Samenvatting Succesvol adviseren in bestuurlijke organisaties

Succesvol adviseren in bestuurlijke organisaties

Ruck, B. (2018). Succesvol adviseren in bestuurlijke organisaties. Amsterdam: Boom Uitgevers.

Hoofdstuk 1: Welkom in de belangenfabriek
In dit boek is de lezer Anne die beweegt in de belangenfabriek. Een bestuursvoorstel is een
voorstel waarvan de bestuurder wordt verzocht om er 'ja' op te zeggen. Een bestuursvoorstel moet
je bestuurder helpen in het maken van een belangenafweging. Het is aan de adviseur om de
belangen goed in kaart te brengen. De kwaliteit van genomen besluiten hangt in belangrijke mate
samen met aangeleverde feiten. Argumentatieleer is gericht op het in kaart brengen van
argumenten in een samenhangend betoog. Retorica gaat echter vaker om gelijk krijgen dan om
gelijk hebben. Klassieke retorici stelden tweeduizend jaar terug dat de redenaar-een over drie
stijlmiddelen beschikt namelijk ethos, pathos en logos:
 Ethos (geloofwaardigheid);
 Pathos (opwekken van gevoelens);
 Logos (redenering).

Vooral pathos wordt nog wel eens onderschat. Dit is het vermogen om het betoog een emotionele
lading mee te geven. Breinwetenschappen bevat onder andere het onderzoek naar perceptie of
waardering. Framing kan daarin een grote rol spelen. De woorden die je kiest om een gebeurtenis
te beschrijven, kunnen van grote invloed zijn op hoe mensen de gebeurtenis ervaren. Ook is het
van belang om concrete informatie aan te leveren. Abstracte informatie kan soms misleidend zijn,
doordat het soms niet de juiste gegevens bevat.

Hoofdstuk 2: De Belangenfabriekmethode
De methode die bij de belangenfabriek wordt gebruikt is hieronder grafisch weergegeven:




In het model zijn de aanleiding (A), het bestuurlijk belang (B) en de centrale vraag (C) van belang.
De vraagstelling hoeft niet per definitie voort te komen uit een probleem. Een bestuurder heeft in
de keuze voor een oplossing zowel met kaders als met belangen te maken. Het is daarbij belangrijk
dat de baten en de lasten van ene besluit eerlijk verdeeld worden. Uiteindelijk komen uit de
inventarisatie van kaders en belangen een aantal mogelijkheden naar voren. Een van de opties is
het advies dat het meest geschikt lijkt en wat dus ook het adviesbesluit is richting de bestuurder.

Bij de belangenfabriek worden een aantal kernbegrippen gehanteerd te weten:
(Beleids)doel: Hetgeen de bestuurlijke organisatie wil bereiken in de toekomst. Dit is vaak het
gevolg van een reeks opeenvolgende resultaten;
 (Beoogd) maatschappelijk resultaat: Wat met een specifiek besluit moet worden bereikt.
Het is de gewenste nieuwe werkelijkheid;
 Effect: Wat naast het maatschappelijk resultaat eventuele voor- en nadelen zijn van het
besluit. Dit gaat dus over de beoogde verandering, maar ook over neveneffecten;
 Vraagstelling, centrale vraag: Vraag die in het bestuursvoorstel wordt beantwoord;
 Probleemstelling: Deze term wordt bij de belangenfabriek niet gebruikt. Een vraag hoeft
namelijk lang niet altijd voort te komen uit een probleem.

Beleidsdoelstellingen worden doorgaans vastgelegd in een bestuursakkoord, een
programmabegroting of een beleidsnota. Het is in het beschrijven van de situatie belangrijk om
gebruik te maken van de maximale bijdrage. Dit houdt in dat je niet voor mensen invult wat hun
belangen zijn, maar dat je ze erover bevraagd. Als alle feiten en belangen in kaart zijn gebracht,
wordt het bestuursvoorstel geschreven. Hiervoor hanteert de belangenfabriek het volgende format:
 Geadviseerd besluit;
 Inleiding inclusief abc (aanleiding, bestuurlijk belang en centrale vraag);
 Maatschappelijk resultaat;

,  Kader;
 Argumentatie;
 Maatschappelijk draagvlak;
 Financiële aspecten;
 Communicatie van besluit;
 Realisatie.

Het bestuursvoorstel moet aansluiten bij de informatiebehoefte die de lezer heeft. Dit houdt in dat
de conclusie vooraan komt te staan.

Hoofdstuk 3: ABC’tje en maatschappelijk resultaat
Het abc'tje (aanleiding, bestuurlijk belang en centrale vraag) is een methode om je in de
bestuurder te kunnen verplaatsen. De aanleiding is de trigger die om bestuurlijke aandacht vraagt.
Een aanleiding kan dus niet zijn dat er al jaren ongelukken gebeuren op een bepaald kruispunt. In
dat geval zal een bestuurder zich afvragen waarom het voorstel dan op dat specifieke moment
wordt gepresenteerd en waarom het urgent is. Daarbij is het wel van belang dat een aanleiding
niet enkel in procedurele termen wordt beschreven. Een voorbeeld van hoe het niet moet is dus dat
de aanleiding het moment is waarop een stuk op de bestuurlijke agenda staat. Het is altijd een
combinatie van het momentum en de werkelijkheid. Het moment kan bijvoorbeeld zijn dat iemand
over iets klaagt en de werkelijkheid gaat over een beschrijving van de ongewenste situatie. Een
ezelsbruggetje bij het beschrijven van de aanleiding is 'moment weg is tekst weg'.

Bij het belang gaat het over het maatschappelijke belang en niet om het politieke belang. Een
belang kan dus niet zijn om de draagvlak onder de bevolking te vergroten voor een bepaald
besluit. Het gaat ook niet over procesbelangen zoals het maken van een afweging of het komen tot
een besluit. Wel is het van belang om bestuurders uitsluitend besluiten te laten nemen over zaken
waartoe ze bevoegd zijn. Bij het bepalen van een advies, kunnen er verschillende vragen op tafel
komen zoals kennisvragen, oordeelsvragen en actievragen. De eerste stap is echter om te kijken
naar de duiding van een bepaald onderwerp en welk belang er speelt. Om tot de centrale vraag te
komen, moet je een beeld hebben van wat voor de lezers een wenselijk scenario is. Ook is het in
een advies wenselijk om uit te gaan van een actievraag of in ieder geval een oordeelsvraag. Een
kennisvraag kan leiden tot verkeerde besluiten, doordat feiten altijd bezien moeten worden binnen
een bepaalde context. Voor het bepalen van de centrale vraag kan gebruik worden gemaakt van de
centrale vragengenerator.

Daarbij is het de bedoeling om een aanloop te verbinden aan een actie. Een voorbeeld hiervan is
de vraag 'Wat moet de gemeente doen om geluidsoverlast tegen te gaan?' De aanloop is daarbij de
vraag 'Wat moet de gemeente doen....' en de actie is '....om geluidsoverlast tegen te gaan'. Een
centrale vraag is nadrukkelijk niet om akkoord te gaan met een besluit. Het spreekt voor zich dat
je een advies voorlegt met de bedoeling dat het advies wordt overgenomen. Uiteindelijk is het de
bedoeling om te komen tot een beoogd maatschappelijk resultaat. Dit is een resultaat voor
mensen, dat concreet geformuleerd is en waarbij een besluit een middel is om tot dat resultaat te
komen.

Hoofdstuk 4: Kaders en belangen
Het kader is een verzameling van normatieve afspraken (gebod of verbod) die fungeert als afbakening
voor de vraagstelling. Dit zijn afspraken waar de adviseur en ook de beslisser aan gebonden zijn.
Deze afspraken zijn gemaakt door daartoe bevoegde gremia. Kaderstellende uitspraken zijn
doorgaans niet gebonden aan het onderwerp, maar aan de centrale vraag. Dit onderscheid is van
belang om te bepalen of een kader wel relevant is voor de centrale, of dat het weliswaar betrekking
heeft op het onderwerp, maar voor de centrale vraag niet van belang is. Bij een advies gaat de
bestuurder er doorgaans vanuit dat er aan de kaders wordt voldaan. Dit moet wel controleerbaar zijn.
Vervolgens is het van belang om de belanghebbenden in beeld te brengen. Daarbij is het ook van
belang om hun belang te concretiseren met cijfers. Als er bijvoorbeeld sprake is van verkeersoverlast
door een bierfiets, is het van belang om na te gaan hoe vaak er sprake is van overlast, hoeveel files
de bierfiets veroorzaakt en wat de lengte is van de files. Daarnaast kan het bijvoorbeeld ook goed zijn
om te weten hoeveel de bierfietsondernemer omzet. Bestuurders en in het bijzonder ervaren
bestuurders zitten niet altijd te wachten op analyses die ze zelf ook kunnen maken. Ook zoeken ze
doorgaans niet de informatie die beschikbaar is via openbare bronnen. Ze zoeken feiten en daarbij
hechten ze veel waarde aan inside informatie.