Samenvatting Geïntegreerde Bedrijfseconomie
Corporate level Strategie
Corporate level strategieën (CLS)
- Waar/in welke industrieën gaan we concurreren als bedrijf
o Afzonderlijke expansie/ reductie stappen
o Portfolio inzichten
Afzonderlijke expansie/reductie stappen
- Horizontale expansie
- Verticale integratie
- Product diversificatie
Portfolio inzichten
- Hoe zijn alle bedrijfsactiviteiten met elkaar gerelateerd?
Horizontale expansie
- Groei binnen dezelfde bedrijfstak
o Productvariatie
o Andere markt
Type klanten
Geografisch
- Voordelen
o Schaalvoordelen
o Vermindering van concurrentie
o Macht over leveranciers
- Nadeel
o Focus op één activiteit kan oogkleppen geven
- Conclusie
o In dezelfde bedrijfstak blijven
o Voordelen op basis van volume
o Nadelen gerelateerd aan opportunity kosten
Verticale integratie
- Groeien binnen de waardeketen
o Dichter naar de klant
o Dichter naar de leveranciers
- Voordelen
o Lagere productiekosten
o Kwaliteit beschermen
o Transactiekosten verlagen
o Beschermen technologie
o Vraagverzekering
- Nadelen
o Schaalvoordelen verschillen
o Volatiliteitsrisico
o Toenemende controlekosten
Coördinatiekosten van verschillende fases
Aansturingskosten van interne klanten en leveranciers
, o Veroudering van technologie
Transactiekosten
- Vormen
o Goede tegenpartij vinden
o Contract opstellen
o Partij aan contract houden
- Afhankelijk van
o Onzekerheid
o Frequentie
o Asset specificiteit
Menselijk
Locatie
Fysiek
Product diversificatie
- Groeien naar andere bedrijfstakken
- Verschil tussen gerelateerd en ongerelateerd is belangrijk
o Optimale structuur en controlemaatregelen
o Potentiële opbrengst
- Beoordelen gerelateerdheid
o Dezelfde resources en capabilities
o Dominante logica: hetzelfde idee achter de activiteiten
o Bedrijfsmatige coherentie: vaker voorkomende set van activiteiten
o Multimarkt contact dezelfde concurrenten tegenkomen in verschillende
bedrijfstakken
- Voordelen
o Economies of scope
C(P1,P2) < C(P1) + C(P2)
o Interne kapitaalmarkt
o Risicovermindering
o Concurrentievermindering
- Nadelen
o Toenemende managementkosten
o Controleverlies door minder focus op kernkwaliteiten
- Verschil in voor- en nadelen
Porter’s essentiële test
- Aantrekkelijkheidstest (attractiveness)
- Instapkostentest (cost-of-entry)
- Beter-af-test (better-off)
Afzonderlijke stappen: twee richtingen
- Expansie
- Reductie
o Niet de juiste kennis en kunde
, o Veranderende omgeving
o Werkelijke voordelen blijken kleiner te zijn
Implementatie
- Autonome groei
- Allianties
- Fusies en overnames
Conclusies afzonderlijke stappen
- Zowel expansie als reductie van activiteiten
- Uitvoering strategie kan op verschillende manieren
- Door implementatie van de keuzes kunnen stappen overlappen
Portfolio inzichten
- Tijdlijn
o Eerste helft 20ste eeuw verticale integratie
o Na WOII ongerelateerde diversificatie
o Vanaf 1980 outsourcing, herstructurering en horizontale expansie
o Tegenwoordig tegenstelling tussen traditioneel en modern
- Meta-analyse Palich, Cardinal en Miller (2000)
o Relatie tussen diversificatie en bedrijfsresultaat
A: lineair
B: inverse U
C: afvlakking
- Verticale integratie en bedrijfsresultaat
o D’aveni en Ravenscraft (1994): bedrijfstak effecten wegnemen
o Forbes en Lederma (2010): in één bedrijfstak
o Rothaermel en Jobe (2006): taper integratie
o Lahiri en Narayanan (2013): alliantie portfolio
- Conclusie
o Populaire CLS strategie verandert door de tijd
o Gerelateerde diversificatie lijkt meest aantrekkelijk
Meten van diversificatie strategie
- Categorisch
- Continue (waarde)
o Eenvoudig
o Gewogen
Categorisch
- Indeling van Wrigley/Rumelt
o Beperkte diversificatie
Single business: >95% verkopen uit één bedrijfsactiviteit
Dominant business: 70-95% verkopen uit één bedrijfsactiviteit
o Gerelateerde diversificatie (<70% vanuit één bedrijfsactiviteit)
Related constrained: alles rond gemeenschappelijke resource(s)
Related link: onderlinge relaties, maar niet rondom gezamelijke kern
o Ongerelateerde diversificatie (<70% uit één bedrijfsactiviteit)
Geen relaties tussen activiteiten
Continue waarde:
- Eenvoudig (manier 1)
Corporate level Strategie
Corporate level strategieën (CLS)
- Waar/in welke industrieën gaan we concurreren als bedrijf
o Afzonderlijke expansie/ reductie stappen
o Portfolio inzichten
Afzonderlijke expansie/reductie stappen
- Horizontale expansie
- Verticale integratie
- Product diversificatie
Portfolio inzichten
- Hoe zijn alle bedrijfsactiviteiten met elkaar gerelateerd?
Horizontale expansie
- Groei binnen dezelfde bedrijfstak
o Productvariatie
o Andere markt
Type klanten
Geografisch
- Voordelen
o Schaalvoordelen
o Vermindering van concurrentie
o Macht over leveranciers
- Nadeel
o Focus op één activiteit kan oogkleppen geven
- Conclusie
o In dezelfde bedrijfstak blijven
o Voordelen op basis van volume
o Nadelen gerelateerd aan opportunity kosten
Verticale integratie
- Groeien binnen de waardeketen
o Dichter naar de klant
o Dichter naar de leveranciers
- Voordelen
o Lagere productiekosten
o Kwaliteit beschermen
o Transactiekosten verlagen
o Beschermen technologie
o Vraagverzekering
- Nadelen
o Schaalvoordelen verschillen
o Volatiliteitsrisico
o Toenemende controlekosten
Coördinatiekosten van verschillende fases
Aansturingskosten van interne klanten en leveranciers
, o Veroudering van technologie
Transactiekosten
- Vormen
o Goede tegenpartij vinden
o Contract opstellen
o Partij aan contract houden
- Afhankelijk van
o Onzekerheid
o Frequentie
o Asset specificiteit
Menselijk
Locatie
Fysiek
Product diversificatie
- Groeien naar andere bedrijfstakken
- Verschil tussen gerelateerd en ongerelateerd is belangrijk
o Optimale structuur en controlemaatregelen
o Potentiële opbrengst
- Beoordelen gerelateerdheid
o Dezelfde resources en capabilities
o Dominante logica: hetzelfde idee achter de activiteiten
o Bedrijfsmatige coherentie: vaker voorkomende set van activiteiten
o Multimarkt contact dezelfde concurrenten tegenkomen in verschillende
bedrijfstakken
- Voordelen
o Economies of scope
C(P1,P2) < C(P1) + C(P2)
o Interne kapitaalmarkt
o Risicovermindering
o Concurrentievermindering
- Nadelen
o Toenemende managementkosten
o Controleverlies door minder focus op kernkwaliteiten
- Verschil in voor- en nadelen
Porter’s essentiële test
- Aantrekkelijkheidstest (attractiveness)
- Instapkostentest (cost-of-entry)
- Beter-af-test (better-off)
Afzonderlijke stappen: twee richtingen
- Expansie
- Reductie
o Niet de juiste kennis en kunde
, o Veranderende omgeving
o Werkelijke voordelen blijken kleiner te zijn
Implementatie
- Autonome groei
- Allianties
- Fusies en overnames
Conclusies afzonderlijke stappen
- Zowel expansie als reductie van activiteiten
- Uitvoering strategie kan op verschillende manieren
- Door implementatie van de keuzes kunnen stappen overlappen
Portfolio inzichten
- Tijdlijn
o Eerste helft 20ste eeuw verticale integratie
o Na WOII ongerelateerde diversificatie
o Vanaf 1980 outsourcing, herstructurering en horizontale expansie
o Tegenwoordig tegenstelling tussen traditioneel en modern
- Meta-analyse Palich, Cardinal en Miller (2000)
o Relatie tussen diversificatie en bedrijfsresultaat
A: lineair
B: inverse U
C: afvlakking
- Verticale integratie en bedrijfsresultaat
o D’aveni en Ravenscraft (1994): bedrijfstak effecten wegnemen
o Forbes en Lederma (2010): in één bedrijfstak
o Rothaermel en Jobe (2006): taper integratie
o Lahiri en Narayanan (2013): alliantie portfolio
- Conclusie
o Populaire CLS strategie verandert door de tijd
o Gerelateerde diversificatie lijkt meest aantrekkelijk
Meten van diversificatie strategie
- Categorisch
- Continue (waarde)
o Eenvoudig
o Gewogen
Categorisch
- Indeling van Wrigley/Rumelt
o Beperkte diversificatie
Single business: >95% verkopen uit één bedrijfsactiviteit
Dominant business: 70-95% verkopen uit één bedrijfsactiviteit
o Gerelateerde diversificatie (<70% vanuit één bedrijfsactiviteit)
Related constrained: alles rond gemeenschappelijke resource(s)
Related link: onderlinge relaties, maar niet rondom gezamelijke kern
o Ongerelateerde diversificatie (<70% uit één bedrijfsactiviteit)
Geen relaties tussen activiteiten
Continue waarde:
- Eenvoudig (manier 1)
