Samenvatting Veranderkunde
Hoorcollege 1
Hoofdstuk 2
Organisatie
Doelgericht samenwerkingsverband en is meestal gericht op continuïteit.
De leiding in een organisatie zou ervoor moeten zorgen dat de doelstellingen
worden verbonden aan de mensen en de middelen binnen een organisatie.
Organisatiekunde houdt zich bezig met de vraag wel organisatieontwerp het
meest geschikt is om het beleid van de organisatie uit te voeren om zodoende
haar doelen te realiseren.
Organisatieontwikkeling is het vermogen van een organisatie om zich aan te
passen aan externe ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn.
Organisatieverandering heeft betrekking op het (in korte tijd) ingrijpend wijzigen
van processen en ondersteunende structuur van een arbeidsorganisatie, centraal
aangestuurd door het management.
Bij organisatieverandering gaat het om een tweetal vragen:
- Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
- Hoe gaan we dit aanpakken?
In dit vak ligt de focus op geplande veranderingen.
Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten die gericht
zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen.
Ontwikkeling van het denken over verandermanagement
1. Periode 1.
Kurt Lewin (1951) mogen we beschouwen als de grondlegger van de
Planned Change. Hij heeft een 3 fasen model voor geplande verandering
ontwikkeld.
a. Fase 1: Unfreeze of losmaken. Huidig gedrag afleren en rijp maken
voor verandering.
b. Fase 2: Move/change of veranderen. Verandering van mentaliteit,
houding en gedrag.
, c. Fase 3: Refreeze of stabiliseren. Institutionaliseren van verandering;
verankeren nieuw evenwicht.
Postmoderne kijk op organiseren
Organisaties kun je deels ontwerpen:
- Structuur, systemen en spelregels.
- Chain of command, unity of command.
Maar in de praktijk werkt een organisatie als een sociaal construct.
Waarom is veranderen zo gecompliceerd?
1. Losjes gekoppelde systemen (Weick).
a. Ambiguïteiten in organisaties: dubbelzinnigheid. Alles is niet zo
duidelijk als je zou verwachten.
i. Doelstellingen zijn onduidelijk of vaag, mensen geven er hun
eigen uitleg aan.
ii. Technologie: de manier waarop mensen hun werk uitvoeren.
Processen zijn onduidelijk of contraproducties. Mensen pakken
het werk op hun eigen manier aan, elke leraar bijvoorbeeld
heeft zijn eigen manier van lesgeven.
iii. Participatie: wie praat er mee over wat? Wie beslist er nu?
Wie zit bij welke vergadering en wat zegt dat?
b. Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag.
i. Opvattingen volgen gedrag in plaats van dat ze eraan vooraf
gaan.
ii. Strategieën en plannen leiden tot beleidsstukken in plaats
van veranderingen in de praktijk.
iii. Beter om eens te denken over expliciteren van gedrag, dan
komen opvattingen vanzelf boven water.
c. Vuilnisvatbesluitvorming (Cohen, March en Olsen).
i. Vuilnisvaten vol onopgeloste vragen en problemen.
ii. Nooit opgelost maar overgestort in grotere vaten.
iii. Nieuwe vaten in plaats van oplossingen.
iv. Probleem van individu wordt probleem van planning, team,
manager, organisatie, maatschappelijke opvattingen etc.
v. Als het vuilnisvatgehalte niet te hoog is, kan er een gesprek
aangegaan worden over losse koppelingen om deze hechter
te maken en hierbij te focussen op zichtbaar gedrag.
Feedback op gedrag om van elkaar te leren.
vi. Als het vuilnisvatgehalte te hoog is, is ontwikkeling niet
mogelijk doordat er geen samenhang is en een
geaccepteerde niet-samenwerking. Kan alleen doorbroken
worden door flinke externe aanleiding.
d. Implicaties voor de veranderaar.
i. Met autonome kernen heeft een organisatie geen eenduidige
koers en er is continu wisselwerking om identiteit en richting
te vinden.
1. Rationele top down beslissingen werken niet.
2. Er moet een verband gelegd worden tussen
doelstellingen – uitvoering – leren – competenties.
2. Managen en gemanaged worden.
a. Autonome medewerkers en hiërarchische managers.
i. Professionals:
1. Hoge mate van autonomie: werk, ontwikkeling, omgang
met klanten.
Hoorcollege 1
Hoofdstuk 2
Organisatie
Doelgericht samenwerkingsverband en is meestal gericht op continuïteit.
De leiding in een organisatie zou ervoor moeten zorgen dat de doelstellingen
worden verbonden aan de mensen en de middelen binnen een organisatie.
Organisatiekunde houdt zich bezig met de vraag wel organisatieontwerp het
meest geschikt is om het beleid van de organisatie uit te voeren om zodoende
haar doelen te realiseren.
Organisatieontwikkeling is het vermogen van een organisatie om zich aan te
passen aan externe ontwikkelingen die voor haar continuïteit belangrijk zijn.
Organisatieverandering heeft betrekking op het (in korte tijd) ingrijpend wijzigen
van processen en ondersteunende structuur van een arbeidsorganisatie, centraal
aangestuurd door het management.
Bij organisatieverandering gaat het om een tweetal vragen:
- Wat moet er in de organisatie worden veranderd?
- Hoe gaan we dit aanpakken?
In dit vak ligt de focus op geplande veranderingen.
Verandermanagement is het effectief sturing geven aan activiteiten die gericht
zijn op het aanpassen van een organisatie aan strategische wijzigingen.
Ontwikkeling van het denken over verandermanagement
1. Periode 1.
Kurt Lewin (1951) mogen we beschouwen als de grondlegger van de
Planned Change. Hij heeft een 3 fasen model voor geplande verandering
ontwikkeld.
a. Fase 1: Unfreeze of losmaken. Huidig gedrag afleren en rijp maken
voor verandering.
b. Fase 2: Move/change of veranderen. Verandering van mentaliteit,
houding en gedrag.
, c. Fase 3: Refreeze of stabiliseren. Institutionaliseren van verandering;
verankeren nieuw evenwicht.
Postmoderne kijk op organiseren
Organisaties kun je deels ontwerpen:
- Structuur, systemen en spelregels.
- Chain of command, unity of command.
Maar in de praktijk werkt een organisatie als een sociaal construct.
Waarom is veranderen zo gecompliceerd?
1. Losjes gekoppelde systemen (Weick).
a. Ambiguïteiten in organisaties: dubbelzinnigheid. Alles is niet zo
duidelijk als je zou verwachten.
i. Doelstellingen zijn onduidelijk of vaag, mensen geven er hun
eigen uitleg aan.
ii. Technologie: de manier waarop mensen hun werk uitvoeren.
Processen zijn onduidelijk of contraproducties. Mensen pakken
het werk op hun eigen manier aan, elke leraar bijvoorbeeld
heeft zijn eigen manier van lesgeven.
iii. Participatie: wie praat er mee over wat? Wie beslist er nu?
Wie zit bij welke vergadering en wat zegt dat?
b. Losse koppeling tussen opvattingen en gedrag.
i. Opvattingen volgen gedrag in plaats van dat ze eraan vooraf
gaan.
ii. Strategieën en plannen leiden tot beleidsstukken in plaats
van veranderingen in de praktijk.
iii. Beter om eens te denken over expliciteren van gedrag, dan
komen opvattingen vanzelf boven water.
c. Vuilnisvatbesluitvorming (Cohen, March en Olsen).
i. Vuilnisvaten vol onopgeloste vragen en problemen.
ii. Nooit opgelost maar overgestort in grotere vaten.
iii. Nieuwe vaten in plaats van oplossingen.
iv. Probleem van individu wordt probleem van planning, team,
manager, organisatie, maatschappelijke opvattingen etc.
v. Als het vuilnisvatgehalte niet te hoog is, kan er een gesprek
aangegaan worden over losse koppelingen om deze hechter
te maken en hierbij te focussen op zichtbaar gedrag.
Feedback op gedrag om van elkaar te leren.
vi. Als het vuilnisvatgehalte te hoog is, is ontwikkeling niet
mogelijk doordat er geen samenhang is en een
geaccepteerde niet-samenwerking. Kan alleen doorbroken
worden door flinke externe aanleiding.
d. Implicaties voor de veranderaar.
i. Met autonome kernen heeft een organisatie geen eenduidige
koers en er is continu wisselwerking om identiteit en richting
te vinden.
1. Rationele top down beslissingen werken niet.
2. Er moet een verband gelegd worden tussen
doelstellingen – uitvoering – leren – competenties.
2. Managen en gemanaged worden.
a. Autonome medewerkers en hiërarchische managers.
i. Professionals:
1. Hoge mate van autonomie: werk, ontwikkeling, omgang
met klanten.
