Samenvatting hoofdstuk 11
Organiseren wordt beïnvloed door externe en interne afstemming. Bij structurering
worden mensen en middelen afgestemd op de te bereiken doelstellingen van de organisatie.
Een organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn
geregeld.
Binnen een organisatie zullen in eerste instantie alle werkzaamheden over verschillende
functies verdeeld moeten worden. Vervolgens zullen organen gevormd moeten worden
waarbinnen bepaalde functies worden vervuld. Dit noemt men de organieke structuur.
De personele structuur heeft betrekking op de mensen in de organisatie, hierbij wordt
aandacht besteed aan:
a. Hiërarchische verhoudingen
b. Bevoegdheden
c. Personele bezetting
d. Communicatie
Een taak is de technische inhoud van een functie en geeft aan wat iemand precies doet:
vergaderen, overleggen, leidinggeven, telefoneren, enz.
Een directeur gaat zich niet bezighouden met het uittypen van notulen en brieven, hier is hij
simpelweg te duur voor. Uit kostenoverwegingen worden deze werkzaamheden
overgedragen aan een lager hiërarchisch niveau. Dit proces wordt verticale differentiatie
genoemd.
We kunnen stellen dat bij het verdelen van arbeid vier motieven een rol spelen:
1. Kostenmotief
2. Bestuur motief
3. Sociaal motief
4. Maatschappelijk motief
Het bewust rekening houden met technische, economische en sociale aspecten van het
werken in een organisatie of een afdeling daarbinnen noemen we werkstructurering.
Werkstructurering heeft de volgende fasen doorgemaakt:
a. Werk extrinsieke factoren
b. Werk intrinsieke factoren: belangstelling ging hierbij uit naar de volgende taken:
- Taakverrijking
- Taakverruiming
- Taakroulatie
Samenhangende taken in functies van individuele personen onderbrengen noemen we
functionalisatie. Nadat dit is gebeurd worden deze individuele functies opnieuw
samengevoegd in afdelingen, dit heet afdelingsvorming. Met betrekking tot functionalisatie
zijn er 2 hoofdvormen:
1. Interne differentiatie: binnen interne differentiatie wordt gezicht naar
gelijksoortigheid van de te verrichten werkzaamheden, hieruit worden vervolgens
afdelingen gevormd. Inkoopafdeling, productieafdeling en bijv. afdeling verkoop.
, 2. Interne specialisatie: bij interne specialisatie worden de te verrichten
werkzaamheden gegroepeerd op basis van het eindresultaat, bijv. de productie,
inkoop en verkoop van stoelen is apart met die van banken. Interne specialisatie
hoeft niet alleen op producten betrekking te hebben, het kan verschillende indelingen
hebben:
- Product-indeling: bijv. verschillende productgroepen A, B en C.
- Markt-indeling: bijv. kleinhandel en groothandel.
- Geografische indeling: bijv. Europa, Azië en Amerika.
Voordelen en nadelen van deze twee nog bekijken in PDF.
Zowel interne differentiatie als interne specialisatie hebben als doel taken tot functies te
herleiden. Van deze functies worden vervolgens functiebeschrijvingen opgesteld, deze
bevatten de volgende onderwerpen:
a. Taakinhoud
b. Bevoegdheden
c. Verantwoordelijkheden
d. Niveau in de organisatie
e. Relaties met andere organisatieleden
f. Karakter van de functie
Wanneer taken met de daarbij benodigde bevoegdheden worden overgedragen, spreekt
men van delegeren van taken. Men onderscheidt de volgende graden van delegeren:
a. Onderzoek en rapporteer terug
b. Onderzoek en maak aanbevelingen voor bepaalde acties
c. Onderzoek en maak aanbevelingen voor de acties die gepland zijn
d. Onderzoek, onderneem actie en maak aanbeveling met betrekking tot de
ondernomen acties
e. Onderzoek en neem actie
Er is sprake van centralisatie als de beslissingsbevoegdheden zijn geconcentreerd op één
plaats, meestal de top. Er is hierbij sprake van weinig delegatie. Bij decentralisatie zijn de
beslissingsbevoegdheden verdeeld over meer plaatsen, niet alleen hoog maar ook laag in de
organisatie. In deze situatie worden belangrijke beslissingen ook lager in de organisatie
genomen. Er is sprake van veel delegatie.
De vraag bij delegatie is aan hoeveel ondergeschikten een leider effectief leiding kan geven,
dat aantal noemen we het omspanningsvermogen van de leider. Een groot
omspanningsvermogen heeft een platte organisatiestructuur tot gevolg. Een klein
omspanningsvermogen levert een steilere organisatiestructuur met zich mee. Wanneer
we kijken naar het omspanningsvermogen, zijn er altijd 2 dimensies aanwezig:
1. De horizontale dimensie: dit is het aantal direct ondergeschikten waaraan een leider
leidinggeeft. Dit wordt spanwijdte of spanbreedte genoemd.
2. De verticale dimensie: dit is het aantal niveaus waarin indirect leiding wordt
gegeven. Het gaat hierbij om de mate waarbij een leider tot lagere organisatieniveaus
doordringt. Dit wordt spandiepte genoemd.
De grootte van het omspanningsvermogen wordt door de volgende factoren bepaald:
- De aard van de leider
- De aard van de medewerkers
- De aard van de organisatie
Organiseren wordt beïnvloed door externe en interne afstemming. Bij structurering
worden mensen en middelen afgestemd op de te bereiken doelstellingen van de organisatie.
Een organisatiestructuur is de manier waarop taken, bevoegdheden en
verantwoordelijkheden in een organisatie zijn verdeeld en de onderlinge relaties zijn
geregeld.
Binnen een organisatie zullen in eerste instantie alle werkzaamheden over verschillende
functies verdeeld moeten worden. Vervolgens zullen organen gevormd moeten worden
waarbinnen bepaalde functies worden vervuld. Dit noemt men de organieke structuur.
De personele structuur heeft betrekking op de mensen in de organisatie, hierbij wordt
aandacht besteed aan:
a. Hiërarchische verhoudingen
b. Bevoegdheden
c. Personele bezetting
d. Communicatie
Een taak is de technische inhoud van een functie en geeft aan wat iemand precies doet:
vergaderen, overleggen, leidinggeven, telefoneren, enz.
Een directeur gaat zich niet bezighouden met het uittypen van notulen en brieven, hier is hij
simpelweg te duur voor. Uit kostenoverwegingen worden deze werkzaamheden
overgedragen aan een lager hiërarchisch niveau. Dit proces wordt verticale differentiatie
genoemd.
We kunnen stellen dat bij het verdelen van arbeid vier motieven een rol spelen:
1. Kostenmotief
2. Bestuur motief
3. Sociaal motief
4. Maatschappelijk motief
Het bewust rekening houden met technische, economische en sociale aspecten van het
werken in een organisatie of een afdeling daarbinnen noemen we werkstructurering.
Werkstructurering heeft de volgende fasen doorgemaakt:
a. Werk extrinsieke factoren
b. Werk intrinsieke factoren: belangstelling ging hierbij uit naar de volgende taken:
- Taakverrijking
- Taakverruiming
- Taakroulatie
Samenhangende taken in functies van individuele personen onderbrengen noemen we
functionalisatie. Nadat dit is gebeurd worden deze individuele functies opnieuw
samengevoegd in afdelingen, dit heet afdelingsvorming. Met betrekking tot functionalisatie
zijn er 2 hoofdvormen:
1. Interne differentiatie: binnen interne differentiatie wordt gezicht naar
gelijksoortigheid van de te verrichten werkzaamheden, hieruit worden vervolgens
afdelingen gevormd. Inkoopafdeling, productieafdeling en bijv. afdeling verkoop.
, 2. Interne specialisatie: bij interne specialisatie worden de te verrichten
werkzaamheden gegroepeerd op basis van het eindresultaat, bijv. de productie,
inkoop en verkoop van stoelen is apart met die van banken. Interne specialisatie
hoeft niet alleen op producten betrekking te hebben, het kan verschillende indelingen
hebben:
- Product-indeling: bijv. verschillende productgroepen A, B en C.
- Markt-indeling: bijv. kleinhandel en groothandel.
- Geografische indeling: bijv. Europa, Azië en Amerika.
Voordelen en nadelen van deze twee nog bekijken in PDF.
Zowel interne differentiatie als interne specialisatie hebben als doel taken tot functies te
herleiden. Van deze functies worden vervolgens functiebeschrijvingen opgesteld, deze
bevatten de volgende onderwerpen:
a. Taakinhoud
b. Bevoegdheden
c. Verantwoordelijkheden
d. Niveau in de organisatie
e. Relaties met andere organisatieleden
f. Karakter van de functie
Wanneer taken met de daarbij benodigde bevoegdheden worden overgedragen, spreekt
men van delegeren van taken. Men onderscheidt de volgende graden van delegeren:
a. Onderzoek en rapporteer terug
b. Onderzoek en maak aanbevelingen voor bepaalde acties
c. Onderzoek en maak aanbevelingen voor de acties die gepland zijn
d. Onderzoek, onderneem actie en maak aanbeveling met betrekking tot de
ondernomen acties
e. Onderzoek en neem actie
Er is sprake van centralisatie als de beslissingsbevoegdheden zijn geconcentreerd op één
plaats, meestal de top. Er is hierbij sprake van weinig delegatie. Bij decentralisatie zijn de
beslissingsbevoegdheden verdeeld over meer plaatsen, niet alleen hoog maar ook laag in de
organisatie. In deze situatie worden belangrijke beslissingen ook lager in de organisatie
genomen. Er is sprake van veel delegatie.
De vraag bij delegatie is aan hoeveel ondergeschikten een leider effectief leiding kan geven,
dat aantal noemen we het omspanningsvermogen van de leider. Een groot
omspanningsvermogen heeft een platte organisatiestructuur tot gevolg. Een klein
omspanningsvermogen levert een steilere organisatiestructuur met zich mee. Wanneer
we kijken naar het omspanningsvermogen, zijn er altijd 2 dimensies aanwezig:
1. De horizontale dimensie: dit is het aantal direct ondergeschikten waaraan een leider
leidinggeeft. Dit wordt spanwijdte of spanbreedte genoemd.
2. De verticale dimensie: dit is het aantal niveaus waarin indirect leiding wordt
gegeven. Het gaat hierbij om de mate waarbij een leider tot lagere organisatieniveaus
doordringt. Dit wordt spandiepte genoemd.
De grootte van het omspanningsvermogen wordt door de volgende factoren bepaald:
- De aard van de leider
- De aard van de medewerkers
- De aard van de organisatie
