Samenvatting hoofdstuk 7 inleiding organisatiekunde - style:
Stijlen van leidinggeven: zijn gebaseerd op de mate waarin en de wijze waarop
de medewerkers betrokken worden bij de besluitvorming.
Autocratisch (autoritair) leiderschap: medewerkers niet betrokken bij
besluitvorming. X-theorie McGregor.
Participatief leiderschap: medewerkers mogen meedenken over de beslissing
en uitvoeren daarvan. Vaste overleg structuren te creeren. Linking-pinmodel van
Likert.
Democratisch leiderschap: beslissingen worden door de groep genomen,
groepsleden een gelijkwaardige positie. Y-theorie McGregor.
Theorieën:
De X- en Y-theorie van McGregor:
1. Theorie X: mensen zijn niet te vertrouwen. Ze zijn irrationeel,
onbetrouwbaar en inherent lui. Ze moeten gecontroleerd en gemotiveerd
worden door financiële incentives en de dreiging van straf. Als dergelijke
controlemiddelen er niet zijn gaan hun eigen weg en krijgen ze conflicten
met de werkgever. Een 'gezond verstand'-benadering van motivatie die
stelt dat mensen onbetrouwbaar zijn en moeten worden gemotiveerd door
financiële beloning van de dreiging van straf. Negatief zelfbeeld.
2. Theorie Y: mensen zijn hun werk op zoek naar onafhankelijkheid,
ontwikkeling en creativiteit. Ze kijken verder dan de directe omgeving en
kunnen zich aan nieuwe omstandigheden aanpassen. Ze handelen op
moreel verantwoorde wijze en zullen zich inzetten voor het succes van de
werkgever, mits ze zelf ook moreel verantwoord worden behandeld. Een
'gezond verstand'-benadering van motivatie die stelt dat mensen inherent
betrouwbaar zijn en verantwoordelijkheidsgevoel hebben, en moeten
worden gemotiveerd door uitdagingen en verantwoordelijkheden. Positief
zelfbeeld.
De contingentiebenadering van leiderschap:
Hersey en Blanchard: Situationeel leiderschap, 4 verschillende stijlen:
1. Instruerende stijl: geeft zeer specifieke en gedetailleerde instructie en
controleert nauwgezet of deze worden uitgevoerd. Bepaalt zelf wat de
doelstellingen zijn, wat de rol van de medewerker daarbij is. Geringe mate
van relatiegerichtheid, hoge mate van taakgerichtheid.
2. Overtuigende stijl: biedt meer ruimte aan de werknemer. Geeft
instructie, ligt deze toe en past ze eventueel aan op basis van eventuele
op- en aanmerkingen van de werknemer. Hoge taakgerichtheid en
relatiegerichtheid.
3. Overleggende stijl: nog meer ruimte. Beslissingen in overleg tussen
leider en werknemer genomen. Weinig taakgericht, veel relatiegericht.
4. Delegerende stijl: verantwoordelijkheid en wijze van het beoogde
resultaat te behalen overgelaten aan de werknemer. Lage mate van
taakgerichtheid, lage mate van relatiegerichtheid.
Mensen ingedeeld naar taakvolwassenheid/maturity: bestaat uit twee
elementen:
1. De mate van kennisbekwaamheid: kennisniveau, ervaring, taakspecifieke
eigenschappen en vaardigheden.
2. De mate van bereidwilligheid: waarin de werknemer bereid is om zijn taak
uit te voeren of de mate waarin de werknemer erop vertrouwt dat hij de
taak kan uitvoeren.
, Fiedler: persoonlijkheid bepaalt de leiderschapsstijl, het heeft geen zin om deze
te veranderen. Situatie in termen van Fiedler:
De relatie tussen de leider en de werknemers: een goede relatie betekent
dat er over en weer ondersteuning wordt geboden en dat sprake is van
relatief veel vetrouwen.
De aard van het werk: het gaat hier met name om de vraag of het werk
zeer gestructureerd is (routine) dan wel ongestructureerd. Een hoge
taakstructuur duidt op relatief veel routinewerk.
De machtspositie van de leidinggevende: het draait hier om de functionele
macht. Een sterke machtspositie duidt op veel mogelijkheden om te
straffen en te belonen.
Blake en Mouton:
Taakgerichtheid en relatiegerichtheid komen terug in managerial grid.
Cel 1.1: verschraald management. Gekenmerkt door uiterst geringe aandacht
voor zowel de taak als voor de mens.
Cel 1.9: country club-management. Mens staat centraal en er is geen aandacht
voor de taak.
Cel 5.5: middenweg. Relatief lage, maar evenredig verdeelde aandacht voor
taak en relatie.
Cel 9.1: autoritair management. Alleen taakgerichtheid.
Cel 9.9: teamgericht management. Medewerker en werk krijgen hier veel en
evenredig verveelde aandacht.
Stijlen van leidinggeven: zijn gebaseerd op de mate waarin en de wijze waarop
de medewerkers betrokken worden bij de besluitvorming.
Autocratisch (autoritair) leiderschap: medewerkers niet betrokken bij
besluitvorming. X-theorie McGregor.
Participatief leiderschap: medewerkers mogen meedenken over de beslissing
en uitvoeren daarvan. Vaste overleg structuren te creeren. Linking-pinmodel van
Likert.
Democratisch leiderschap: beslissingen worden door de groep genomen,
groepsleden een gelijkwaardige positie. Y-theorie McGregor.
Theorieën:
De X- en Y-theorie van McGregor:
1. Theorie X: mensen zijn niet te vertrouwen. Ze zijn irrationeel,
onbetrouwbaar en inherent lui. Ze moeten gecontroleerd en gemotiveerd
worden door financiële incentives en de dreiging van straf. Als dergelijke
controlemiddelen er niet zijn gaan hun eigen weg en krijgen ze conflicten
met de werkgever. Een 'gezond verstand'-benadering van motivatie die
stelt dat mensen onbetrouwbaar zijn en moeten worden gemotiveerd door
financiële beloning van de dreiging van straf. Negatief zelfbeeld.
2. Theorie Y: mensen zijn hun werk op zoek naar onafhankelijkheid,
ontwikkeling en creativiteit. Ze kijken verder dan de directe omgeving en
kunnen zich aan nieuwe omstandigheden aanpassen. Ze handelen op
moreel verantwoorde wijze en zullen zich inzetten voor het succes van de
werkgever, mits ze zelf ook moreel verantwoord worden behandeld. Een
'gezond verstand'-benadering van motivatie die stelt dat mensen inherent
betrouwbaar zijn en verantwoordelijkheidsgevoel hebben, en moeten
worden gemotiveerd door uitdagingen en verantwoordelijkheden. Positief
zelfbeeld.
De contingentiebenadering van leiderschap:
Hersey en Blanchard: Situationeel leiderschap, 4 verschillende stijlen:
1. Instruerende stijl: geeft zeer specifieke en gedetailleerde instructie en
controleert nauwgezet of deze worden uitgevoerd. Bepaalt zelf wat de
doelstellingen zijn, wat de rol van de medewerker daarbij is. Geringe mate
van relatiegerichtheid, hoge mate van taakgerichtheid.
2. Overtuigende stijl: biedt meer ruimte aan de werknemer. Geeft
instructie, ligt deze toe en past ze eventueel aan op basis van eventuele
op- en aanmerkingen van de werknemer. Hoge taakgerichtheid en
relatiegerichtheid.
3. Overleggende stijl: nog meer ruimte. Beslissingen in overleg tussen
leider en werknemer genomen. Weinig taakgericht, veel relatiegericht.
4. Delegerende stijl: verantwoordelijkheid en wijze van het beoogde
resultaat te behalen overgelaten aan de werknemer. Lage mate van
taakgerichtheid, lage mate van relatiegerichtheid.
Mensen ingedeeld naar taakvolwassenheid/maturity: bestaat uit twee
elementen:
1. De mate van kennisbekwaamheid: kennisniveau, ervaring, taakspecifieke
eigenschappen en vaardigheden.
2. De mate van bereidwilligheid: waarin de werknemer bereid is om zijn taak
uit te voeren of de mate waarin de werknemer erop vertrouwt dat hij de
taak kan uitvoeren.
, Fiedler: persoonlijkheid bepaalt de leiderschapsstijl, het heeft geen zin om deze
te veranderen. Situatie in termen van Fiedler:
De relatie tussen de leider en de werknemers: een goede relatie betekent
dat er over en weer ondersteuning wordt geboden en dat sprake is van
relatief veel vetrouwen.
De aard van het werk: het gaat hier met name om de vraag of het werk
zeer gestructureerd is (routine) dan wel ongestructureerd. Een hoge
taakstructuur duidt op relatief veel routinewerk.
De machtspositie van de leidinggevende: het draait hier om de functionele
macht. Een sterke machtspositie duidt op veel mogelijkheden om te
straffen en te belonen.
Blake en Mouton:
Taakgerichtheid en relatiegerichtheid komen terug in managerial grid.
Cel 1.1: verschraald management. Gekenmerkt door uiterst geringe aandacht
voor zowel de taak als voor de mens.
Cel 1.9: country club-management. Mens staat centraal en er is geen aandacht
voor de taak.
Cel 5.5: middenweg. Relatief lage, maar evenredig verdeelde aandacht voor
taak en relatie.
Cel 9.1: autoritair management. Alleen taakgerichtheid.
Cel 9.9: teamgericht management. Medewerker en werk krijgen hier veel en
evenredig verveelde aandacht.
