Organisatie en verandering
Een kritische blik op de operationele aansturing
31-5-2022
NCOI HBO Bachelor Bedrijfskunde specialisatie procesmanagement
,Voorwoord:
Ik ben XXXXXXXX XXXXXXXX, echtgenoot van XXXXXXXX en vader van XXXXXXXX en
XXXXXXXX, een echt familiemens. Daarnaast besteed ik mijn vrije uurtjes graag aan het
creatief bezig zijn met LEGO en exposeer ik op nationale en internationale beurzen. Ik heb
gekozen voor de avondopleiding via NCOI omdat ik ondanks dat ik het enorm naar mijn zin
heb in mijn teams en mijn werk leuk vindt, ik toch ook wil groeien zowel persoonlijk als zakelijk.
Mijn keuze is gevallen op de opleiding Bedrijfskunde verder gespecialiseerd in
procesmanagement. Ik hou van planmatig werken en kan niet tegen inefficiëntie. Vandaar ook
mijn affiniteit voor dit specialisme. De afgelopen maanden ben ik bezig geweest met deze
module. Dit is de start van mijn derde leerjaar.
Ik ben mijn hele leven al werkzaam in de Retail. Begonnen in 1999 bij de XXXXXXXX, waar ik
in drie jaar tijd mijzelf heb opgewerkt tot afdelingshoofd. Gedreven door klantcontact en
klanttevredenheid de overstap gemaakt naar XXXXXXXX in 2002. Een bedrijf waar
klantbeleving en klanttevredenheid centraal staat. Dit heb ik bijna vijftien jaar gedaan en in die
tijd mijn MBO-4 ondernemer behaald. Tijdens en na dit traject leidinggegeven in diverse
winkels in Nederland. Ook ben ik betrokken geweest bij diverse projecten binnen de
organisatie voor het door ontwikkelen van mens en organisatie. Variërend van
trainingsprogramma’s tot het testen en ontwikkelen van nieuwe bedrijfssoftware. Om in 2017
de overstap naar XXXXXXXX te maken. Bij XXXXXXXX staat naast commercie natuurlijk ook
de zorg hoog op de prioriteitenlijst. Hier geef ik direct leiding aan mijn teams en ben ik “buddy”
van een aantal collega bedrijfsleiders. Ook hier bemoei ik me graag met de organisatie met
slechts twee doelen, slimmer werken en mensen zien groeien. Sinds september 2019 heeft
XXXXXXXX mij de kans gegeven op Hbo-niveau mijn papieren te halen en deze kans heb ik
met beiden handen aan gegrepen. Met als gezamenlijk doel, groei. Groei van mijzelf en ook
van de organisatie.
Mijn dank gaat uit naar mijn vrouw die tijdens mijn studie-uren de zorg voor onze kinderen en
het huishouden op zich neemt, mijn werkgever die me deze kans en ook praktijksituaties als
leermomenten biedt. Natuurlijk ook de docent en medestudenten voor de informatieve
avonden vol goede gesprekken en sparingsmomenten. Met in het bijzonder Bert van der
Linden voor zijn inspirerende lesavonden.
Veel leesplezier gewenst,
XXXXXXXX XXXXXXXX
Een kritische blik op operationele aansturing 1
,Samenvatting:
XXXXXXXX is al meer dan 60 jaar de marktleider in optiek. De organisatie groeit en daar ligt
dan ook meteen het probleem. De organisatie wordt groter en complexer echter het
besturingsmodel van de organisatie groeit niet mee. Teams worden te groot en service en
uniformiteit komt in het gedrang. Hierop is in deze moduleopdracht gezocht naar een manier
om dit te veranderen. Dit begint met het stellen van een Verandervraagstuk: Hoe kan
XXXXXXXX per 1-1-2023 de operationele aansturing veranderen om het beleid en de
innovaties in de branche bij iedereen in de organisatie goed over te brengen. Dit type
aanpassing is een aanpassing op het subsysteem in een incrementeel systeem. Tevens is
deze verandering van urgente aard, het kan de organisatie namelijk de
marktleiderspositiekosten indien hier niet wordt meegegaan.
De pijn van XXXXXXXX is een huidige pijn. Om een goede diagnose te kunnen stellen in deze
casus is er gebruik gemaakt van de Cultuurdiagnose van Quinn. Conclusie hieruit is dat daar
waar de ondervraagden het liefst reactief reageren en een plattere organisatie wensen (de
familiecultuur). XXXXXXXX is volgens de theorie van Caluwé een blauwe organisatie, de
organisatie kenmerkt zich doordat deze werkt met harde doelstellingen, KPI’s, werken onder
druk en afspraak en afspraak. Uit gesprekken met de medewerkers en een interview met de
Retail operations manager is het volgende te concluderen. De organisatie is te groot geworden
om met het huidige besturingsmodel te kunnen werken. Rayons worden te groot wat maakt
dat de communicatieve lijnen te lang worden en aandacht voor mensen verwatert. De wens is
dus om de structuur van de operationele organisatie anders in te richten
Gezien de organisatorische verandering is de grootste impact voor de Storemanager, deze
functie zal namelijk anders ingericht gaan worden. Om de weerstand te verkleinen zal er door
de aan te stellen verandermanager goed en tijdig moeten worden gecommuniceerd. In de
afgelopen jaren is er al veel veranderd en door het ontbreken van aan tijdige communicatie
zijn veel medewerkers verander moe geworden. Volgens de Change Capacity Scan is er
sprake van bereidwilligheid om te veranderen, mits het doel en de noodzaak duidelijk zijn voor
de betrokkenen. De veranderstrategie van zowel Kotter als Lewin zijn gebruikt om de
veranderingen te begeleiden. Veranderen van een organisatie is een lastige taak. Om deze
taak goed te kunnen uitvoeren wordt er gewerkt met een planning. Mijlpalen die gehaald en
gevierd kunnen worden op weg naar het einddoel. Het einddoel is als volgt geformuleerd: Op
01-01-2023 zal het nieuwe Operationele Besturingsmodel zijn geïmplementeerd en omarmd
door de medewerkers binnen operations.
Om dit doel te behalen zijn er een aantal kritische succesfactoren benoemd; Betrokkenheid en
duidelijkheid. Om deze te borgen wordt er gewerkt met interventies, op gebied van
technostructural en de human resources. De verandermanager zal dus moeten beschikken
over transformationele leiderschapskwaliteiten. In 1964 schreven Blake en Mouton dat de
transformationele leiders hun teams het vertrouwen geven in hun kennis en. Deze leiders
onderscheiden zich op vier categorieën: individuele aandacht, inspiratie, charisma en
intellectuele stimulatie. Als de verandermanager aan al deze zaken denkt en de teams mee
neemt in de veranderingen zal het verandertraject zeker slagen.
Het achterlaten van een beoordeling op
STUVIA wordt zeer gewaardeerd.
Een kritische blik op operationele aansturing 2
, Inhoudsopgave
Voorwoord: ............................................................................................................................................................ 1
Samenvatting: ....................................................................................................................................................... 2
Hoofdstuk 1: Inleiding ........................................................................................................................................ 4
Missie, visie en strategie .................................................................................................................................. 4
Het vraagstuk ..................................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 2: Organisatiediagnose ................................................................................................................. 5
Conclusie ............................................................................................................................................................ 6
Hoofdstuk 3: Gewenste situatie ....................................................................................................................... 6
Herontwerp ......................................................................................................................................................... 6
Hoofdstuk 4: Analyse van de verandercontext ........................................................................................... 7
4.1 Het veranderniveau .................................................................................................................................... 7
4.2 De veranderhistorie en weerstand ........................................................................................................... 7
4.3 Verandercapacitieit, veranderdiepte en positieve energie ................................................................... 7
Hoofdstuk 5: Veranderdoel en veranderstrategie ....................................................................................... 8
5.1 Veranderingsstrategie ................................................................................................................................ 8
5.2 Kritische succes factoren .......................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 6: Veranderaanpak.......................................................................................................................... 9
6.1 Veranderplanning ....................................................................................................................................... 9
6.2 Interventies .................................................................................................................................................. 9
6.3 Leiderschapsstijl ....................................................................................................................................... 10
6.4 Adequate communicatie .......................................................................................................................... 10
Literatuurlijst: ..................................................................................................................................................... 11
Bijlage I: Cultuurdiagnose Quinn .................................................................................................................. 12
Bijlage II: Change Capacity Scan .................................................................................................................. 14
Bijlage III: Organogram .................................................................................................................................... 15
Een kritische blik op operationele aansturing 3
Een kritische blik op de operationele aansturing
31-5-2022
NCOI HBO Bachelor Bedrijfskunde specialisatie procesmanagement
,Voorwoord:
Ik ben XXXXXXXX XXXXXXXX, echtgenoot van XXXXXXXX en vader van XXXXXXXX en
XXXXXXXX, een echt familiemens. Daarnaast besteed ik mijn vrije uurtjes graag aan het
creatief bezig zijn met LEGO en exposeer ik op nationale en internationale beurzen. Ik heb
gekozen voor de avondopleiding via NCOI omdat ik ondanks dat ik het enorm naar mijn zin
heb in mijn teams en mijn werk leuk vindt, ik toch ook wil groeien zowel persoonlijk als zakelijk.
Mijn keuze is gevallen op de opleiding Bedrijfskunde verder gespecialiseerd in
procesmanagement. Ik hou van planmatig werken en kan niet tegen inefficiëntie. Vandaar ook
mijn affiniteit voor dit specialisme. De afgelopen maanden ben ik bezig geweest met deze
module. Dit is de start van mijn derde leerjaar.
Ik ben mijn hele leven al werkzaam in de Retail. Begonnen in 1999 bij de XXXXXXXX, waar ik
in drie jaar tijd mijzelf heb opgewerkt tot afdelingshoofd. Gedreven door klantcontact en
klanttevredenheid de overstap gemaakt naar XXXXXXXX in 2002. Een bedrijf waar
klantbeleving en klanttevredenheid centraal staat. Dit heb ik bijna vijftien jaar gedaan en in die
tijd mijn MBO-4 ondernemer behaald. Tijdens en na dit traject leidinggegeven in diverse
winkels in Nederland. Ook ben ik betrokken geweest bij diverse projecten binnen de
organisatie voor het door ontwikkelen van mens en organisatie. Variërend van
trainingsprogramma’s tot het testen en ontwikkelen van nieuwe bedrijfssoftware. Om in 2017
de overstap naar XXXXXXXX te maken. Bij XXXXXXXX staat naast commercie natuurlijk ook
de zorg hoog op de prioriteitenlijst. Hier geef ik direct leiding aan mijn teams en ben ik “buddy”
van een aantal collega bedrijfsleiders. Ook hier bemoei ik me graag met de organisatie met
slechts twee doelen, slimmer werken en mensen zien groeien. Sinds september 2019 heeft
XXXXXXXX mij de kans gegeven op Hbo-niveau mijn papieren te halen en deze kans heb ik
met beiden handen aan gegrepen. Met als gezamenlijk doel, groei. Groei van mijzelf en ook
van de organisatie.
Mijn dank gaat uit naar mijn vrouw die tijdens mijn studie-uren de zorg voor onze kinderen en
het huishouden op zich neemt, mijn werkgever die me deze kans en ook praktijksituaties als
leermomenten biedt. Natuurlijk ook de docent en medestudenten voor de informatieve
avonden vol goede gesprekken en sparingsmomenten. Met in het bijzonder Bert van der
Linden voor zijn inspirerende lesavonden.
Veel leesplezier gewenst,
XXXXXXXX XXXXXXXX
Een kritische blik op operationele aansturing 1
,Samenvatting:
XXXXXXXX is al meer dan 60 jaar de marktleider in optiek. De organisatie groeit en daar ligt
dan ook meteen het probleem. De organisatie wordt groter en complexer echter het
besturingsmodel van de organisatie groeit niet mee. Teams worden te groot en service en
uniformiteit komt in het gedrang. Hierop is in deze moduleopdracht gezocht naar een manier
om dit te veranderen. Dit begint met het stellen van een Verandervraagstuk: Hoe kan
XXXXXXXX per 1-1-2023 de operationele aansturing veranderen om het beleid en de
innovaties in de branche bij iedereen in de organisatie goed over te brengen. Dit type
aanpassing is een aanpassing op het subsysteem in een incrementeel systeem. Tevens is
deze verandering van urgente aard, het kan de organisatie namelijk de
marktleiderspositiekosten indien hier niet wordt meegegaan.
De pijn van XXXXXXXX is een huidige pijn. Om een goede diagnose te kunnen stellen in deze
casus is er gebruik gemaakt van de Cultuurdiagnose van Quinn. Conclusie hieruit is dat daar
waar de ondervraagden het liefst reactief reageren en een plattere organisatie wensen (de
familiecultuur). XXXXXXXX is volgens de theorie van Caluwé een blauwe organisatie, de
organisatie kenmerkt zich doordat deze werkt met harde doelstellingen, KPI’s, werken onder
druk en afspraak en afspraak. Uit gesprekken met de medewerkers en een interview met de
Retail operations manager is het volgende te concluderen. De organisatie is te groot geworden
om met het huidige besturingsmodel te kunnen werken. Rayons worden te groot wat maakt
dat de communicatieve lijnen te lang worden en aandacht voor mensen verwatert. De wens is
dus om de structuur van de operationele organisatie anders in te richten
Gezien de organisatorische verandering is de grootste impact voor de Storemanager, deze
functie zal namelijk anders ingericht gaan worden. Om de weerstand te verkleinen zal er door
de aan te stellen verandermanager goed en tijdig moeten worden gecommuniceerd. In de
afgelopen jaren is er al veel veranderd en door het ontbreken van aan tijdige communicatie
zijn veel medewerkers verander moe geworden. Volgens de Change Capacity Scan is er
sprake van bereidwilligheid om te veranderen, mits het doel en de noodzaak duidelijk zijn voor
de betrokkenen. De veranderstrategie van zowel Kotter als Lewin zijn gebruikt om de
veranderingen te begeleiden. Veranderen van een organisatie is een lastige taak. Om deze
taak goed te kunnen uitvoeren wordt er gewerkt met een planning. Mijlpalen die gehaald en
gevierd kunnen worden op weg naar het einddoel. Het einddoel is als volgt geformuleerd: Op
01-01-2023 zal het nieuwe Operationele Besturingsmodel zijn geïmplementeerd en omarmd
door de medewerkers binnen operations.
Om dit doel te behalen zijn er een aantal kritische succesfactoren benoemd; Betrokkenheid en
duidelijkheid. Om deze te borgen wordt er gewerkt met interventies, op gebied van
technostructural en de human resources. De verandermanager zal dus moeten beschikken
over transformationele leiderschapskwaliteiten. In 1964 schreven Blake en Mouton dat de
transformationele leiders hun teams het vertrouwen geven in hun kennis en. Deze leiders
onderscheiden zich op vier categorieën: individuele aandacht, inspiratie, charisma en
intellectuele stimulatie. Als de verandermanager aan al deze zaken denkt en de teams mee
neemt in de veranderingen zal het verandertraject zeker slagen.
Het achterlaten van een beoordeling op
STUVIA wordt zeer gewaardeerd.
Een kritische blik op operationele aansturing 2
, Inhoudsopgave
Voorwoord: ............................................................................................................................................................ 1
Samenvatting: ....................................................................................................................................................... 2
Hoofdstuk 1: Inleiding ........................................................................................................................................ 4
Missie, visie en strategie .................................................................................................................................. 4
Het vraagstuk ..................................................................................................................................................... 4
Hoofdstuk 2: Organisatiediagnose ................................................................................................................. 5
Conclusie ............................................................................................................................................................ 6
Hoofdstuk 3: Gewenste situatie ....................................................................................................................... 6
Herontwerp ......................................................................................................................................................... 6
Hoofdstuk 4: Analyse van de verandercontext ........................................................................................... 7
4.1 Het veranderniveau .................................................................................................................................... 7
4.2 De veranderhistorie en weerstand ........................................................................................................... 7
4.3 Verandercapacitieit, veranderdiepte en positieve energie ................................................................... 7
Hoofdstuk 5: Veranderdoel en veranderstrategie ....................................................................................... 8
5.1 Veranderingsstrategie ................................................................................................................................ 8
5.2 Kritische succes factoren .......................................................................................................................... 8
Hoofdstuk 6: Veranderaanpak.......................................................................................................................... 9
6.1 Veranderplanning ....................................................................................................................................... 9
6.2 Interventies .................................................................................................................................................. 9
6.3 Leiderschapsstijl ....................................................................................................................................... 10
6.4 Adequate communicatie .......................................................................................................................... 10
Literatuurlijst: ..................................................................................................................................................... 11
Bijlage I: Cultuurdiagnose Quinn .................................................................................................................. 12
Bijlage II: Change Capacity Scan .................................................................................................................. 14
Bijlage III: Organogram .................................................................................................................................... 15
Een kritische blik op operationele aansturing 3
