28-7-2020
Bachelor Bedrijfskunde
Integrale opdracht fase 2
Is de huidige weg de beste weg….?
NCOI HBO Bachelor Bedrijfskunde specialisatie procesmanagement
,Voorwoord:
Ik ben XXXXXXXX XXXXXXXX, echtgenoot van XXXXXXXX en vader van XXXXXXXX en
XXXXXXXX, een echt familiemens. Daarnaast besteed ik mijn vrije uurtjes graag aan het
creatief bezig zijn met LEGO en exposeer ik op nationale en internationale beurzen. Ik heb
gekozen voor de avondopleiding via NCOI omdat ik ondanks dat ik het enorm naar mijn zin
heb in mijn teams en mijn werk leuk vindt, ik toch ook wil groeien zowel persoonlijk als zakelijk.
Mijn keuze is gevallen op de opleiding Bedrijfskunde en daarbij verder gespecialiseerd in
procesmanagement. Ik hou van planmatig werken en kan niet tegen inefficiëntie. Vandaar ook
mijn affiniteit voor dit specialisme.
Het afgelopen jaar ben ik bezig geweest met een zestal modules In de module financieel
management voor managers bekeken we hoe een organisatie er financieel voor staat en hoe
je een gedegen investeringsvoorstel schrijft. Bij integrale procesbeheersing kreeg ik nog meer
inzichten op processen en hoe deze vast te leggen. Bij kwaliteitsmanagement kwam aan bod
hoe een organisatie haar werkzaamheden zo kan inregelen dat het bijdraagt aan de kwaliteit
van een te leveren product of dienst. In de module gedrag in organisaties alsmede effectief
communiceren en beïnvloeden is er uitgebreid stil gestaan bij de mens, gesprekken en
motivatiefactoren. In de module kwaliteitsinstrumenten werd ons duidelijk hoe de verschillende
manier van onderzoeken van probleemoorzaken werken. Dit is mijn afsluitende opdracht om
al deze modules samen te laten komen. Het doel van deze opdracht is het onderzoeken van
een bottleneck in de organisatie.
Mijn dank gaat uit naar mijn vrouw die tijdens mijn studie-uren de zorg voor de kinderen en het
huishouden op zich neemt, mijn werkgever die me deze kans biedt en praktijksituaties als
leermomenten biedt en natuurlijk de docenten en medestudenten voor de informatieve
avonden vol goede gesprekken en sparingsmomenten. Daarin met name Arnold Pastoor met
wie ik veel samen spar en ideeën uit wissel. Een speciale dank gaat in dit geval uit naar de
medewerkers van NCOI en Vitero voor het verzorgen van de virtuele lessen in deze roerige
tijd van Corona maatregelen. Zo heeft mijn studie geen vertraging opgelopen al blijft het
samenzijn met medestudenten en de docent de voorkeur houden.
Veel leesplezier gewenst,
XXXXXXXX XXXXXXXX
Het achterlaten van een beoordeling op
STUVIA wordt zeer gewaardeerd.
Is de huidige weg de beste weg…? 1
,Samenvatting:
Deze moduleopdracht is de afsluitende opdracht van het tweede jaar van de Bachelor
bedrijfskunde. In deze opdracht is er een bedrijfsproces onder de loep genomen. Er is gekozen
voor het proces ‘retourbetaling’. Dit proces is in de afgelopen dertig jaar niet veranderd terwijl
de markt en de klanten wel veranderd zijn. Het bedrijfsproces is door middel van een aantal
interviews door met 5W en H-methode in kaart gebracht. Deze methode kenmerkt zich door
de doortastendheid van de vragen en daarmee tot de kern komen van de essentie van het
vraagstuk (Pampus, 2019). Samen met een Value-stream map is te zien dat het proces niet
heel Lean is. Een value stream map brengt in kaart wat de ratio is tussen daadwerkelijk werk
dat in een proces plaats vindt en de wachttijden tussendoor (Hendriks, 2019). Lean is een
manier van denken, een filosofie. Hoe maken we een proces telkens beter en efficiënter
zonder daarbij de medewerkers uit het oog te verliezen (de Vaal, Pijl & van Schijndel, 2019).
Het proces kent diverse controlemomenten en is goed gedocumenteerd. Mede hierdoor zijn
de kosten op maandbasis hoog en bestaat deze voor ruim 97% uit arbeidsloon. Naast de
flowchart is er door middel van een RASCI-tabel duidelijk gemaakt wie voor welk onderdeel
verantwoordelijk is.
De ideale situatie bestaat uit een aantal onderdelen. Ten eerste moet het een makkelijk proces
zijn welke in minimaal aantal stappen te doorlopen is. Dit moet dan ook een intuïtief proces
zijn wat het werkplezier niet in de weg zit. Gelukkige en gemotiveerde medewerkers zijn
immers productiever en beter voor de overal klantbeleving (Dijkstra en Wildschut, 2016). Als
laatste onderdeel moet het proces klantvriendelijk zijn, zowel in interactie als in totale duur. De
eenentwintig dagen die het nu duurt tot het geld op de rekening staat is achterhaald. Uit
onderzoek onder de klanten via de NPS-enquêtes blijkt dat zeven dagen de acceptabele
wachttijd is op een situatie als deze.
Met het helder hebben van hoe het is en hoe het zou moeten zijn is er via een aantal diagnose
tools gekeken wat de oorzaken zijn van het niet naar wens verlopen van dit proces. Deze
methodes zijn het Ishikawa diagram waarmee de verschillende verstoringen zijn gegroepeerd
per categorie. De Voice of the customer, Critical to Quality en eerdergenoemde Value Stream
map waarmee de reis van de klant en hun wensen zijn gekenmerkt. Door het daarna op te
stellen van kritische procesindicatoren kan sturing gegeven worden aan de doelstellingen van
de organisatie. Deze komen immers voor uit de wensen van de medewerkers en de klanten.
Lean kenmerkt zich zoals gezegd door het altijd verbeteren van de huidige processen. Door
onder meer TIMWOODS kunnen diverse soorten van “verspilling” worden aangewezen om
deze daarna te kunnen gaan verbeteren. In dit proces is de wachttijd en het over controleren
van stukken iets waaraan gewerkt moet worden.
Door gebruik te maken van de PDCA-cyclus in combinatie met de IMWR-cirkel kunnen zowel
de zakelijke als de menselijk kanten van veranderingsmanagement worden meegenomen in
de verbeterplannen. Want de grote vraag is: Hoe kunnen we de retourbetalingen makkelijker
en sneller maken voor het einde van het eerste kwartaal van 2022? Is dat door het introduceren
van retourpinnen, het digitaliseren van alle formulieren. Of neemt de organisatie iemand
speciaal aan voor retouren of is er iemand altijd stand-by om te bellen? Beide methodes zorgen
voor een snelle afhandeling. Welke optie er in een latere fase ook wordt onderzocht en
gekozen, een aantal dingen zijn van essentieel belang. Betrek het personeel bij de
veranderingen en vraag om hun mening. Zorg dat het niet een idee wordt maar hun idee.
Draaglak is bij verandering namelijk van cruciaal belang om een plan te laten slagen.
Verandering is immers ‘eng’ je verlaat je comfort zone (Dijkstra en Wildschut, 2016). Maar wat
nou als verandering je meer plezier en een groter gevoel van zelfvoldoening geeft….
Is de huidige weg de beste weg…? 2
, Inhoudsopgave
Voorwoord: ............................................................................................................................................. 1
Samenvatting: ......................................................................................................................................... 2
Inleiding: .................................................................................................................................................. 4
De Organisatie ................................................................................................................................................... 4
De klantverwachting ......................................................................................................................................... 4
Het doel............................................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 1: Beschrijving huidige situatie ......................................................................................... 5
1.1 Het proces ................................................................................................................................................... 5
1.2 Betrokkenen, gestelde eisen en verantwoordelijkheden ...................................................................... 6
1.3 Prestatie indicatoren en vastlegging ....................................................................................................... 6
1.4 Kosten .......................................................................................................................................................... 7
1.5 Tot slot .......................................................................................................................................................... 7
Hoofdstuk 2: De ideale situatie ............................................................................................................. 7
2.1 Ideale procesbeschrijving .......................................................................................................................... 8
2.2 Ideale werkomgeving ................................................................................................................................. 8
2.3 Ideale klantbeleving ................................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 3: De diagnose ..................................................................................................................... 9
3.1 Ishikawa-diagram ....................................................................................................................................... 9
3.2 Voice of the customer ................................................................................................................................ 9
3.3 Critical-to-Quality ...................................................................................................................................... 10
3.4 Value stream map .................................................................................................................................... 10
3.5 TIM WOODS ............................................................................................................................................. 10
Hoofdstuk 4: Beinvloedbare aspecten ............................................................................................... 11
Hoofdstuk 5: Definitie van het vraagstuk .......................................................................................... 12
Hoofdstuk 6: Mogelijke oplossingsrichtingen .................................................................................. 13
Literatuurlijst: ....................................................................................................................................... 14
Bijlage I: Interview met betrokkenen .................................................................................................. 15
Bijlage II: Flowchart Retourbetaling ................................................................................................... 16
Bijlage III: Hulpmiddelen en Rapportages ......................................................................................... 17
Bijlage IV: Value stream map .............................................................................................................. 18
Is de huidige weg de beste weg…? 3
Bachelor Bedrijfskunde
Integrale opdracht fase 2
Is de huidige weg de beste weg….?
NCOI HBO Bachelor Bedrijfskunde specialisatie procesmanagement
,Voorwoord:
Ik ben XXXXXXXX XXXXXXXX, echtgenoot van XXXXXXXX en vader van XXXXXXXX en
XXXXXXXX, een echt familiemens. Daarnaast besteed ik mijn vrije uurtjes graag aan het
creatief bezig zijn met LEGO en exposeer ik op nationale en internationale beurzen. Ik heb
gekozen voor de avondopleiding via NCOI omdat ik ondanks dat ik het enorm naar mijn zin
heb in mijn teams en mijn werk leuk vindt, ik toch ook wil groeien zowel persoonlijk als zakelijk.
Mijn keuze is gevallen op de opleiding Bedrijfskunde en daarbij verder gespecialiseerd in
procesmanagement. Ik hou van planmatig werken en kan niet tegen inefficiëntie. Vandaar ook
mijn affiniteit voor dit specialisme.
Het afgelopen jaar ben ik bezig geweest met een zestal modules In de module financieel
management voor managers bekeken we hoe een organisatie er financieel voor staat en hoe
je een gedegen investeringsvoorstel schrijft. Bij integrale procesbeheersing kreeg ik nog meer
inzichten op processen en hoe deze vast te leggen. Bij kwaliteitsmanagement kwam aan bod
hoe een organisatie haar werkzaamheden zo kan inregelen dat het bijdraagt aan de kwaliteit
van een te leveren product of dienst. In de module gedrag in organisaties alsmede effectief
communiceren en beïnvloeden is er uitgebreid stil gestaan bij de mens, gesprekken en
motivatiefactoren. In de module kwaliteitsinstrumenten werd ons duidelijk hoe de verschillende
manier van onderzoeken van probleemoorzaken werken. Dit is mijn afsluitende opdracht om
al deze modules samen te laten komen. Het doel van deze opdracht is het onderzoeken van
een bottleneck in de organisatie.
Mijn dank gaat uit naar mijn vrouw die tijdens mijn studie-uren de zorg voor de kinderen en het
huishouden op zich neemt, mijn werkgever die me deze kans biedt en praktijksituaties als
leermomenten biedt en natuurlijk de docenten en medestudenten voor de informatieve
avonden vol goede gesprekken en sparingsmomenten. Daarin met name Arnold Pastoor met
wie ik veel samen spar en ideeën uit wissel. Een speciale dank gaat in dit geval uit naar de
medewerkers van NCOI en Vitero voor het verzorgen van de virtuele lessen in deze roerige
tijd van Corona maatregelen. Zo heeft mijn studie geen vertraging opgelopen al blijft het
samenzijn met medestudenten en de docent de voorkeur houden.
Veel leesplezier gewenst,
XXXXXXXX XXXXXXXX
Het achterlaten van een beoordeling op
STUVIA wordt zeer gewaardeerd.
Is de huidige weg de beste weg…? 1
,Samenvatting:
Deze moduleopdracht is de afsluitende opdracht van het tweede jaar van de Bachelor
bedrijfskunde. In deze opdracht is er een bedrijfsproces onder de loep genomen. Er is gekozen
voor het proces ‘retourbetaling’. Dit proces is in de afgelopen dertig jaar niet veranderd terwijl
de markt en de klanten wel veranderd zijn. Het bedrijfsproces is door middel van een aantal
interviews door met 5W en H-methode in kaart gebracht. Deze methode kenmerkt zich door
de doortastendheid van de vragen en daarmee tot de kern komen van de essentie van het
vraagstuk (Pampus, 2019). Samen met een Value-stream map is te zien dat het proces niet
heel Lean is. Een value stream map brengt in kaart wat de ratio is tussen daadwerkelijk werk
dat in een proces plaats vindt en de wachttijden tussendoor (Hendriks, 2019). Lean is een
manier van denken, een filosofie. Hoe maken we een proces telkens beter en efficiënter
zonder daarbij de medewerkers uit het oog te verliezen (de Vaal, Pijl & van Schijndel, 2019).
Het proces kent diverse controlemomenten en is goed gedocumenteerd. Mede hierdoor zijn
de kosten op maandbasis hoog en bestaat deze voor ruim 97% uit arbeidsloon. Naast de
flowchart is er door middel van een RASCI-tabel duidelijk gemaakt wie voor welk onderdeel
verantwoordelijk is.
De ideale situatie bestaat uit een aantal onderdelen. Ten eerste moet het een makkelijk proces
zijn welke in minimaal aantal stappen te doorlopen is. Dit moet dan ook een intuïtief proces
zijn wat het werkplezier niet in de weg zit. Gelukkige en gemotiveerde medewerkers zijn
immers productiever en beter voor de overal klantbeleving (Dijkstra en Wildschut, 2016). Als
laatste onderdeel moet het proces klantvriendelijk zijn, zowel in interactie als in totale duur. De
eenentwintig dagen die het nu duurt tot het geld op de rekening staat is achterhaald. Uit
onderzoek onder de klanten via de NPS-enquêtes blijkt dat zeven dagen de acceptabele
wachttijd is op een situatie als deze.
Met het helder hebben van hoe het is en hoe het zou moeten zijn is er via een aantal diagnose
tools gekeken wat de oorzaken zijn van het niet naar wens verlopen van dit proces. Deze
methodes zijn het Ishikawa diagram waarmee de verschillende verstoringen zijn gegroepeerd
per categorie. De Voice of the customer, Critical to Quality en eerdergenoemde Value Stream
map waarmee de reis van de klant en hun wensen zijn gekenmerkt. Door het daarna op te
stellen van kritische procesindicatoren kan sturing gegeven worden aan de doelstellingen van
de organisatie. Deze komen immers voor uit de wensen van de medewerkers en de klanten.
Lean kenmerkt zich zoals gezegd door het altijd verbeteren van de huidige processen. Door
onder meer TIMWOODS kunnen diverse soorten van “verspilling” worden aangewezen om
deze daarna te kunnen gaan verbeteren. In dit proces is de wachttijd en het over controleren
van stukken iets waaraan gewerkt moet worden.
Door gebruik te maken van de PDCA-cyclus in combinatie met de IMWR-cirkel kunnen zowel
de zakelijke als de menselijk kanten van veranderingsmanagement worden meegenomen in
de verbeterplannen. Want de grote vraag is: Hoe kunnen we de retourbetalingen makkelijker
en sneller maken voor het einde van het eerste kwartaal van 2022? Is dat door het introduceren
van retourpinnen, het digitaliseren van alle formulieren. Of neemt de organisatie iemand
speciaal aan voor retouren of is er iemand altijd stand-by om te bellen? Beide methodes zorgen
voor een snelle afhandeling. Welke optie er in een latere fase ook wordt onderzocht en
gekozen, een aantal dingen zijn van essentieel belang. Betrek het personeel bij de
veranderingen en vraag om hun mening. Zorg dat het niet een idee wordt maar hun idee.
Draaglak is bij verandering namelijk van cruciaal belang om een plan te laten slagen.
Verandering is immers ‘eng’ je verlaat je comfort zone (Dijkstra en Wildschut, 2016). Maar wat
nou als verandering je meer plezier en een groter gevoel van zelfvoldoening geeft….
Is de huidige weg de beste weg…? 2
, Inhoudsopgave
Voorwoord: ............................................................................................................................................. 1
Samenvatting: ......................................................................................................................................... 2
Inleiding: .................................................................................................................................................. 4
De Organisatie ................................................................................................................................................... 4
De klantverwachting ......................................................................................................................................... 4
Het doel............................................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 1: Beschrijving huidige situatie ......................................................................................... 5
1.1 Het proces ................................................................................................................................................... 5
1.2 Betrokkenen, gestelde eisen en verantwoordelijkheden ...................................................................... 6
1.3 Prestatie indicatoren en vastlegging ....................................................................................................... 6
1.4 Kosten .......................................................................................................................................................... 7
1.5 Tot slot .......................................................................................................................................................... 7
Hoofdstuk 2: De ideale situatie ............................................................................................................. 7
2.1 Ideale procesbeschrijving .......................................................................................................................... 8
2.2 Ideale werkomgeving ................................................................................................................................. 8
2.3 Ideale klantbeleving ................................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 3: De diagnose ..................................................................................................................... 9
3.1 Ishikawa-diagram ....................................................................................................................................... 9
3.2 Voice of the customer ................................................................................................................................ 9
3.3 Critical-to-Quality ...................................................................................................................................... 10
3.4 Value stream map .................................................................................................................................... 10
3.5 TIM WOODS ............................................................................................................................................. 10
Hoofdstuk 4: Beinvloedbare aspecten ............................................................................................... 11
Hoofdstuk 5: Definitie van het vraagstuk .......................................................................................... 12
Hoofdstuk 6: Mogelijke oplossingsrichtingen .................................................................................. 13
Literatuurlijst: ....................................................................................................................................... 14
Bijlage I: Interview met betrokkenen .................................................................................................. 15
Bijlage II: Flowchart Retourbetaling ................................................................................................... 16
Bijlage III: Hulpmiddelen en Rapportages ......................................................................................... 17
Bijlage IV: Value stream map .............................................................................................................. 18
Is de huidige weg de beste weg…? 3
