Hoofdstuk 9 Processen: verbeteren
9.1 Inleiding
Procesmanagement levert ons de methoden en technieken om processen te verbeteren. Dit is nodig omdat de
markt steeds verandert en we onze positie in de markt willen behouden of uitbreiden.
9.2 Procesmanagement
Procesmanagement
Het ontwerpen, beheersen en continu verbeteren van bedrijfsprocessen. Het betreft de hele levenscyclus van
bedrijfsprocessen; van het identificeren, ontwerpen, inrichten en implementeren tot en met het uitvoeren,
beheren, beheersen, analyseren en verbeteren daarvan,
Waarom zou een organisatie zich moeten herinrichten tot een procesgerichte organisatie?
- Meer effectiviteit (doeltreffendheid) en efficiëntie (doelmatigheid)
In elk proces bepaal je de inzet van mensen en middelen in relatie tot de bijdrage aan het resultaat voor
de klant.
- Grotere overdraagbaarheid
Door eenduidig vastleggen zijn processen ook gemakkelijk overdraagbaar.
- Betere beheersbaarheid
Het management stuurt op basis van vooraf vastgestelde normen.
- Groter lerend vermogen
Het leert medewerkers verder te kijken dan de eigen werkplek en maakt eventuele knelpunten in
processen en in de samenwerking tussen afdelingen duidelijk.
9.2.1 Business Process Re-engineering (BPR)
Michael Hammer
Stelde dat het meeste werk dat in een organisatie wordt verricht geen toegevoegde waarde oplevert voor
klanten.
Business Process Re-engineering (BPR)
Het radicaal vernieuwen van organisatieprocessen. Je beoordeelt alle processen en activiteiten op het
toevoegen van klantwaarde.
- Het verhogen van de efficiëntie
- Het verminderen van verspillingen in (vooral) de productie
- Het verhogen van de klantgerichtheid
- Het verbeteren en de productkwaliteit en de klantenservice
Om deze doelstellingen met behulp van BPR te kunnen realiseren, is het gebruik van informatietechnologie (IT)
een belangrijke factor. -> herontwerpen van nieuwe patronen van samenwerking binnen en tussen
organisaties.
Nadelen BPR
- BPR veronderstelt dat de inefficiëntie van processen de beperkende factor is in de prestaties van een
organisatie. Dit is vaak niet het geval.
- BPR gaat uit van het herontwerpen van processen met een schone lei: uit het niets. Praktijk staat dit
niet altijd toe.
- Harde aanpak van BPR maakt veel los in een organisatie en dat vraagt om veel deskundig
verandermanagement.
- BPR kent een strikte focus op efficiëntie en technologie, waarbij de menselijke factor volledig over het
hoofd wordt gezien.
Dit heeft geleid tot een nieuwe benadering; Business Process Management (BPM)
, 9.2.2 Business Process Management (BPM)
Business Process Management (BPM)
Het ontwerpen, beheersen en continu (geleidelijk) verbeteren van bedrijfsprocessen. Het omvat activiteiten die
er uiteindelijk op gericht zijn om de processen van organisaties te managers en voortdurend te verbeteren.
Business Proces Managementsystemen (BPM systems)
Monitoren de uitvoering van de processen zodat managers analyses kunnen uitvoeren en op basis daarvan
veranderingen aan kunnen brengen.
Essentiële verschillen tussen BPR en BPM
BPM heeft de volgende relatie met de drie besturingsniveaus in een organisatie
1)Vanuit strategisch
perspectief worden de
doelstellingen en het
beleid van de organisatie
verwerkt in een
procesmodel, door gebruik
te maken van
bedrijfsarchitectuur.
2)Door gebruik te maken van proces-,
informatie- en technische architectuur wordt de
organisatie beschreven in samenwerkende
processen.
3)Managen, controleren en evalueren van de uitvoering van de processen (procesmanagement).
Procesmodel van de business
Vanuit strategie worden de doelstellingen en het te voeren beleid concreet gemaakt en vertaald naar
bedrijfsprocessen. Het is belangrijk om strategische doelen te vertalen naar kritische succesfactoren (KSF).
Kernprestatie-indicatoren (KPI)
Een variabele die de realisatie van een kritische succesfactor meet.
- Worden de juiste resultaten behaald in het kader van de KSF?
Het bepalen van juiste KPI is lastig voor veel organisaties
- Formuleert KPI die geen KPI zijn; het zijn eigenlijk doelstellingen, acties of iets anders.
- Formuleert soms ook KPI die niet of nauwelijks gemeten kunnen worden.
- Formuleert veel te veel KPI, dat maakt het meten ondoenlijk.
9.1 Inleiding
Procesmanagement levert ons de methoden en technieken om processen te verbeteren. Dit is nodig omdat de
markt steeds verandert en we onze positie in de markt willen behouden of uitbreiden.
9.2 Procesmanagement
Procesmanagement
Het ontwerpen, beheersen en continu verbeteren van bedrijfsprocessen. Het betreft de hele levenscyclus van
bedrijfsprocessen; van het identificeren, ontwerpen, inrichten en implementeren tot en met het uitvoeren,
beheren, beheersen, analyseren en verbeteren daarvan,
Waarom zou een organisatie zich moeten herinrichten tot een procesgerichte organisatie?
- Meer effectiviteit (doeltreffendheid) en efficiëntie (doelmatigheid)
In elk proces bepaal je de inzet van mensen en middelen in relatie tot de bijdrage aan het resultaat voor
de klant.
- Grotere overdraagbaarheid
Door eenduidig vastleggen zijn processen ook gemakkelijk overdraagbaar.
- Betere beheersbaarheid
Het management stuurt op basis van vooraf vastgestelde normen.
- Groter lerend vermogen
Het leert medewerkers verder te kijken dan de eigen werkplek en maakt eventuele knelpunten in
processen en in de samenwerking tussen afdelingen duidelijk.
9.2.1 Business Process Re-engineering (BPR)
Michael Hammer
Stelde dat het meeste werk dat in een organisatie wordt verricht geen toegevoegde waarde oplevert voor
klanten.
Business Process Re-engineering (BPR)
Het radicaal vernieuwen van organisatieprocessen. Je beoordeelt alle processen en activiteiten op het
toevoegen van klantwaarde.
- Het verhogen van de efficiëntie
- Het verminderen van verspillingen in (vooral) de productie
- Het verhogen van de klantgerichtheid
- Het verbeteren en de productkwaliteit en de klantenservice
Om deze doelstellingen met behulp van BPR te kunnen realiseren, is het gebruik van informatietechnologie (IT)
een belangrijke factor. -> herontwerpen van nieuwe patronen van samenwerking binnen en tussen
organisaties.
Nadelen BPR
- BPR veronderstelt dat de inefficiëntie van processen de beperkende factor is in de prestaties van een
organisatie. Dit is vaak niet het geval.
- BPR gaat uit van het herontwerpen van processen met een schone lei: uit het niets. Praktijk staat dit
niet altijd toe.
- Harde aanpak van BPR maakt veel los in een organisatie en dat vraagt om veel deskundig
verandermanagement.
- BPR kent een strikte focus op efficiëntie en technologie, waarbij de menselijke factor volledig over het
hoofd wordt gezien.
Dit heeft geleid tot een nieuwe benadering; Business Process Management (BPM)
, 9.2.2 Business Process Management (BPM)
Business Process Management (BPM)
Het ontwerpen, beheersen en continu (geleidelijk) verbeteren van bedrijfsprocessen. Het omvat activiteiten die
er uiteindelijk op gericht zijn om de processen van organisaties te managers en voortdurend te verbeteren.
Business Proces Managementsystemen (BPM systems)
Monitoren de uitvoering van de processen zodat managers analyses kunnen uitvoeren en op basis daarvan
veranderingen aan kunnen brengen.
Essentiële verschillen tussen BPR en BPM
BPM heeft de volgende relatie met de drie besturingsniveaus in een organisatie
1)Vanuit strategisch
perspectief worden de
doelstellingen en het
beleid van de organisatie
verwerkt in een
procesmodel, door gebruik
te maken van
bedrijfsarchitectuur.
2)Door gebruik te maken van proces-,
informatie- en technische architectuur wordt de
organisatie beschreven in samenwerkende
processen.
3)Managen, controleren en evalueren van de uitvoering van de processen (procesmanagement).
Procesmodel van de business
Vanuit strategie worden de doelstellingen en het te voeren beleid concreet gemaakt en vertaald naar
bedrijfsprocessen. Het is belangrijk om strategische doelen te vertalen naar kritische succesfactoren (KSF).
Kernprestatie-indicatoren (KPI)
Een variabele die de realisatie van een kritische succesfactor meet.
- Worden de juiste resultaten behaald in het kader van de KSF?
Het bepalen van juiste KPI is lastig voor veel organisaties
- Formuleert KPI die geen KPI zijn; het zijn eigenlijk doelstellingen, acties of iets anders.
- Formuleert soms ook KPI die niet of nauwelijks gemeten kunnen worden.
- Formuleert veel te veel KPI, dat maakt het meten ondoenlijk.
