Hoofdstuk 7
Als de leiding van een organisatie eenmaal heeft besloten om een cockpit te
gaan gebruiken voor haar prestatiemanagement, dienen zich drie essentiële
opgaven aan, dat zijn;
- maken van een basisontwerp van de cockpit.
- het uitvoeringsgeschikt maken van het basisontwerp.
- het gaan gebruik van de Organisatiecockpit in de praktijk.
Basisschema; Informatieplan->Meetplan->Actieplan
7.1 Het begrip ‘uitvoeringsgeschikt maken’
Onder het uitvoeringsgeschikt maken van een prototype-Organisatiecockpit
wordt verstaan het in de organisatie op gang brengen van een systematiek van
prestatiebeoordeling en –verbetering. Dat gaat beduidend verder dan het
meetbaar maken van de gewenste prestaties met indicatoren. Om het doel het
managen van prestaties te bereiken moet er duidelijkheid zijn over taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Verder is het nodig dat er
hulpmiddelen zoals informatie- en communicatietechnologie (ICT) kunnen worden
toegepast.
De stap van Meetplan naar Actieplan is dus om meerdere redenen te kort door de
bocht. Als tussenstap lassen wij nu het ‘uitvoeringsgeschikt maken’ in, waarbij de
genoemde onderwerpen expliciet aan de orde komen voordat we met het
actieplan aan de slag gaan.
Het realiseren van de organisatorische condities waardoor een Organisatiecockpit
kan gedijen, is de eerste uitbreiding op het basisschema. Een organisatorische
conditie is een afspraak die binnen de organisatie geldt om duidelijk te maken
wie wat moet of mag doen. Hierbij gaat het om het vaststellen van het aantal
besturingsniveaus en het toedelen van voldoende verantwoordelijkheden en
bevoegdheden aan elk stuurniveau.
, 7.2 Organisatorische condities voor de implementatie
In het basisontwerp (prototype) voor de Organisatiecockpit wordt zichtbaar ‘wat’
er moet worden gemeten. De organisatie moet echter ook aangeven ‘wie’
daartoe ‘welke acties’ moet ondernemen. Daarbij spelen het zogenoemde
besturingsmodel en de TVB-structuur (taken verantwoordelijkheden
bevoegdheden) een rol.
Omdat het niet handig is dat elk niveau over alles zou mogen beslissen, moet
geregeld worden hoe de hogere stuurniveaus van een organisatie de lagere
moeten en mogen aansturen. Daarin voorziet het besturingsmodel; daaronder
verstaan we de afspraken die in de organisatie zijn gemaakt over het type
beslissingen dat elk stuurniveau mag en moet nemen. Vanuit het model wordt
zichtbaar welk niveau aan welk ander niveau opdrachten kan geven en welke
niveaus onderling zullen moeten afstemmen.
Een goed besturingsmodel maakt voor elke type beslissing duidelijk wie de
verantwoordelijkheid en bevoegdheid heeft om een dergelijke beslissing te
nemen en wie bevoegd is om te adviseren over de te nemen besluiten.
De toedeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden vindt plaats
uitgaande van de doel- en taakstellingen van de organisatie en haar onderdelen.
Bij het werken met de organisatiecockpit worden deze doel- en taakstellingen
eerst geconcretiseerd door ze te vertalen naar zoekvelden en indicatoren.
Wie is er verantwoordelijk voor nieuwe indicatoren? Periodiek worden nieuwe
doelen aan de organisatie opgelegd. Er zijn twee mogelijkheden; in de cockpit
worden van de bestaande indicatoren de streefwaarden aangepast of er worden
andere indicatoren in de cockpit opgenomen. Als de streefwaarde wordt
aangepast kan de oorspronkelijke eigenaar verantwoordelijk blijven. Als doel- en
taakstellingen veranderen, verandert de cockpit mee en dan moet er een
eigenaar voor de nieuwe indicatoren worden gevonden.
Kan een team verantwoordelijk worden gesteld voor een prestatie?
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden niet aan een collectiviteit
gekoppeld, maar steeds aan individuen. De directie kan wel goed als team sturen
op het behalen van strategische doelstellingen. We zullen die formule wat
uitvoeriger uitwerken, zodat ook andere teams in de organisatie hierop
aangesloten kunnen worden.
- Elk directielid focust vanuit zijn verantwoordelijkheidsgebied.
- Als meerdere afdelingen aan dezelfde doelstelling moeten bijdragen, wordt een
directielid-kartrekker benoemd.
- Het hoogste sturingsniveau kan op deze manier jaarlijks strategische
doelstellingen aan leden van het directieteam toedelen.
- Managementteam kan commentaar geven op de toedeling van concrete
doelstellingen (indicatoren) en over de toedeling van verantwoordelijkheden
Als de leiding van een organisatie eenmaal heeft besloten om een cockpit te
gaan gebruiken voor haar prestatiemanagement, dienen zich drie essentiële
opgaven aan, dat zijn;
- maken van een basisontwerp van de cockpit.
- het uitvoeringsgeschikt maken van het basisontwerp.
- het gaan gebruik van de Organisatiecockpit in de praktijk.
Basisschema; Informatieplan->Meetplan->Actieplan
7.1 Het begrip ‘uitvoeringsgeschikt maken’
Onder het uitvoeringsgeschikt maken van een prototype-Organisatiecockpit
wordt verstaan het in de organisatie op gang brengen van een systematiek van
prestatiebeoordeling en –verbetering. Dat gaat beduidend verder dan het
meetbaar maken van de gewenste prestaties met indicatoren. Om het doel het
managen van prestaties te bereiken moet er duidelijkheid zijn over taken,
verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Verder is het nodig dat er
hulpmiddelen zoals informatie- en communicatietechnologie (ICT) kunnen worden
toegepast.
De stap van Meetplan naar Actieplan is dus om meerdere redenen te kort door de
bocht. Als tussenstap lassen wij nu het ‘uitvoeringsgeschikt maken’ in, waarbij de
genoemde onderwerpen expliciet aan de orde komen voordat we met het
actieplan aan de slag gaan.
Het realiseren van de organisatorische condities waardoor een Organisatiecockpit
kan gedijen, is de eerste uitbreiding op het basisschema. Een organisatorische
conditie is een afspraak die binnen de organisatie geldt om duidelijk te maken
wie wat moet of mag doen. Hierbij gaat het om het vaststellen van het aantal
besturingsniveaus en het toedelen van voldoende verantwoordelijkheden en
bevoegdheden aan elk stuurniveau.
, 7.2 Organisatorische condities voor de implementatie
In het basisontwerp (prototype) voor de Organisatiecockpit wordt zichtbaar ‘wat’
er moet worden gemeten. De organisatie moet echter ook aangeven ‘wie’
daartoe ‘welke acties’ moet ondernemen. Daarbij spelen het zogenoemde
besturingsmodel en de TVB-structuur (taken verantwoordelijkheden
bevoegdheden) een rol.
Omdat het niet handig is dat elk niveau over alles zou mogen beslissen, moet
geregeld worden hoe de hogere stuurniveaus van een organisatie de lagere
moeten en mogen aansturen. Daarin voorziet het besturingsmodel; daaronder
verstaan we de afspraken die in de organisatie zijn gemaakt over het type
beslissingen dat elk stuurniveau mag en moet nemen. Vanuit het model wordt
zichtbaar welk niveau aan welk ander niveau opdrachten kan geven en welke
niveaus onderling zullen moeten afstemmen.
Een goed besturingsmodel maakt voor elke type beslissing duidelijk wie de
verantwoordelijkheid en bevoegdheid heeft om een dergelijke beslissing te
nemen en wie bevoegd is om te adviseren over de te nemen besluiten.
De toedeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden vindt plaats
uitgaande van de doel- en taakstellingen van de organisatie en haar onderdelen.
Bij het werken met de organisatiecockpit worden deze doel- en taakstellingen
eerst geconcretiseerd door ze te vertalen naar zoekvelden en indicatoren.
Wie is er verantwoordelijk voor nieuwe indicatoren? Periodiek worden nieuwe
doelen aan de organisatie opgelegd. Er zijn twee mogelijkheden; in de cockpit
worden van de bestaande indicatoren de streefwaarden aangepast of er worden
andere indicatoren in de cockpit opgenomen. Als de streefwaarde wordt
aangepast kan de oorspronkelijke eigenaar verantwoordelijk blijven. Als doel- en
taakstellingen veranderen, verandert de cockpit mee en dan moet er een
eigenaar voor de nieuwe indicatoren worden gevonden.
Kan een team verantwoordelijk worden gesteld voor een prestatie?
Verantwoordelijkheden en bevoegdheden worden niet aan een collectiviteit
gekoppeld, maar steeds aan individuen. De directie kan wel goed als team sturen
op het behalen van strategische doelstellingen. We zullen die formule wat
uitvoeriger uitwerken, zodat ook andere teams in de organisatie hierop
aangesloten kunnen worden.
- Elk directielid focust vanuit zijn verantwoordelijkheidsgebied.
- Als meerdere afdelingen aan dezelfde doelstelling moeten bijdragen, wordt een
directielid-kartrekker benoemd.
- Het hoogste sturingsniveau kan op deze manier jaarlijks strategische
doelstellingen aan leden van het directieteam toedelen.
- Managementteam kan commentaar geven op de toedeling van concrete
doelstellingen (indicatoren) en over de toedeling van verantwoordelijkheden
