Samenvatting: Strategisch HRM – SHRM
Boek: Ondernemersstrategie Sytse Douma
Cijfer voor mijn tentamen: 9,4
Stella van den Bergh
Hogeschool van Amsterdam
,Douma hoofdstuk 1 Wat is strategie
Strategie: is een langetermijnplan dat betrekking heeft op de functie van een organisatie in de samenleving en
waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en hoe. 5 pusten van strategie:
- Het is een plan: geplande strategie: van tevoren geformuleerd en uitgevoerd.
- Voor langer termijn: strategische beslissingen: zijn onherroepelijk en betreffen het karakter van de
organisatie. Operationele beslissingen hebben een routinematig karakter, kort termijn.
- Betrekking op de functie van organisatie in de samenleving: dit geeft de organisatie aan in een
strategisch plan, d.m.v. strategie stemt de organisatie haar activiteiten af op de omgeving: externe
coördinatie. De interne coördinatie: betreft de onderlinge afstemming van activiteiten intern. De
functie in de samenleving wordt ook geformuleerd in de missie/ mission statement.
- Geeft doelstellingen aan: groepen in de organisatie (medewerkers/managers) hebben vaak hun eigen
doelstellingen, maar continuïteit van de organisatie is een gezamenlijk doel.
- Hoe deze doelstellingen te bereiken: strategische middelen: financiële middelen/ knowhow/
reputatie/ menselijk talent.
Strategische keuzes (Child, 1997) onderscheden in 2 soorten omgevingen (brandbreedte voor strategiekeuzes):
Hyper- determinisme: weinig keuzevrijheid, bedrijfstak bepaald strategie hoge concurrentie, lage differentiatie
Hyper- voluntarisme: veel keuzevrijheid/ speelruimte, mag zelf keuzes maken, ruim budget, eigen vermogen
Hoofdstuk 2. Doelstellingen
Onderneming: streeft naar een zo hoog mogelijke winst.
Bedrijf: activiteiten vinden plaats om input om te zetten naar output (ziekenhuis).
Doel van een mission statement: In deze missieverklaring legt een onderneming vast hoe zij voorzien van
bepaalde behoeftes van een bepaalde groep afnemers. Het gaat over 3 vragen: - Wie: zijn de afnemers
(klanten) - Wat: in welke behoefte willen wij deze afnemers voorzien. - Hoe: met welke producten/technologie
Het belang van winst verschild per onderneming en wordt medebepaald door de eigendomsstructuur:
- Persoonlijke onderneming: wanneer directeur ook eigenaar is, de doelstellingen van de directeur en de
organisatie vallen dan samen Deze kleine bedrijven hebben vaak een juridische vorm van een BV of een
eenmanszaak. Doel: van de directeur/onderneming is een zo hoog mogelijke winst.
- Besloten onderneming zonder scheiding van leiding en eigendom: als alle eigenaren direct betrokken zijn de
leiding van de organisatie. Kunnen meer dan 1 eigenaar hebben. Kan een juridische vorm van een maatschap/
vennootschap onder firma/ BV (2 broers die allebei 50% eigenaar zijn) hebben. Doel: ligt bij de eigenaren.
- Besloten onderneming met scheiding van leiding en eigendom: als niet alle eigenaren direct betrokken zijn bij de
leiding van de onderneming. Kan juridische vorm hebben van een BV/NV (naamloze vennootschap), waarvan de
aandelen in handen liggen van verschillende personen (bijv. familiebedrijf waarvan de aandelen voor een deel van
directeur zijn en andere deel van familieleden). Doel: er kan nu een verschil ontstaan tussen de doelstellingen van
de directeur en die van de outside-aandeelhouders. Deze aandeelhouders in de meerderheid? (AVA), moet
directeur rekening houden.
- Beursonderneming: onderneming waarvan aandelen op effectbeurzen worden verhandeld. De
ondernemingsleiding (bezit groot deel in vaste handen) kent vaak deze aandeelhouders niet. Deze hebben
daarom ook geen direct contact met bestuur en hebben weinig invloed.
- Coöperaties en verenigingen: proberen het doel van hun leden te behartigen maar ook continuïteit.
- Non-profit organisaties: uitdrukkelijk geen doel op winst: gezondheidzorg/ maatschappelijk werk. Vaak de
juridische vorm van een stichting.
- Overheidsbedrijven: bedrijven in de vorm van NV/BV waarvan de aandelen geheel bij de overheid liggen (bijv.
waterleidingsbedrijven). Doel: is de samenleving en geen winst.
Stakeholder: afnemers (hebben wensen waar de onderneming op moet inspelen met de juiste
producten/technologie), werknemers (behoefte aan secundaire arbeidsomstandigheden/ aard van het
werk/sfeer, aandeelhouders (hechten belang aan hoge rentabiliteit zodat de waarde van de aandelen stijgt),
banken (die een bedrijf krediet hebben verleend hebben groot belang bij de rentabiliteit), leveranciers (als zij
leveren op krediet ook belang bij rentabiliteit en solvabiliteit, groeit het bedrijf dan stijgt hun afzet aan bedrijf).
Indirecte stakeholders: wat minder betrokken bij de onderneming zoals: omwonende, milieugroepen,
overheden en maatschappij als geheel. Zij hechten vooral waarde aan: maatschappelijk verantwoord
ondernemen. People: welzijn van medewerkers maar ook van de mensen in de omgeving. Planet:
duurzaamheid. Profit: onderneming moet kunnen voorbestaan op verantwoorden manier.
, Douma hoofdstuk 3 omgevingsanalyse.
Een bedrijf heeft een algemene omgeving en een taakomgeving
Algemene omgeving (generieke bril): externe omgevingsfactoren die niet behoren tot de taakomgeving
DESTEP:
Demografische, economische (conjunctuur), sociaal-culturele, technologische, ecologische, politieke factoren.
Taakomgeving: Een combinatie van het 5 krachtenmodel (concurrentie) en stakeholders. Organisatie of
persoon waarmee de organisatie direct contact heeft: afnemers (verkoopprijs), leveranciers (inkoopprijs),
leveranciers van substituut producten, componenten, kapitaalgoederen, knowhow (deskundigheid). Maar
mogelijk ook vakverenigingen, vakbonden, omwonende of milieugroepen en concurrenten.
3 type omgevingsanalyses:
- Algemene omgevingsanalyse (algemene omgeving) (DESTEP) (generieke bril)
- Stakeholdersanalyse (directe omgeving) (interne en externe stakeholders) (politieke bril)
- Bedrijfstakanalyse (vijfkrachtenmodel) (directe omgeving). (Economische bril)
(Arbeidsmarktanalyse: vraag & aanbod (employer brand), wordt in dit boek niet behandeld)
Bedrijfstak: verzameling van ondernemingen die gelijksoortige producten/diensten aanbieden op basis van
gelijksoortige technologie.
Bedrijfstakanalyse: bekijkt de strategische positie van een onderneming t.o.v. de concurrentiekrachten en
verhoudingen (marktstructuur, grote/kleine spelers) in een bedrijfstak (ondernemingen met gelijksoortige
producten/diensten/technologie). En om inzicht te krijgen hoe de markt in bedrijfstak functioneert en
hoeveel risico de markt met zich meebrengt. (Relatie tussen vraag/aanbod van producten.
Rent onderneming= rent bedrijfstak + (verschil tussen rent. Onderneming en rent. Bedrijfstak).
Rentabiliteit van onderneming hangt dus sterk samen met rentabiliteit van de bedrijfstak.
Prognose de toekomstige rentabiliteit van onderneming:
1. Hoe zal de rentabiliteit van de bedrijfstak ontwikkelen? (Dit hoofdstuk 3).
2. Is ons concurrentievoordeel verdedigbaar? (Zullen we dit voordeel kunnen vasthouden) (hoofdstuk 4)
Boek: Ondernemersstrategie Sytse Douma
Cijfer voor mijn tentamen: 9,4
Stella van den Bergh
Hogeschool van Amsterdam
,Douma hoofdstuk 1 Wat is strategie
Strategie: is een langetermijnplan dat betrekking heeft op de functie van een organisatie in de samenleving en
waarin de organisatie aangeeft welke doelstellingen ze wil bereiken en hoe. 5 pusten van strategie:
- Het is een plan: geplande strategie: van tevoren geformuleerd en uitgevoerd.
- Voor langer termijn: strategische beslissingen: zijn onherroepelijk en betreffen het karakter van de
organisatie. Operationele beslissingen hebben een routinematig karakter, kort termijn.
- Betrekking op de functie van organisatie in de samenleving: dit geeft de organisatie aan in een
strategisch plan, d.m.v. strategie stemt de organisatie haar activiteiten af op de omgeving: externe
coördinatie. De interne coördinatie: betreft de onderlinge afstemming van activiteiten intern. De
functie in de samenleving wordt ook geformuleerd in de missie/ mission statement.
- Geeft doelstellingen aan: groepen in de organisatie (medewerkers/managers) hebben vaak hun eigen
doelstellingen, maar continuïteit van de organisatie is een gezamenlijk doel.
- Hoe deze doelstellingen te bereiken: strategische middelen: financiële middelen/ knowhow/
reputatie/ menselijk talent.
Strategische keuzes (Child, 1997) onderscheden in 2 soorten omgevingen (brandbreedte voor strategiekeuzes):
Hyper- determinisme: weinig keuzevrijheid, bedrijfstak bepaald strategie hoge concurrentie, lage differentiatie
Hyper- voluntarisme: veel keuzevrijheid/ speelruimte, mag zelf keuzes maken, ruim budget, eigen vermogen
Hoofdstuk 2. Doelstellingen
Onderneming: streeft naar een zo hoog mogelijke winst.
Bedrijf: activiteiten vinden plaats om input om te zetten naar output (ziekenhuis).
Doel van een mission statement: In deze missieverklaring legt een onderneming vast hoe zij voorzien van
bepaalde behoeftes van een bepaalde groep afnemers. Het gaat over 3 vragen: - Wie: zijn de afnemers
(klanten) - Wat: in welke behoefte willen wij deze afnemers voorzien. - Hoe: met welke producten/technologie
Het belang van winst verschild per onderneming en wordt medebepaald door de eigendomsstructuur:
- Persoonlijke onderneming: wanneer directeur ook eigenaar is, de doelstellingen van de directeur en de
organisatie vallen dan samen Deze kleine bedrijven hebben vaak een juridische vorm van een BV of een
eenmanszaak. Doel: van de directeur/onderneming is een zo hoog mogelijke winst.
- Besloten onderneming zonder scheiding van leiding en eigendom: als alle eigenaren direct betrokken zijn de
leiding van de organisatie. Kunnen meer dan 1 eigenaar hebben. Kan een juridische vorm van een maatschap/
vennootschap onder firma/ BV (2 broers die allebei 50% eigenaar zijn) hebben. Doel: ligt bij de eigenaren.
- Besloten onderneming met scheiding van leiding en eigendom: als niet alle eigenaren direct betrokken zijn bij de
leiding van de onderneming. Kan juridische vorm hebben van een BV/NV (naamloze vennootschap), waarvan de
aandelen in handen liggen van verschillende personen (bijv. familiebedrijf waarvan de aandelen voor een deel van
directeur zijn en andere deel van familieleden). Doel: er kan nu een verschil ontstaan tussen de doelstellingen van
de directeur en die van de outside-aandeelhouders. Deze aandeelhouders in de meerderheid? (AVA), moet
directeur rekening houden.
- Beursonderneming: onderneming waarvan aandelen op effectbeurzen worden verhandeld. De
ondernemingsleiding (bezit groot deel in vaste handen) kent vaak deze aandeelhouders niet. Deze hebben
daarom ook geen direct contact met bestuur en hebben weinig invloed.
- Coöperaties en verenigingen: proberen het doel van hun leden te behartigen maar ook continuïteit.
- Non-profit organisaties: uitdrukkelijk geen doel op winst: gezondheidzorg/ maatschappelijk werk. Vaak de
juridische vorm van een stichting.
- Overheidsbedrijven: bedrijven in de vorm van NV/BV waarvan de aandelen geheel bij de overheid liggen (bijv.
waterleidingsbedrijven). Doel: is de samenleving en geen winst.
Stakeholder: afnemers (hebben wensen waar de onderneming op moet inspelen met de juiste
producten/technologie), werknemers (behoefte aan secundaire arbeidsomstandigheden/ aard van het
werk/sfeer, aandeelhouders (hechten belang aan hoge rentabiliteit zodat de waarde van de aandelen stijgt),
banken (die een bedrijf krediet hebben verleend hebben groot belang bij de rentabiliteit), leveranciers (als zij
leveren op krediet ook belang bij rentabiliteit en solvabiliteit, groeit het bedrijf dan stijgt hun afzet aan bedrijf).
Indirecte stakeholders: wat minder betrokken bij de onderneming zoals: omwonende, milieugroepen,
overheden en maatschappij als geheel. Zij hechten vooral waarde aan: maatschappelijk verantwoord
ondernemen. People: welzijn van medewerkers maar ook van de mensen in de omgeving. Planet:
duurzaamheid. Profit: onderneming moet kunnen voorbestaan op verantwoorden manier.
, Douma hoofdstuk 3 omgevingsanalyse.
Een bedrijf heeft een algemene omgeving en een taakomgeving
Algemene omgeving (generieke bril): externe omgevingsfactoren die niet behoren tot de taakomgeving
DESTEP:
Demografische, economische (conjunctuur), sociaal-culturele, technologische, ecologische, politieke factoren.
Taakomgeving: Een combinatie van het 5 krachtenmodel (concurrentie) en stakeholders. Organisatie of
persoon waarmee de organisatie direct contact heeft: afnemers (verkoopprijs), leveranciers (inkoopprijs),
leveranciers van substituut producten, componenten, kapitaalgoederen, knowhow (deskundigheid). Maar
mogelijk ook vakverenigingen, vakbonden, omwonende of milieugroepen en concurrenten.
3 type omgevingsanalyses:
- Algemene omgevingsanalyse (algemene omgeving) (DESTEP) (generieke bril)
- Stakeholdersanalyse (directe omgeving) (interne en externe stakeholders) (politieke bril)
- Bedrijfstakanalyse (vijfkrachtenmodel) (directe omgeving). (Economische bril)
(Arbeidsmarktanalyse: vraag & aanbod (employer brand), wordt in dit boek niet behandeld)
Bedrijfstak: verzameling van ondernemingen die gelijksoortige producten/diensten aanbieden op basis van
gelijksoortige technologie.
Bedrijfstakanalyse: bekijkt de strategische positie van een onderneming t.o.v. de concurrentiekrachten en
verhoudingen (marktstructuur, grote/kleine spelers) in een bedrijfstak (ondernemingen met gelijksoortige
producten/diensten/technologie). En om inzicht te krijgen hoe de markt in bedrijfstak functioneert en
hoeveel risico de markt met zich meebrengt. (Relatie tussen vraag/aanbod van producten.
Rent onderneming= rent bedrijfstak + (verschil tussen rent. Onderneming en rent. Bedrijfstak).
Rentabiliteit van onderneming hangt dus sterk samen met rentabiliteit van de bedrijfstak.
Prognose de toekomstige rentabiliteit van onderneming:
1. Hoe zal de rentabiliteit van de bedrijfstak ontwikkelen? (Dit hoofdstuk 3).
2. Is ons concurrentievoordeel verdedigbaar? (Zullen we dit voordeel kunnen vasthouden) (hoofdstuk 4)
