Voortgang van de professionele ontwikkeling
Hoofdstuk 1: Een reflectie op een kritische beroepssituatie volgens Korthagen
In fase twee van mijn portfolio heb ik mijn collega geïntroduceerd. Een collega met een lange
staat van dienst, waarbij hij in die jaren zichzelf diverse privileges en uitzonderingen heeft
toegeëigend. Medio 2021 is hij met burn-out klachten uitgevallen en heeft hij een aantal
maanden thuis gezeten. Na meerdere gesprekken tussen ons beiden, HR, RAM en zijn
psycholoog is hij in februari weer gestart met langzaam re-integreren in de winkel. Zonder te
veel in (onnodige en persoonlijke) details te treden is dit de reflectie op mijn manier van
aanpakken van zijn re-integratie. Deze kritische beroepssituatie zal beschreven worden
volgens de reflectiemethode van Korthagen. Deze methodiek kenmerkt zich doordat deze niet
alleen de situatie beschrijft en analyseert, maar uiteindelijk ook de deelnemer kritisch laat
nadenken over alternatieve manieren van handelen in de toekomst (Loomans, 2014). In figuur
1.1 is een schematische weergave van de reflectiemethode van Korthagen weergegeven.
Figuur 1.1 Model van Korthagen
1.1 Handelen
Mijn handelen in deze casus zal worden uitgewerkt volgens het STARR-methode. Deze
methode houdt in dat volgens de systematische analyse van een handeling er gekeken wordt
naar mijn aandeel in het geheel en reflecteert het op hoe het beter had gekund (Eppink, 2019).
Het acroniem staat voor Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie. Waarbij in dit geval de
reflectie onder het kopje terugblikken en bewustwording van de methode van Korthagen valt.
1.1.1 Situatie
In de loop der jaren is de organisatie veranderd en zijn processen en procedures
geformaliseerd. Niet iedere medewerker is mee gegaan met deze veranderingen, waarvan de
organisatie nu hinder ondervindt. Dit komt omdat er door de krapte op de arbeidsmarkt
efficiënter gewerkt moet worden. Zoals in de introductie geschetst is er na het uitvallen van de
medewerker direct gestart met alle regels en protocollen te hanteren bij de rest van het team.
Dit om de benodigde efficiëntie slag te kunnen behalen. Eerder verworven vrijheden en
afwijkende regels ten opzichte van de organisatie zijn hiermee in de ban gedaan. In het re-
integratietraject van de medewerker is er vanaf de eerste ontmoeting gesproken over
terugkeer in oude rol met daarbij inachtneming van de regels en richtlijnen van de organisatie.
Daarbij werd niet ingegaan op details maar vooral duidelijk makend dat iedereen gelijk
behandeld wordt in de organisatie en eerder verworven vrijheden niet meer gelden.
4
, 1.1.2 Taak
Mijn taak in deze casus is om de medewerker weer aan het werk te krijgen in eigen functie.
Daarbij in acht nemend dat werk in oude functie wel gepaard zal moeten gaan met werk
volgens huidige regels en richtlijnen. Tevens was het mijn taak om bij de gesprekken
veelvuldig stil te staan bij het gevoel van de medewerker en de reden van het uitvallen.
Voornaamste reden van het uitvallen was het gevoel van stress en werkdruk in de
werkomgeving. Taken die hij zichzelf heeft toebedeeld zouden door anderen gedaan moeten
worden. De medewerker wil dit echter allemaal zelf doen, waarbij deze taken bovenop zijn
eigenlijke verantwoordelijkheden komt te liggen. Door het toepassen van de landelijke normen
die binnen de organisatie gelden ervaart de collega hierdoor een hoge werkdruk. Tevens heeft
hij het gevoel dat hij de vrijheid in het opereren in zijn rol verliest. Ik ben hierbij heel zorgvuldig
te werk gegaan met de uitingen aan de medewerker. Want ondanks dat de medewerker
zelfverantwoordelijk is voor zijn daden is ook door de toenmalige leiding niet altijd adequaat
gehandeld. Aan mij de schone taak om de verantwoordelijkheden op de juiste plaats neer te
leggen in de gesprekken. Daarbij de relatie met en gevoel van de medewerker niet uit het oog
te verliezen.
1.1.3 Actie
Ik ben met de medewerker en HR veelvuldig in gesprek geweest. Ik ben voorzichtig geweest
in mijn uitingen en heb vooral gesproken in algemene termen. Deze uitingen betreffen het
beschrijven van de werkzaamheden en plichten in de winkel voor de medewerker. Dit is
gedaan om het herstel te bespoedigen en te zorgen dat er niet in een discussie vervallen werd
omtrent het wel of niet terecht zijn van de redenen voor uitval. De medewerker moest immers
zijn dagelijkse routine en werkzaamheden aan gaan passen aan de norm van de organisatie.
Wetende dat de collega niet goed tegen verandering kan was het een hele klus om hem te
bewegen zonder in specifieke voorbeelden te spreken. Nadat de werknemer een aantal
maanden in therapie is geweest en er gesprekken met mij hebben plaatsgevonden is hij
begonnen met werken volgens een re-integratieschema. Daarnaast wordt hij door mij tijdelijk
ontzien in de werkzaamheden en krijgt hij ook meer tijd per afspraak. Op die manier heb ik
hem de ruimte gegeven om toch zijn eigen weg te vinden binnen de gestelde kaders van de
organisatie. Ik heb wekelijks een “koffiemoment” met hem en daarin evalueren we de re-
integratie binnen eigen werk. Deze momenten leg ik vast in het personeelsdossier van de
medewerker.
1.1.4 Resultaat
Na de eerste week is er met hem ge-evalueert en werd direct duidelijk dat de medewerker zijn
oude patronen gewoon weer oppakt. Hij zondert zich af van het team en zit in “zijn” meetruimte
om zich niet met de dagelijkse taken te bemoeien. Hij vindt nog steeds dat bepaalde taken niet
door hem gedaan hoeven worden en dat hij door leeftijd en status deze taken is ontgroeid.
Daarnaast doet hij taken die niet in zijn takenpakket horen waardoor hij in tijdnood komt met
zijn agenda. Hij was tevens verbaasd over het feit dat hij geacht wordt net als iedereen te
werken volgens de huisregels zonder uitzonderingen. Dit gesprek heeft een tweetal uren
geduurd en binnen dit gesprek heb ik aangegeven dat er geen uitzonderingspositie meer voor
hem is. De medewerker is na dit gesprek wederom voor een viertal weken teruggevallen in
ziekteverzuim en heeft geen werkzaamheden kunnen uitvoeren. Als reden geeft hij dat hij zich
wederom benadeeld voelde en zich aangevallen voelde in het functioneren. Hij had tevens het
gevoel had dat hijzelf en de relatie met het team verbeterde. Helaas was dit niet het geval en
zijn we nog steeds ontevreden over het functioneren. Het team is teleurgesteld in zijn houding
en tegendraadse instelling. Hetgeen de terugkomst in eigen filiaal moeilijk maakt. Overall
resultaat is dat een klein jaar na de eerste uitval uit werk we geen stap verder zijn met deze
medewerker.
5
Hoofdstuk 1: Een reflectie op een kritische beroepssituatie volgens Korthagen
In fase twee van mijn portfolio heb ik mijn collega geïntroduceerd. Een collega met een lange
staat van dienst, waarbij hij in die jaren zichzelf diverse privileges en uitzonderingen heeft
toegeëigend. Medio 2021 is hij met burn-out klachten uitgevallen en heeft hij een aantal
maanden thuis gezeten. Na meerdere gesprekken tussen ons beiden, HR, RAM en zijn
psycholoog is hij in februari weer gestart met langzaam re-integreren in de winkel. Zonder te
veel in (onnodige en persoonlijke) details te treden is dit de reflectie op mijn manier van
aanpakken van zijn re-integratie. Deze kritische beroepssituatie zal beschreven worden
volgens de reflectiemethode van Korthagen. Deze methodiek kenmerkt zich doordat deze niet
alleen de situatie beschrijft en analyseert, maar uiteindelijk ook de deelnemer kritisch laat
nadenken over alternatieve manieren van handelen in de toekomst (Loomans, 2014). In figuur
1.1 is een schematische weergave van de reflectiemethode van Korthagen weergegeven.
Figuur 1.1 Model van Korthagen
1.1 Handelen
Mijn handelen in deze casus zal worden uitgewerkt volgens het STARR-methode. Deze
methode houdt in dat volgens de systematische analyse van een handeling er gekeken wordt
naar mijn aandeel in het geheel en reflecteert het op hoe het beter had gekund (Eppink, 2019).
Het acroniem staat voor Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie. Waarbij in dit geval de
reflectie onder het kopje terugblikken en bewustwording van de methode van Korthagen valt.
1.1.1 Situatie
In de loop der jaren is de organisatie veranderd en zijn processen en procedures
geformaliseerd. Niet iedere medewerker is mee gegaan met deze veranderingen, waarvan de
organisatie nu hinder ondervindt. Dit komt omdat er door de krapte op de arbeidsmarkt
efficiënter gewerkt moet worden. Zoals in de introductie geschetst is er na het uitvallen van de
medewerker direct gestart met alle regels en protocollen te hanteren bij de rest van het team.
Dit om de benodigde efficiëntie slag te kunnen behalen. Eerder verworven vrijheden en
afwijkende regels ten opzichte van de organisatie zijn hiermee in de ban gedaan. In het re-
integratietraject van de medewerker is er vanaf de eerste ontmoeting gesproken over
terugkeer in oude rol met daarbij inachtneming van de regels en richtlijnen van de organisatie.
Daarbij werd niet ingegaan op details maar vooral duidelijk makend dat iedereen gelijk
behandeld wordt in de organisatie en eerder verworven vrijheden niet meer gelden.
4
, 1.1.2 Taak
Mijn taak in deze casus is om de medewerker weer aan het werk te krijgen in eigen functie.
Daarbij in acht nemend dat werk in oude functie wel gepaard zal moeten gaan met werk
volgens huidige regels en richtlijnen. Tevens was het mijn taak om bij de gesprekken
veelvuldig stil te staan bij het gevoel van de medewerker en de reden van het uitvallen.
Voornaamste reden van het uitvallen was het gevoel van stress en werkdruk in de
werkomgeving. Taken die hij zichzelf heeft toebedeeld zouden door anderen gedaan moeten
worden. De medewerker wil dit echter allemaal zelf doen, waarbij deze taken bovenop zijn
eigenlijke verantwoordelijkheden komt te liggen. Door het toepassen van de landelijke normen
die binnen de organisatie gelden ervaart de collega hierdoor een hoge werkdruk. Tevens heeft
hij het gevoel dat hij de vrijheid in het opereren in zijn rol verliest. Ik ben hierbij heel zorgvuldig
te werk gegaan met de uitingen aan de medewerker. Want ondanks dat de medewerker
zelfverantwoordelijk is voor zijn daden is ook door de toenmalige leiding niet altijd adequaat
gehandeld. Aan mij de schone taak om de verantwoordelijkheden op de juiste plaats neer te
leggen in de gesprekken. Daarbij de relatie met en gevoel van de medewerker niet uit het oog
te verliezen.
1.1.3 Actie
Ik ben met de medewerker en HR veelvuldig in gesprek geweest. Ik ben voorzichtig geweest
in mijn uitingen en heb vooral gesproken in algemene termen. Deze uitingen betreffen het
beschrijven van de werkzaamheden en plichten in de winkel voor de medewerker. Dit is
gedaan om het herstel te bespoedigen en te zorgen dat er niet in een discussie vervallen werd
omtrent het wel of niet terecht zijn van de redenen voor uitval. De medewerker moest immers
zijn dagelijkse routine en werkzaamheden aan gaan passen aan de norm van de organisatie.
Wetende dat de collega niet goed tegen verandering kan was het een hele klus om hem te
bewegen zonder in specifieke voorbeelden te spreken. Nadat de werknemer een aantal
maanden in therapie is geweest en er gesprekken met mij hebben plaatsgevonden is hij
begonnen met werken volgens een re-integratieschema. Daarnaast wordt hij door mij tijdelijk
ontzien in de werkzaamheden en krijgt hij ook meer tijd per afspraak. Op die manier heb ik
hem de ruimte gegeven om toch zijn eigen weg te vinden binnen de gestelde kaders van de
organisatie. Ik heb wekelijks een “koffiemoment” met hem en daarin evalueren we de re-
integratie binnen eigen werk. Deze momenten leg ik vast in het personeelsdossier van de
medewerker.
1.1.4 Resultaat
Na de eerste week is er met hem ge-evalueert en werd direct duidelijk dat de medewerker zijn
oude patronen gewoon weer oppakt. Hij zondert zich af van het team en zit in “zijn” meetruimte
om zich niet met de dagelijkse taken te bemoeien. Hij vindt nog steeds dat bepaalde taken niet
door hem gedaan hoeven worden en dat hij door leeftijd en status deze taken is ontgroeid.
Daarnaast doet hij taken die niet in zijn takenpakket horen waardoor hij in tijdnood komt met
zijn agenda. Hij was tevens verbaasd over het feit dat hij geacht wordt net als iedereen te
werken volgens de huisregels zonder uitzonderingen. Dit gesprek heeft een tweetal uren
geduurd en binnen dit gesprek heb ik aangegeven dat er geen uitzonderingspositie meer voor
hem is. De medewerker is na dit gesprek wederom voor een viertal weken teruggevallen in
ziekteverzuim en heeft geen werkzaamheden kunnen uitvoeren. Als reden geeft hij dat hij zich
wederom benadeeld voelde en zich aangevallen voelde in het functioneren. Hij had tevens het
gevoel had dat hijzelf en de relatie met het team verbeterde. Helaas was dit niet het geval en
zijn we nog steeds ontevreden over het functioneren. Het team is teleurgesteld in zijn houding
en tegendraadse instelling. Hetgeen de terugkomst in eigen filiaal moeilijk maakt. Overall
resultaat is dat een klein jaar na de eerste uitval uit werk we geen stap verder zijn met deze
medewerker.
5
