Hoofdstuk 8 Sales op internationale markten
Organisaties kiezen in toenemende mate voor een internationale aanwezigheid
en zelfs om globaal producten en diensten te verkopen. Omdat op veel markten
meerdere aanbieders actief zijn die vergelijkbare producten op de markt brengen
kan het lonend zijn om voor een strategie van lage kosten te kiezen, omdat dit
concurrentievoordeel biedt.
Als organisaties hun activiteiten uitbreiden naar andere landen wordt de sales
een internationale activiteit. Er moet van tevoren goed worden nagedacht over
wat de gewenste uitkomst is, in welke landen met welke producten en hoe de
markt aldaar werkt. Het vraagt een bedrijfs-brede manier van werken omdat
alle disciplines binnen een organisatie nodig zijn om een goede voorbereiding en
uitvoering van de internationale activiteiten mogelijk te maken. Zo moet er
allereerst marktonderzoek worden gedaan en moeten er plannen worden
opgesteld. Dan is er het operationele marketingbeleid, zoals het product-,
promotie- en prijsbeleid, dat mogelijk aangepast moet worden, omdat er vaak
verschillen zijn met de thuismarkt. Daarnaast zijn er veel andere zaken die
aandacht vragen, zoals:
bedrijfsfinanciering – internationale wet- en regelgeving – heffingen en
internationaal betalingsverkeer.
Voor marketing en sales is in het proces van internationalisatie een belangrijke rol
weggelegd. Beide afdelingen zijn direct betrokken bij de groeistrategie waarvoor
de organisatie heeft gekozen, in dit geval marktgroei. Sales legt in de markt de
eerste contacten, bij bijv. beurzen. Sales speelt vooral een belangrijke rol als een
bestaande klant besluit zijn markt internationaal uit te breiden. Dit komt omdat
de klant dit tijdens de bestaande reguliere contacten als eerste zal bespreken
met sales en deze dus het voortouw neemt hierin.
Aan de beslissing tot internationalisering gaat een uitgebreid beslissingstraject
vooraf. Redenen voor internationale sales kunnen de volgende zijn:
1. Minder invloed van lokale markt; een organisatie kan overwegen het
werkgebied uit te breiden als de invloed van de eigen markt te groot is, waardoor
de afhankelijkheid van deze markt te groot is. Door het werkgebied te vergroten
wordt het risico meer gespreid en neemt de afhankelijkheid van één markt af.
2. Concurrentie op de lokale markt; de concurrentie op de eigen markt kan
dusdanig sterk zijn dat het aandeel in deze markt en het resultaat onder druk
komen te staan.
3. Groeiambitie i.c.m. vraag; door internationaal actief te worden, kunnen
groeidoelstellingen gerealiseerd worden.
4. Het benutten van schaalvoordelen; in volwassen markten waar een
hevige concurrentiestrijd woedt, kunnen schaalvoordelen een aanzienlijk
voordeel opleveren door lage kostprijzen en dus lagere verkoopprijzen van de
producten, waardoor de organisatie de concurrentie beter aan kan.
5. Groeimarkten benutten; een organisatie die zelf met een afvlakkende of
dalende markt geconfronteerd wordt en zich goed oriënteert op internationale
markten kan tot de ontdekking komen dat er landen zijn die nog wel sterk
groeien.
6. Klantontwikkelingen; ook klanten richten hun blik op het buitenland. Als
leverancier kan de salesorganisatie hierdoor voor de keuze worden gesteld om de
buitenlandse vestigingen van deze klant te beleveren.
, Als er aanleiding is voor een organisatie om uit te breiden naar andere landen,
dan is de eerste stap het analyseren wat de succesfactoren zijn in deze landen.
Deze factoren beïnvloeden het succes in de nieuwe markt. Deze succesfactoren
kunnen zijn:
1. Aanwezigheid van producten; zo kan een organisatie met een product dat
nog nauwelijks aanwezig is in de markt een aanzienlijke voorsprong opbouwen
t.o.v. andere bedrijven.
2. Bereiken van kostenvoordelen; als een nieuwe toetreder in de markt t.o.v.
de bestaande aanbieders een duidelijk kostenvoordeel heeft, zoals lage
productiekosten, kan dit een succesfactor zijn.
3. Productdifferentiatie; markten betreden met meer van hetzelfde is zelden
een goede basis om succes te boeken. Differentiatie kan hier wel succes boeken.
4. Benutten van kennisvoorsprong; kennis die is opgebouwd in de thuismarkt
en die in het exportland nog niet aanwezig is, kan niet alleen snel succes
opleveren maar bovendien, zeker in technologie gedreven markten voor een
voorsprong zorgen.
Een organisatie die een keuze wil maken welke landen te betreden of hierin een
volgorde wil aanbrengen, zal eerst een systematische landenanalyse moeten
uitvoeren. Deze selectie kan het beste plaatsvinden volgen het ratingsysteem.
Door een rating op te stellen, wordt een objectieve beoordeling mogelijk en kan
op basis daarvan een onderbouwde keuze gemaakt worden. Een landenrating
bestaat uit een lijst van landen met daarbij een beoordeling van relevante
aspecten. Dan vindt de interne rating plaats. Dit gebeurt in relatie tot het
specifieke land. Harrel en Keifer hebben de Business Portfolio Matrix
ontwikkeld waarin de attractiveness (aantrekkelijkheid) van een land wordt
afgezet tegen de compatibility (verenigbaarheid) van de organisatie. De
attractiveness wordt vastgesteld o.b.v. marktomvang, marktgroei, concurrentie,
vraag, winstgevendheid in de markt etc. De compatibility wordt vastgesteld
door beschikking over onderscheidende producten, technologieën en kennis,
kennis van de markt, cultuur en taal.
Internationale sales kan op meerdere manieren georganiseerd worden. Zo kan er
op directe en indirecte wijze gewerkt worden.
- Directe strategie; is sprake wanneer de organisatie ervoor kiest om de markt
te bewerken vanuit het hoofdkantoor in het thuisland door exportactiviteiten of
vanuit een lokaal saleskantoor door een multinationale strategie of internationale
sales.
- Exportactiviteiten; in geval van export worden alle activiteiten vanuit
de organisatie zelf gecoördineerd. Klanten in een of meerdere landen worden
rechtstreeks beleverd vanuit de centrale organisatie.
- Internationale sales; van deze situatie is sprake als een organisatie,
naast aanwezigheid op de thuismarkt, ook enkele buitenlandse markten heeft
Organisaties kiezen in toenemende mate voor een internationale aanwezigheid
en zelfs om globaal producten en diensten te verkopen. Omdat op veel markten
meerdere aanbieders actief zijn die vergelijkbare producten op de markt brengen
kan het lonend zijn om voor een strategie van lage kosten te kiezen, omdat dit
concurrentievoordeel biedt.
Als organisaties hun activiteiten uitbreiden naar andere landen wordt de sales
een internationale activiteit. Er moet van tevoren goed worden nagedacht over
wat de gewenste uitkomst is, in welke landen met welke producten en hoe de
markt aldaar werkt. Het vraagt een bedrijfs-brede manier van werken omdat
alle disciplines binnen een organisatie nodig zijn om een goede voorbereiding en
uitvoering van de internationale activiteiten mogelijk te maken. Zo moet er
allereerst marktonderzoek worden gedaan en moeten er plannen worden
opgesteld. Dan is er het operationele marketingbeleid, zoals het product-,
promotie- en prijsbeleid, dat mogelijk aangepast moet worden, omdat er vaak
verschillen zijn met de thuismarkt. Daarnaast zijn er veel andere zaken die
aandacht vragen, zoals:
bedrijfsfinanciering – internationale wet- en regelgeving – heffingen en
internationaal betalingsverkeer.
Voor marketing en sales is in het proces van internationalisatie een belangrijke rol
weggelegd. Beide afdelingen zijn direct betrokken bij de groeistrategie waarvoor
de organisatie heeft gekozen, in dit geval marktgroei. Sales legt in de markt de
eerste contacten, bij bijv. beurzen. Sales speelt vooral een belangrijke rol als een
bestaande klant besluit zijn markt internationaal uit te breiden. Dit komt omdat
de klant dit tijdens de bestaande reguliere contacten als eerste zal bespreken
met sales en deze dus het voortouw neemt hierin.
Aan de beslissing tot internationalisering gaat een uitgebreid beslissingstraject
vooraf. Redenen voor internationale sales kunnen de volgende zijn:
1. Minder invloed van lokale markt; een organisatie kan overwegen het
werkgebied uit te breiden als de invloed van de eigen markt te groot is, waardoor
de afhankelijkheid van deze markt te groot is. Door het werkgebied te vergroten
wordt het risico meer gespreid en neemt de afhankelijkheid van één markt af.
2. Concurrentie op de lokale markt; de concurrentie op de eigen markt kan
dusdanig sterk zijn dat het aandeel in deze markt en het resultaat onder druk
komen te staan.
3. Groeiambitie i.c.m. vraag; door internationaal actief te worden, kunnen
groeidoelstellingen gerealiseerd worden.
4. Het benutten van schaalvoordelen; in volwassen markten waar een
hevige concurrentiestrijd woedt, kunnen schaalvoordelen een aanzienlijk
voordeel opleveren door lage kostprijzen en dus lagere verkoopprijzen van de
producten, waardoor de organisatie de concurrentie beter aan kan.
5. Groeimarkten benutten; een organisatie die zelf met een afvlakkende of
dalende markt geconfronteerd wordt en zich goed oriënteert op internationale
markten kan tot de ontdekking komen dat er landen zijn die nog wel sterk
groeien.
6. Klantontwikkelingen; ook klanten richten hun blik op het buitenland. Als
leverancier kan de salesorganisatie hierdoor voor de keuze worden gesteld om de
buitenlandse vestigingen van deze klant te beleveren.
, Als er aanleiding is voor een organisatie om uit te breiden naar andere landen,
dan is de eerste stap het analyseren wat de succesfactoren zijn in deze landen.
Deze factoren beïnvloeden het succes in de nieuwe markt. Deze succesfactoren
kunnen zijn:
1. Aanwezigheid van producten; zo kan een organisatie met een product dat
nog nauwelijks aanwezig is in de markt een aanzienlijke voorsprong opbouwen
t.o.v. andere bedrijven.
2. Bereiken van kostenvoordelen; als een nieuwe toetreder in de markt t.o.v.
de bestaande aanbieders een duidelijk kostenvoordeel heeft, zoals lage
productiekosten, kan dit een succesfactor zijn.
3. Productdifferentiatie; markten betreden met meer van hetzelfde is zelden
een goede basis om succes te boeken. Differentiatie kan hier wel succes boeken.
4. Benutten van kennisvoorsprong; kennis die is opgebouwd in de thuismarkt
en die in het exportland nog niet aanwezig is, kan niet alleen snel succes
opleveren maar bovendien, zeker in technologie gedreven markten voor een
voorsprong zorgen.
Een organisatie die een keuze wil maken welke landen te betreden of hierin een
volgorde wil aanbrengen, zal eerst een systematische landenanalyse moeten
uitvoeren. Deze selectie kan het beste plaatsvinden volgen het ratingsysteem.
Door een rating op te stellen, wordt een objectieve beoordeling mogelijk en kan
op basis daarvan een onderbouwde keuze gemaakt worden. Een landenrating
bestaat uit een lijst van landen met daarbij een beoordeling van relevante
aspecten. Dan vindt de interne rating plaats. Dit gebeurt in relatie tot het
specifieke land. Harrel en Keifer hebben de Business Portfolio Matrix
ontwikkeld waarin de attractiveness (aantrekkelijkheid) van een land wordt
afgezet tegen de compatibility (verenigbaarheid) van de organisatie. De
attractiveness wordt vastgesteld o.b.v. marktomvang, marktgroei, concurrentie,
vraag, winstgevendheid in de markt etc. De compatibility wordt vastgesteld
door beschikking over onderscheidende producten, technologieën en kennis,
kennis van de markt, cultuur en taal.
Internationale sales kan op meerdere manieren georganiseerd worden. Zo kan er
op directe en indirecte wijze gewerkt worden.
- Directe strategie; is sprake wanneer de organisatie ervoor kiest om de markt
te bewerken vanuit het hoofdkantoor in het thuisland door exportactiviteiten of
vanuit een lokaal saleskantoor door een multinationale strategie of internationale
sales.
- Exportactiviteiten; in geval van export worden alle activiteiten vanuit
de organisatie zelf gecoördineerd. Klanten in een of meerdere landen worden
rechtstreeks beleverd vanuit de centrale organisatie.
- Internationale sales; van deze situatie is sprake als een organisatie,
naast aanwezigheid op de thuismarkt, ook enkele buitenlandse markten heeft
