Handboek organisatie en management
11.1 Inleiding
Bij het organiseren van activiteiten dient rekening te worden gehouden met de externe afstemming
(strategisch management worden doelstellingen bepaald en de wegen waarlangs ze gehaald dienen te
worden) en de interne afstemming (individuele werknemers en overige middelen dienen onderling op
elkaar afgestemd te worden).
Organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie
zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld.
- Organieke structuur: werkzaamheden indelen in functies en vervolgens groeperen naar organen waarbinnen
de functies worden vervuld. (de hoofdafdelingen: hoofdinkoop)
- Personele structuur: heeft betrekking op de mensen in de organisatie.
Personele structuur
Hiërarchische verhoudingen Door wie worden opdrachten gegeven?
Bevoegdheden Wie mag bepaalde beslissingen nemen?
Personele bezetting Welke medewerkers zijn werkzaam op bepaalde afdelingen en in welke
functie?
Communicatie Wie informeert anderen op welke wijze?
11.2 Arbeidsverdeling en coördinatie
Arbeidsverdeling is het verdelen van de werkzaamheden in deeltaken, die toegewezen worden aan personen
of andere werkverbanden (afdelingen) in een organisatie. Bovenaan staat de directeur, daaronder komt de
onderdirecteur of secretaresse. Een hoofd van een afdeling bepaalt wat de mensen onder hem (werknemers)
moeten doen en wanneer het klaar moet zijn.
Arbeidsverdeling in verticale richting: aanbrengen van niveaus in de te verrichten arbeid (verticale
differentiatie). Uit kostenoverweging worden werkzaamheden overgedragen aan een lager niveau.
Vier motieven spelen ene rol bij het verdelen van arbeid:
1. Kostenmotief: doelmatigheid (efficiency)
2. Bestuursmotief: gerichtheid op de doelen (effectiviteit)
3. Sociaal motief: aantrekkelijkheid voor het individu (afwisseling)
4. Maatschappelijk motief: maatschappelijke eisen (bv: op gebied van veiligheid)
Werk extrinsieke factoren zijn veranderingen in de werkomgeving bijvoorbeeld: lawaai, temperatuur, licht en
muziek. Werk intrinsieke factoren heeft 3 fases: taakverrijking (meer zelfstandigheid) , taakverruiming (groter
taken pakket) en taakroulatie (wisseling van taken). Samen zorgt het voor een grotere werkvoldoening en een
betere samenwerking tussen de verschillende lagen binnen een organisatie.
Voorbeeld: Je hebt een supermarkbaas daaronder valt de manager en daaronder zit assistent managers.
Daarna komen de medewerkers.
, Arbeidsverdeling in horizontale richting: samenhang aanbrengen tussen de verschillende taken (coördinatie).
Twee stappen:
1. Functionalisatie: samenhangende taken in functies van individuele personen onderbrengen. (Iedere persoon
is verantwoordelijk voor zijn afdeling)
2. Afdelingsvorming: individuele functies samenvoegen in afdelingen.
Twee hoofdvormen van functionalisatie:
1. Interne differentiatie: samenhang aanbrengen naar gelijksoortigheid van de
te verrichten werkzaamheden. Bijvoorbeeld: productiebedrijf dat meubilair
maakt: kasten, stoelen is de ene persoon belast met het ontwerpen van het
meubilair en de ander voor het inkopen van materiaal en weer een ander voor
het zagen van het hout en het in elkaar zetten en verkopen van meubilair. Dan krijg je een afdeling inkoop,
ontwerp, productie en verkoop. Die afdelingen staan gelijk aan elkaar. Daaronder komen de uitvoerende
mensen. Deze staan ook weer gelijk aan elkaar.
2. Interne specialisatie: samenhang aanbrengen op basis van het
eindresultaat. Dit houdt in bijvoorbeeld: het ontwerpen van stoelen,
het inkopen van materiaal, zagen van hout, het in elkaar zetten en
verkopen van stoelen worden bij elkaar gebracht. Wordt er nu een
bank gemaakt heb je hetzelfde systeem weer. Je hebt dus bij interne
specialisatie meerde producten maar voor die producten worden
dezelfde processen gebruikt.
P-, M-, of G-indeling: Product-indeling: productgroepen A, B en C.
Marktindeling: verschillende markten groothandel en kleinhandel.
Geografische indeling: Verschillende landen.
Interne differentiatie wordt bijna altijd toegepast in kleine
organisaties. Wanneer een bedrijf een bepaalde omvang heeft bereikt
en verschillende producten verkoopt, ontstaat een basis voor interne
specialisatie.
In grote organisaties kunnen verschillende interne specialisaties in een
organisatiestructuur voorkomen. Zoals Friesland Campina die
verkoopt: melk, kwark, yoghurt en boter (productie-indeling). Maar deze verkopen ze internationaal naar
Europa, Amerika en Japan (geografische indeling). Iedere afdeling heeft een functiebeschrijving wat de
volgende onderwerpen bevatten: beschrijving taakinhoud, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, niveau in
de organisatie, relatie tot andere organisatieleden en karakter van functie.
Interne differentiatie
Voordelen interne differentiatie Nadelen van interne differentiatie
- Efficiënt gebruik van beschikbare werkkracht, omdat deze voor - Coördinatieproblemen door het doorbreken van de samenhang
meer activiteiten kan worden ingezet: dus hoge bezettingsgraad van de bewerkingsprocessen
- Het bereiken van grote vaardigheid en routine - Eentonigheid van het werk
- Door het groeperen naar gelijksoortigheid ontstaan goede - Geringe flexibiliteit van personen door het gericht zijn op een of
mogelijkheden tot automatisering enkele bewerkingen
Interne specialisatie
Voordelen interne specialisatie Nadelen van interne specialisatie
- Beter gewaarborgde coördinatie tussen de bewerkingsprocessen - Minder efficiënt gebruik van de middelen ten gevolge van
- Kortere communicatielijnen en snellere probleemoplossing onvermijdelijke doublures
- Minder eentonig werk - Minder functionele deskundigheid
11.1 Inleiding
Bij het organiseren van activiteiten dient rekening te worden gehouden met de externe afstemming
(strategisch management worden doelstellingen bepaald en de wegen waarlangs ze gehaald dienen te
worden) en de interne afstemming (individuele werknemers en overige middelen dienen onderling op
elkaar afgestemd te worden).
Organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een organisatie
zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn geregeld.
- Organieke structuur: werkzaamheden indelen in functies en vervolgens groeperen naar organen waarbinnen
de functies worden vervuld. (de hoofdafdelingen: hoofdinkoop)
- Personele structuur: heeft betrekking op de mensen in de organisatie.
Personele structuur
Hiërarchische verhoudingen Door wie worden opdrachten gegeven?
Bevoegdheden Wie mag bepaalde beslissingen nemen?
Personele bezetting Welke medewerkers zijn werkzaam op bepaalde afdelingen en in welke
functie?
Communicatie Wie informeert anderen op welke wijze?
11.2 Arbeidsverdeling en coördinatie
Arbeidsverdeling is het verdelen van de werkzaamheden in deeltaken, die toegewezen worden aan personen
of andere werkverbanden (afdelingen) in een organisatie. Bovenaan staat de directeur, daaronder komt de
onderdirecteur of secretaresse. Een hoofd van een afdeling bepaalt wat de mensen onder hem (werknemers)
moeten doen en wanneer het klaar moet zijn.
Arbeidsverdeling in verticale richting: aanbrengen van niveaus in de te verrichten arbeid (verticale
differentiatie). Uit kostenoverweging worden werkzaamheden overgedragen aan een lager niveau.
Vier motieven spelen ene rol bij het verdelen van arbeid:
1. Kostenmotief: doelmatigheid (efficiency)
2. Bestuursmotief: gerichtheid op de doelen (effectiviteit)
3. Sociaal motief: aantrekkelijkheid voor het individu (afwisseling)
4. Maatschappelijk motief: maatschappelijke eisen (bv: op gebied van veiligheid)
Werk extrinsieke factoren zijn veranderingen in de werkomgeving bijvoorbeeld: lawaai, temperatuur, licht en
muziek. Werk intrinsieke factoren heeft 3 fases: taakverrijking (meer zelfstandigheid) , taakverruiming (groter
taken pakket) en taakroulatie (wisseling van taken). Samen zorgt het voor een grotere werkvoldoening en een
betere samenwerking tussen de verschillende lagen binnen een organisatie.
Voorbeeld: Je hebt een supermarkbaas daaronder valt de manager en daaronder zit assistent managers.
Daarna komen de medewerkers.
, Arbeidsverdeling in horizontale richting: samenhang aanbrengen tussen de verschillende taken (coördinatie).
Twee stappen:
1. Functionalisatie: samenhangende taken in functies van individuele personen onderbrengen. (Iedere persoon
is verantwoordelijk voor zijn afdeling)
2. Afdelingsvorming: individuele functies samenvoegen in afdelingen.
Twee hoofdvormen van functionalisatie:
1. Interne differentiatie: samenhang aanbrengen naar gelijksoortigheid van de
te verrichten werkzaamheden. Bijvoorbeeld: productiebedrijf dat meubilair
maakt: kasten, stoelen is de ene persoon belast met het ontwerpen van het
meubilair en de ander voor het inkopen van materiaal en weer een ander voor
het zagen van het hout en het in elkaar zetten en verkopen van meubilair. Dan krijg je een afdeling inkoop,
ontwerp, productie en verkoop. Die afdelingen staan gelijk aan elkaar. Daaronder komen de uitvoerende
mensen. Deze staan ook weer gelijk aan elkaar.
2. Interne specialisatie: samenhang aanbrengen op basis van het
eindresultaat. Dit houdt in bijvoorbeeld: het ontwerpen van stoelen,
het inkopen van materiaal, zagen van hout, het in elkaar zetten en
verkopen van stoelen worden bij elkaar gebracht. Wordt er nu een
bank gemaakt heb je hetzelfde systeem weer. Je hebt dus bij interne
specialisatie meerde producten maar voor die producten worden
dezelfde processen gebruikt.
P-, M-, of G-indeling: Product-indeling: productgroepen A, B en C.
Marktindeling: verschillende markten groothandel en kleinhandel.
Geografische indeling: Verschillende landen.
Interne differentiatie wordt bijna altijd toegepast in kleine
organisaties. Wanneer een bedrijf een bepaalde omvang heeft bereikt
en verschillende producten verkoopt, ontstaat een basis voor interne
specialisatie.
In grote organisaties kunnen verschillende interne specialisaties in een
organisatiestructuur voorkomen. Zoals Friesland Campina die
verkoopt: melk, kwark, yoghurt en boter (productie-indeling). Maar deze verkopen ze internationaal naar
Europa, Amerika en Japan (geografische indeling). Iedere afdeling heeft een functiebeschrijving wat de
volgende onderwerpen bevatten: beschrijving taakinhoud, bevoegdheden, verantwoordelijkheden, niveau in
de organisatie, relatie tot andere organisatieleden en karakter van functie.
Interne differentiatie
Voordelen interne differentiatie Nadelen van interne differentiatie
- Efficiënt gebruik van beschikbare werkkracht, omdat deze voor - Coördinatieproblemen door het doorbreken van de samenhang
meer activiteiten kan worden ingezet: dus hoge bezettingsgraad van de bewerkingsprocessen
- Het bereiken van grote vaardigheid en routine - Eentonigheid van het werk
- Door het groeperen naar gelijksoortigheid ontstaan goede - Geringe flexibiliteit van personen door het gericht zijn op een of
mogelijkheden tot automatisering enkele bewerkingen
Interne specialisatie
Voordelen interne specialisatie Nadelen van interne specialisatie
- Beter gewaarborgde coördinatie tussen de bewerkingsprocessen - Minder efficiënt gebruik van de middelen ten gevolge van
- Kortere communicatielijnen en snellere probleemoplossing onvermijdelijke doublures
- Minder eentonig werk - Minder functionele deskundigheid
