstuk 4 - Behaviour Is a Function of Its Consequences
Prestaties komen voort uit alles wat gebeurt elke dag.
‘Behavioural consequences are those things and events that follow a behaviour and change the
probability that the behaviour will be repeated in the future.’
Consequenties zijn de dingen en gebeurtenissen die een gedraging opvolgen en die de kans
dat het gedrag in de toekomst nog eens wordt vertoond veranderen.
Er zijn vier gedragsconsequenties: twee die het gedrag opnieuw laten voorkomen en twee die
het gedrag laten verminderen.
● Gedrag opnieuw laten voorkomen
○ R+, positive reinforcement = je krijgt iets wat
je wilt
○ R-, negative reinforcement = je vermijdt iets
wat je niet wilt
● Gedrag verminderen
○ P+, punishment = je krijgt iets wat je niet wilt
○ P-, penalty = je verliest iets wat waardevol is
voor je
Dit is altijd vanuit het oogpunt van degene die het gedrag
vertoont.
Wat iemand tijdens de werkdag doet, wordt versterkt.
‘Een organisatie is altijd perfect ingericht om dat te produceren, wat ze produceren.’ → als een
bedrijf ergens problemen mee heeft (te hoge kosten), dan wordt er dus gedrag versterkt wat dat
als uitkomst heeft.
Dit betekent dat om de gewenste resultaten te krijgen, we alleen maar hoeven te identificeren
welke gedragingen daarbij horen en consequenties inrichten die op een positieve manier deze
gedragingen zullen versterken.
Er zijn grote verschillen tussen het effect van R+ en R- op het gedrag van mensen.
● R+ → mensen krijgen iets wat ze willen, hier gaan ze dus moeite voor doen:
‘discretionary effort’ (discretionaire inspanning), dit is de enige manier om resultaten echt
tot een nieuw niveau te tillen
● R- → mensen proberen het ongewenste gevolg te vermijden en zullen daarom enkel het
minimum doen wat hiervoor nodig is: ‘doing just enough to get by’.
Als het resultaat niet omhoog gaat na het geven van R+, dan was de versterking bij definitie niet
positief.
Bij P+ (punishment) geldt hetzelfde als bij R+, als er na het geven van de consequentie geen
verschil in gedrag is, dan is er geen P+ geweest. Op iemand schreeuwen dat die zijn werk beter
moet doen, kan een R+ zijn als het betekent dat hij juist slechter gaat werken.
4
