Samenvatting colleges Public Management
College 1 - Public management
Wens en realiteit
transformeren, innoveren, aansluiten bij de burger. En alles integraal.
maar werelden van verschil in het sociale domein
tegengestelde doelen
verschillende waarden
verschillende taal
Theoretisch kader voor de complexe werkelijkheid besturen is moeilijk;
is New Public Management het antwoord?
Het geven van beloning op prestaties is dat het antwoord?
Dit gaat zo in de sociale sectoren (jeugdzorg bijv) maar ook in andere sectoren is dit zo. Bijv
bij overheden en bij de private markt.
3 basismechanismen van sturen:
Sturen, kopen, overleggen
Sturen: Wie weet wat, je hebt een baas en
een onderdaan. De wat en hoe wordt
bepaald door de baas. Alles wordt bepaald
door de baas en de onderdaan voert enkel
uit. Sturen op input, je zegt wat ze moeten
doen, welke handelingen er uitgevoerd
moeten worden.
Kopen: De baas weet niet precies hoe hij
‘een hamburger’ maakt. Hij wil een
hamburger maar weet niet hoe. Hij weet wat hij wil maar hoe je dat doet laat hij over aan de
uitvoerder. De manier waarop je leidinggeeft geeft heeft te maken met hoeveel je weet.
Overleggen: Je weet niet precies wat je wil als baas. De uitvoerder snapt wat er moet
gebeuren. De kennis ligt aan de onderkant.
- Hier staat dus: hoe ingewikkelder de kennis, hoe meer je moet schuiven van sturen,
naar kopen, naar overleggen
- bij kopen mooie rol {baas}: sturen!bepalen van [doel]“betalen & bepalen”
- bij kopen mooie rol {uitvoerder}: uitvoeren! capaciteit gebruiken en doel [realiseren]“
doen waarvoor betaald wordt
Sturingsvormen, een mooi midden?
New Public Management is sturing via kopen maar is de benodigde kennis echt ‘gemiddeld
ingewikkeld’?
Heeft de baas de kennis om het doel te bepalen en zo te sturen? En gebruikt de uitvoerder
zijn capaciteit om het doel uit te voeren?
Moeilijk vast te stellen: er is tweezijdigeinformatie-asymmetrie (komt nog terug) de
uitdaging om te besturen is veel ingewikkelder
Daarom leidt New Public Management tot problemen.
1
,Sturingsmechanisme
is de sturingsvorm kopen een ideaal midden? Nee want er zijn verschillende eisen →
performance, professionalism, politics
We willen dat er geleverd wordt
We willen dat mensen hun kennis erin stoppen
Wij zeggen wat er moet gebeuren.
Deze drie doelstellingen passen niet op iedere situatie. En er horen steeds andere
sturingsmechanismen bij.
abstracte afspraak ≠ concrete werkelijkheid
Besturen is overbruggen van deze afspraak, maar je kan het van bovenaf niet goed zien.
Performance:
‘Gewoon’ doelstellingen behalen, maar…
Politics
Wat voor doelstellingen?
Professionalism:
Wat brengt die professional eigenlijk in?
Als cliënt kan je niet om de uitvoerder heen maar als baas kan
je ook niet om de uitvoerder heen.
tweezijdigeinformatie-asymmetrie
Dit gaat niet enkel om de publieke sector. Besturen en organiseren is overal. Het gaat om
mechanismen van sturing. Zie kernthema’s, X en Y organisatie. Zie ook beleid en
besluitvorming.
Als het simpel is, kun je simpel sturen.
Als het moeilijk is, kan het aan twee kanten moeilijk zijn
Weten we niet goed wat we willen? Zijn we het niet echt eens?
> bij de gemeente: welke doelstellingen streven we na in het sociaal domein? gemeentelijke
politiek ... grote verschillen tussen gemeenten
>bij bv. philips: wat moet onze productstrategie zijn? blijven we breed om risico’s te kunnen
opvangen? of worden we smalle specialist? ... philips werd health tech
Waar kijken we naar?
money & materials – experts & clients – ideas & attention
Hoe organiseren of managen we dan?
productivity – professional autonomy – political agendas
En wat streven we na?
efficiency – quality – legitimacy
hc2 waar komt npm vandaan? waarom npm?
hc3 hoe werkt het? modellen van npm
hc4 wat doet het? effecten van npm
hc5 wat doet het? welke waarden ‘produceert’ npm?
hc6 en wat nu? komt er iets na npm?
2
,New Public Management hoort bij een bepaalde tijd, wat vonden mensen in die tijd goed en
wat vonden ze niet goed. Het gevoel van controle is belangrijk, een dashboard laten zien.
Mensen hebben een gevoel van controle door dashboards. Met die manier van denken is er
een emotie ontstaan.
Het leiden van de markt werd als inspiratie gebruikt voor de publieke sector. We moeten die
ook als een bedrijf gaan organiseren.
Hoe is New Public Management door de
jaren heen veranderd
1. Eerste beweging, overheden als
markt neergezet.
2. Worden op afstand geplaatst, ze
horen nog wel bij de publieke sector maar
opereren zelfstandig
3. Mechanisme binnen alle
overheidsdiensten, wanneer er een
bepaalde helderheid is.
4. Het wordt vormgegeven in een
project, in een tijdelijk iets. Met een begin en
een eind. Partnerschap tussen publiek en privaat
5. Gericht op ICT, digitaliseren van de publieke sector.
* ‘Alle neuzen zelfde kant’filosofie projectorganisaties staat soms haaks op noodzaak
flexibiliteit om mee te bewegen met locale ontwikkelingen;
•‘Projectorganisaties op afstand gaan ook dingen doen die minister in ‘afstemming’ met
partners misschien niet echt wil’;
•‘Alles wat niet meetbaar is in project -zoals afstemming-lijkt niet relevant te zijn voor
ministerie en levert geen budget op’;
•‘Partnerschap met aannemers lijkt ideaal, maar partijen zijn nooit gelijkwaardig’. Als de brug
omvalt is de aannemer aansprakelijk…
•‘Digitalisering & transparant project is ook mooi maart maakt project ook kwestbaar voor
‘kwaadwillenden’
3
, College 2 - Public Management
Management als antwoord op sturingsproblemen?
New Public Management moet een overbrugging zijn van de sturingsproblemen die er zijn.
Het sturingsprobleem is het probleem en een oplossing voor dat probleem zou kunnen zijn
‘New Public Management’. → Hoe brengen we beleidsvorming en beleidsuitvoering bij
elkaar?
Wat is het probleem met besturen? → Noordegraaf zegt op p. 19:
- ‘structuren en procedures zijn heel belangrijk om binding van uitvoering aan doelen
te bereiken (strategie en uitvoering op elkaar passen)’ maar... ze garanderen niet de
verwezenlijking van de doelstellingen.'
- Er is dus een gat dat moeilijk te overbruggen is vooral:
→ Wanneer doelen ambitieus zijn (zie HC1: onduidelijke doelen)
→ en behoeften worden betwist (oftewel de doelen die worden gesteld komen niet
overeen met wat er in de werkelijkheid aan de hand is) (Zie HC1: belang van
professional in uitvoering)
→ en wanneer de (organisatorische) omgeving gecompliceerd is
- Dan moeten we begrijpen hoe de betrokken actoren handelen en welke praktijken en
processen in de praktijk plaatsvinden.’
‘Goals’ en ‘Needs’ zijn niet hetzelfde, de goals liggen aan de kant van de baas en de needs
aan de kant van de uitvoerders/klanten.
Kortom, je moet niet verwachten dat de afspraak ‘Jij doet wat ik zeg’ ook echt ertoe leidt dat
de uitvoerder ook echt doet wat de baas zegt. En dan is de vraag, wat doet die dan wel?
Je zou kunnen zeggen dat die uitspraak van Noordegraaf een dubbele uitspraak is, hij gaat
namelijk over de werkelijkheid en over de wetenschap.
- Ingewikkelde doelen, uitvoering en de omgeving maken de besturing van de
beleidsuitvoering moeilijk → Daarom NPM in de werkelijkheid
Omdat de ander niet vanzelf doet wat jij wil, moet je hem sturen via prikkels
- Ingewikkelde doelen, uitvoering en de omgeving maken de besturing van de
beleidsuitvoering moeilijk → Daarom NPM in de wetenschap
Omdat de ander niet vanzelf doet wat jij wil (trouwens ook niet als je stuurt via
prikkels), moet je begrijpen wie waarom op welke manier handelt
Wat is beleid?
Beleid is een set doeleinden en middelen → Hoogerwerf’s klassieke definitie
- Ik wil een brug (doel), daartoe betaal ik zoveel miljoen aan een constructiebedrijf om
te bouwen (middel)
- ik wil zorg volgens een bepaalde indicatie (doel), daartoe geef ik opdracht aan
zorgaanbieders om die zorg dienovereenkomstig uit te voeren (middel)
Dit is een simpel (en misschien wel een naïef) idee van wat beleid inhoudt. Je vergeet
namelijk een belangrijk onderdeel:
Beleid is ook een setje posities / actoren
- (doel) beleidsmaker wil… Positie 1: Opdrachtgever
- (middel) uitvoerder voert uit Positie 2: Opdrachtnemer
4
College 1 - Public management
Wens en realiteit
transformeren, innoveren, aansluiten bij de burger. En alles integraal.
maar werelden van verschil in het sociale domein
tegengestelde doelen
verschillende waarden
verschillende taal
Theoretisch kader voor de complexe werkelijkheid besturen is moeilijk;
is New Public Management het antwoord?
Het geven van beloning op prestaties is dat het antwoord?
Dit gaat zo in de sociale sectoren (jeugdzorg bijv) maar ook in andere sectoren is dit zo. Bijv
bij overheden en bij de private markt.
3 basismechanismen van sturen:
Sturen, kopen, overleggen
Sturen: Wie weet wat, je hebt een baas en
een onderdaan. De wat en hoe wordt
bepaald door de baas. Alles wordt bepaald
door de baas en de onderdaan voert enkel
uit. Sturen op input, je zegt wat ze moeten
doen, welke handelingen er uitgevoerd
moeten worden.
Kopen: De baas weet niet precies hoe hij
‘een hamburger’ maakt. Hij wil een
hamburger maar weet niet hoe. Hij weet wat hij wil maar hoe je dat doet laat hij over aan de
uitvoerder. De manier waarop je leidinggeeft geeft heeft te maken met hoeveel je weet.
Overleggen: Je weet niet precies wat je wil als baas. De uitvoerder snapt wat er moet
gebeuren. De kennis ligt aan de onderkant.
- Hier staat dus: hoe ingewikkelder de kennis, hoe meer je moet schuiven van sturen,
naar kopen, naar overleggen
- bij kopen mooie rol {baas}: sturen!bepalen van [doel]“betalen & bepalen”
- bij kopen mooie rol {uitvoerder}: uitvoeren! capaciteit gebruiken en doel [realiseren]“
doen waarvoor betaald wordt
Sturingsvormen, een mooi midden?
New Public Management is sturing via kopen maar is de benodigde kennis echt ‘gemiddeld
ingewikkeld’?
Heeft de baas de kennis om het doel te bepalen en zo te sturen? En gebruikt de uitvoerder
zijn capaciteit om het doel uit te voeren?
Moeilijk vast te stellen: er is tweezijdigeinformatie-asymmetrie (komt nog terug) de
uitdaging om te besturen is veel ingewikkelder
Daarom leidt New Public Management tot problemen.
1
,Sturingsmechanisme
is de sturingsvorm kopen een ideaal midden? Nee want er zijn verschillende eisen →
performance, professionalism, politics
We willen dat er geleverd wordt
We willen dat mensen hun kennis erin stoppen
Wij zeggen wat er moet gebeuren.
Deze drie doelstellingen passen niet op iedere situatie. En er horen steeds andere
sturingsmechanismen bij.
abstracte afspraak ≠ concrete werkelijkheid
Besturen is overbruggen van deze afspraak, maar je kan het van bovenaf niet goed zien.
Performance:
‘Gewoon’ doelstellingen behalen, maar…
Politics
Wat voor doelstellingen?
Professionalism:
Wat brengt die professional eigenlijk in?
Als cliënt kan je niet om de uitvoerder heen maar als baas kan
je ook niet om de uitvoerder heen.
tweezijdigeinformatie-asymmetrie
Dit gaat niet enkel om de publieke sector. Besturen en organiseren is overal. Het gaat om
mechanismen van sturing. Zie kernthema’s, X en Y organisatie. Zie ook beleid en
besluitvorming.
Als het simpel is, kun je simpel sturen.
Als het moeilijk is, kan het aan twee kanten moeilijk zijn
Weten we niet goed wat we willen? Zijn we het niet echt eens?
> bij de gemeente: welke doelstellingen streven we na in het sociaal domein? gemeentelijke
politiek ... grote verschillen tussen gemeenten
>bij bv. philips: wat moet onze productstrategie zijn? blijven we breed om risico’s te kunnen
opvangen? of worden we smalle specialist? ... philips werd health tech
Waar kijken we naar?
money & materials – experts & clients – ideas & attention
Hoe organiseren of managen we dan?
productivity – professional autonomy – political agendas
En wat streven we na?
efficiency – quality – legitimacy
hc2 waar komt npm vandaan? waarom npm?
hc3 hoe werkt het? modellen van npm
hc4 wat doet het? effecten van npm
hc5 wat doet het? welke waarden ‘produceert’ npm?
hc6 en wat nu? komt er iets na npm?
2
,New Public Management hoort bij een bepaalde tijd, wat vonden mensen in die tijd goed en
wat vonden ze niet goed. Het gevoel van controle is belangrijk, een dashboard laten zien.
Mensen hebben een gevoel van controle door dashboards. Met die manier van denken is er
een emotie ontstaan.
Het leiden van de markt werd als inspiratie gebruikt voor de publieke sector. We moeten die
ook als een bedrijf gaan organiseren.
Hoe is New Public Management door de
jaren heen veranderd
1. Eerste beweging, overheden als
markt neergezet.
2. Worden op afstand geplaatst, ze
horen nog wel bij de publieke sector maar
opereren zelfstandig
3. Mechanisme binnen alle
overheidsdiensten, wanneer er een
bepaalde helderheid is.
4. Het wordt vormgegeven in een
project, in een tijdelijk iets. Met een begin en
een eind. Partnerschap tussen publiek en privaat
5. Gericht op ICT, digitaliseren van de publieke sector.
* ‘Alle neuzen zelfde kant’filosofie projectorganisaties staat soms haaks op noodzaak
flexibiliteit om mee te bewegen met locale ontwikkelingen;
•‘Projectorganisaties op afstand gaan ook dingen doen die minister in ‘afstemming’ met
partners misschien niet echt wil’;
•‘Alles wat niet meetbaar is in project -zoals afstemming-lijkt niet relevant te zijn voor
ministerie en levert geen budget op’;
•‘Partnerschap met aannemers lijkt ideaal, maar partijen zijn nooit gelijkwaardig’. Als de brug
omvalt is de aannemer aansprakelijk…
•‘Digitalisering & transparant project is ook mooi maart maakt project ook kwestbaar voor
‘kwaadwillenden’
3
, College 2 - Public Management
Management als antwoord op sturingsproblemen?
New Public Management moet een overbrugging zijn van de sturingsproblemen die er zijn.
Het sturingsprobleem is het probleem en een oplossing voor dat probleem zou kunnen zijn
‘New Public Management’. → Hoe brengen we beleidsvorming en beleidsuitvoering bij
elkaar?
Wat is het probleem met besturen? → Noordegraaf zegt op p. 19:
- ‘structuren en procedures zijn heel belangrijk om binding van uitvoering aan doelen
te bereiken (strategie en uitvoering op elkaar passen)’ maar... ze garanderen niet de
verwezenlijking van de doelstellingen.'
- Er is dus een gat dat moeilijk te overbruggen is vooral:
→ Wanneer doelen ambitieus zijn (zie HC1: onduidelijke doelen)
→ en behoeften worden betwist (oftewel de doelen die worden gesteld komen niet
overeen met wat er in de werkelijkheid aan de hand is) (Zie HC1: belang van
professional in uitvoering)
→ en wanneer de (organisatorische) omgeving gecompliceerd is
- Dan moeten we begrijpen hoe de betrokken actoren handelen en welke praktijken en
processen in de praktijk plaatsvinden.’
‘Goals’ en ‘Needs’ zijn niet hetzelfde, de goals liggen aan de kant van de baas en de needs
aan de kant van de uitvoerders/klanten.
Kortom, je moet niet verwachten dat de afspraak ‘Jij doet wat ik zeg’ ook echt ertoe leidt dat
de uitvoerder ook echt doet wat de baas zegt. En dan is de vraag, wat doet die dan wel?
Je zou kunnen zeggen dat die uitspraak van Noordegraaf een dubbele uitspraak is, hij gaat
namelijk over de werkelijkheid en over de wetenschap.
- Ingewikkelde doelen, uitvoering en de omgeving maken de besturing van de
beleidsuitvoering moeilijk → Daarom NPM in de werkelijkheid
Omdat de ander niet vanzelf doet wat jij wil, moet je hem sturen via prikkels
- Ingewikkelde doelen, uitvoering en de omgeving maken de besturing van de
beleidsuitvoering moeilijk → Daarom NPM in de wetenschap
Omdat de ander niet vanzelf doet wat jij wil (trouwens ook niet als je stuurt via
prikkels), moet je begrijpen wie waarom op welke manier handelt
Wat is beleid?
Beleid is een set doeleinden en middelen → Hoogerwerf’s klassieke definitie
- Ik wil een brug (doel), daartoe betaal ik zoveel miljoen aan een constructiebedrijf om
te bouwen (middel)
- ik wil zorg volgens een bepaalde indicatie (doel), daartoe geef ik opdracht aan
zorgaanbieders om die zorg dienovereenkomstig uit te voeren (middel)
Dit is een simpel (en misschien wel een naïef) idee van wat beleid inhoudt. Je vergeet
namelijk een belangrijk onderdeel:
Beleid is ook een setje posities / actoren
- (doel) beleidsmaker wil… Positie 1: Opdrachtgever
- (middel) uitvoerder voert uit Positie 2: Opdrachtnemer
4
