Organisatie en verandering
Moduleopdracht
C.C.J XXX
Studentnummer: 4691865
Datum:20-12-2020
Opleidingsgroep
Opleiding: Bachelor
Management in de Zorg
Module: Organisatie en
verandering
Docent: Burcu Öztürk
,Voorwoord
Deze moduleopdracht heb ik in het kader van de Bachelor Management in zorg en welzijn,
geschreven voor welzijnsorganisatie XXX. Inmiddels ben ik bijna 9 jaar werkzaam binnen de
organisatie. In mijn loopbaan bij XXX heb ik meerdere functies gehad. Veranderingen doorvoeren is
een belangrijk onderdeel van mijn werk als kwaliteitsmanager. Sommige veranderingen zijn groot en
complex, andere veranderen zijn klein en makkelijk te realiseren. Dat maakt wat het werk zo
uitdagend maakt.
Het onderwerp voor deze veranderaanpak is in overleg met mijn leidinggevende gekozen. Het betreft
een actueel probleem dat mede door de coronacrisis is ontstaan.
XXX XXX
20-12-2020
2
, Samenvatting
Tijdens een interne audit is opgemerkt dat de huidige ICT middelen niet meer voldoen aan de eisen
die het thuiswerken met zich meebrengt en dat het beleid tijd- en plaatsonafhankelijk werken is
verouderd.. Hierdoor kunnen er mogelijk klachten gaan ontstaan.
Dit maakt dat het managementteam van XXX tot het volgende verandervraagstuk is gekomen: Wat is
er binnen de organisatie nodig om een verandering door te voeren op het gebied van technologie en
beleid omtrent tijd- en plaats onafhankelijk werken?
Bij de organisatiediagnose van de huidige situatie met behulp van het INK-model blijkt dat er
verbetering valt te behalen bij de aandachtsgebieden ‘management van medewerkers’ en
‘medewerkers’. In de gewenste situatie scoren deze gebieden voldoende.
Het implementeren van nieuwe technologische middelen en een beleid rondom tijd- en plaats
onafhankelijk werken heeft betrekking tot de gehele organisatie. Gekeken naar de veranderhistorie
zou geconcludeerd kunnen worden dat in beide situaties er door het managementteam niet voldoende
aandacht is besteed aan de wijze waarop zij een verandering hebben geïntroduceerd, het betrekken
van collega’s bij veranderingen en hoe zijn de informatievoorziening hebben geregeld. Op basis van
de veranderhistorie is het waarschijnlijk dat weerstand kan komen te liggen bij de aanpak van het
veranderproces.
De uitkomsten van de CCS laat zien dat de verandercapaciteit van XXX, gemiddeld bekeken hoog is.
Het thema ‘benutten van nieuwe technologieën’ wordt zowel door medewerkers als door managers in
vergelijking met de andere thema’s relatief laag gewaardeerd.
Bij XXX is er sprake van dubbelslag leren. Hierbij richt men zich op vernieuwing en worden niet alleen
de regels veranderd maar ook de achterliggende inzichten zijn onderwerp van discussie.
Rooddruk is als veranderkleur het meest van toepassing bij XXX. Vanuit de veranderkunde wordt
gesteld dat bij rooddruk verandering mogelijk is als men medewerkers op de juiste manier prikkelt in
een ruilexercitie naar een motiverende oplossing, de beste fit.
Door medewerkers vanaf het begin bij een verandering te betrekken, wordt draagvlak gecreëerd. Als
medewerkers daadwerkelijk verantwoordelijkheid krijgen, wordt er sneller eigenaarschap getoond. Het
werken met ambassadeurs is hier een voorbeeld van. Een groep medewerkers die vooroplopen,
positief tegenover de verandering staan en andere medewerkers motiveren en activeren
Na de diagnose en analyse worden de volgende verbeterdoelen geformuleerd:
Op 1 mei 2021 is er een nieuw beleid omtrent tijd- en plaats onafhankelijk werken ontwikkeld en
geïmplementeerd dat past bij de huidige ontwikkelingen. Dit beleid is ontwikkeld in samenspraak met
medewerkers middels de Deep Democracy methode (Kramer, 2018) waardoor het resultaatgebied
‘medewerkers’ (INK Quick scan) verbeterd wordt.
In het door het MT geformuleerde verandervraagstuk past de overtuigingsstrategie, waarbij
medewerkers zich laten leiden door rede, het best bij de medewerkers van XXX. Hierbij laten
medewerkers zich leiden door rede. De Balanced scorecard kan helpen om op basis van indicatoren
de resultaten te meten.
Er wordt in de veranderaanpak bewust rekening gehouden met de veranderkleur (rood) van de
organisatie. Medewerkers moeten op de juiste manier worden geprikkeld in een ruilexercitie naar een
motiverende oplossing, de beste fit en dat het zich richt op procedures, inspiratie en sfeer. Om een
passende leiderschapsstijl in te zetten, is het vanuit de situationele leiderschapsbenadering van
belang dat er rekening wordt gehouden met de twee aspecten: bereidheid en bekwaamheid.
Er zijn enkele belangrijke aandachtpunten die de communicatie intern positief kunnen beïnvloeden:
- de kwaliteit van de informatie: het geven van accurate, heldere en duidelijke informatie
- het juiste communicatieklimaat: transparantie, mogelijkheid tot reageren op veranderplannen, goed
contact met het management.
- de juiste communicatiestijl: een passende communicatiestijl afgestemd op de verandersituatie.
3
Moduleopdracht
C.C.J XXX
Studentnummer: 4691865
Datum:20-12-2020
Opleidingsgroep
Opleiding: Bachelor
Management in de Zorg
Module: Organisatie en
verandering
Docent: Burcu Öztürk
,Voorwoord
Deze moduleopdracht heb ik in het kader van de Bachelor Management in zorg en welzijn,
geschreven voor welzijnsorganisatie XXX. Inmiddels ben ik bijna 9 jaar werkzaam binnen de
organisatie. In mijn loopbaan bij XXX heb ik meerdere functies gehad. Veranderingen doorvoeren is
een belangrijk onderdeel van mijn werk als kwaliteitsmanager. Sommige veranderingen zijn groot en
complex, andere veranderen zijn klein en makkelijk te realiseren. Dat maakt wat het werk zo
uitdagend maakt.
Het onderwerp voor deze veranderaanpak is in overleg met mijn leidinggevende gekozen. Het betreft
een actueel probleem dat mede door de coronacrisis is ontstaan.
XXX XXX
20-12-2020
2
, Samenvatting
Tijdens een interne audit is opgemerkt dat de huidige ICT middelen niet meer voldoen aan de eisen
die het thuiswerken met zich meebrengt en dat het beleid tijd- en plaatsonafhankelijk werken is
verouderd.. Hierdoor kunnen er mogelijk klachten gaan ontstaan.
Dit maakt dat het managementteam van XXX tot het volgende verandervraagstuk is gekomen: Wat is
er binnen de organisatie nodig om een verandering door te voeren op het gebied van technologie en
beleid omtrent tijd- en plaats onafhankelijk werken?
Bij de organisatiediagnose van de huidige situatie met behulp van het INK-model blijkt dat er
verbetering valt te behalen bij de aandachtsgebieden ‘management van medewerkers’ en
‘medewerkers’. In de gewenste situatie scoren deze gebieden voldoende.
Het implementeren van nieuwe technologische middelen en een beleid rondom tijd- en plaats
onafhankelijk werken heeft betrekking tot de gehele organisatie. Gekeken naar de veranderhistorie
zou geconcludeerd kunnen worden dat in beide situaties er door het managementteam niet voldoende
aandacht is besteed aan de wijze waarop zij een verandering hebben geïntroduceerd, het betrekken
van collega’s bij veranderingen en hoe zijn de informatievoorziening hebben geregeld. Op basis van
de veranderhistorie is het waarschijnlijk dat weerstand kan komen te liggen bij de aanpak van het
veranderproces.
De uitkomsten van de CCS laat zien dat de verandercapaciteit van XXX, gemiddeld bekeken hoog is.
Het thema ‘benutten van nieuwe technologieën’ wordt zowel door medewerkers als door managers in
vergelijking met de andere thema’s relatief laag gewaardeerd.
Bij XXX is er sprake van dubbelslag leren. Hierbij richt men zich op vernieuwing en worden niet alleen
de regels veranderd maar ook de achterliggende inzichten zijn onderwerp van discussie.
Rooddruk is als veranderkleur het meest van toepassing bij XXX. Vanuit de veranderkunde wordt
gesteld dat bij rooddruk verandering mogelijk is als men medewerkers op de juiste manier prikkelt in
een ruilexercitie naar een motiverende oplossing, de beste fit.
Door medewerkers vanaf het begin bij een verandering te betrekken, wordt draagvlak gecreëerd. Als
medewerkers daadwerkelijk verantwoordelijkheid krijgen, wordt er sneller eigenaarschap getoond. Het
werken met ambassadeurs is hier een voorbeeld van. Een groep medewerkers die vooroplopen,
positief tegenover de verandering staan en andere medewerkers motiveren en activeren
Na de diagnose en analyse worden de volgende verbeterdoelen geformuleerd:
Op 1 mei 2021 is er een nieuw beleid omtrent tijd- en plaats onafhankelijk werken ontwikkeld en
geïmplementeerd dat past bij de huidige ontwikkelingen. Dit beleid is ontwikkeld in samenspraak met
medewerkers middels de Deep Democracy methode (Kramer, 2018) waardoor het resultaatgebied
‘medewerkers’ (INK Quick scan) verbeterd wordt.
In het door het MT geformuleerde verandervraagstuk past de overtuigingsstrategie, waarbij
medewerkers zich laten leiden door rede, het best bij de medewerkers van XXX. Hierbij laten
medewerkers zich leiden door rede. De Balanced scorecard kan helpen om op basis van indicatoren
de resultaten te meten.
Er wordt in de veranderaanpak bewust rekening gehouden met de veranderkleur (rood) van de
organisatie. Medewerkers moeten op de juiste manier worden geprikkeld in een ruilexercitie naar een
motiverende oplossing, de beste fit en dat het zich richt op procedures, inspiratie en sfeer. Om een
passende leiderschapsstijl in te zetten, is het vanuit de situationele leiderschapsbenadering van
belang dat er rekening wordt gehouden met de twee aspecten: bereidheid en bekwaamheid.
Er zijn enkele belangrijke aandachtpunten die de communicatie intern positief kunnen beïnvloeden:
- de kwaliteit van de informatie: het geven van accurate, heldere en duidelijke informatie
- het juiste communicatieklimaat: transparantie, mogelijkheid tot reageren op veranderplannen, goed
contact met het management.
- de juiste communicatiestijl: een passende communicatiestijl afgestemd op de verandersituatie.
3
